人力资源总监HR十项具体工作.docx
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人力资源总监HR十项具体工作
人力资源总监 HR 十项具体工作
中国人民大学彭剑锋教授
大会给了我一个命题作文，就是 HR 工作者如何使自己成为真正的战略伙伴。
我觉得这个题目既虚又实。
虚，因为我们大家都是做企业的，真正到了操作层
面上人力资源管理如何可以真正制成企业战略目标的实现，人力资源管理如何
去影响一个企业的战略决策，影响和驱动一个企业的战略执行，有时候确实难
度很大。
中国目前很多企业还处在机会导向，还没有真正从机会导向转向战略
导向。
人力资源管理真正要参与到企业的战略决策，并影响企业战略的落地，
现在来讲我们咨询了那么多企业还没有达到那种境界。
人力资源管理要真正成为战略伙伴应该说是一种追求，也是一种境界，真
正要做到是很难的。
现在企业的任何人力资源活动现在都在实实在在制成一个
企业战略目标的实现，尤其是中国企业发展到今天都进入了新的战略转型和系
统的变革期，这种战略转型和系统变革对我们的人力资源管理提出了全新的要
求。
中国企业在全球产业分工体系当中，尤其在全球竞争的格局当中，我认为
未来要靠两个最基本的指标。
一个指标就是人均率能不能得到提升，因为只有
提升人均效率你将来才能在给员工涨工资的条件下还有竞争力。
最近我到东莞、
江浙一带去，为什么现在很多企业越来越缺乏竞争能力，就是随着人工成本的
提升，随着劳动者薪酬、水平的提升以后，很多企业缺乏竞争能力。
因为以前
靠的是低劳动力成本的优势，某种程度上是靠剥夺员工而有你的竞争能力。
现
在随着员工薪酬体系的提升，越来越多的企业失去了这种竞争能力。
我们的企
业现在还是靠低劳动力成本优势，没有真正从低劳动力的成本优势转化为人力
资本优势。
什么叫做人力资源，人力资本就是对剩余价值具有索取权的，某种
意义上要分享企业的成功，分享企业的利益，某种意义随着企业经济的发展，
劳动者的工资就得上升。
未来讲如何转化到人力资源优势，然后提高你的效果，
这个就是中国企业未来在全球产业当中能不能从卖力气走向卖产品、卖品牌的
一个关键。
第二个，我们在全球产业分工体系当中拼的是总成本能不能领先，
总成本的领先就是你企业的系统效果。
内部价值链的效率和外部价值链的效率，
某种也是你的供应链效率，企业总体效率的提升才能戴莱尼的总成本领先，只
有总成本领先你在打价格战的时候才能有盈利空间。
如果你的总成本不能领先，
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靠打价格战你一定是拼血本的。
未来企业要想有持续的竞争能力，你就要必须
做到总成本能够领先。
从成本领先涉及到企业总体系统效率的提升。
这两点是中国很多企业都在面临的战略转型。
这种战略转型实际上对我们
的人力资源管理提出了全新的要求，这种要求我想主要体现在几个方面。
第一，
要求人力资源管理、战略管理能力的提升。
如果真正讲人力资源的战略意识有
效转化为人力资源战略管理能力，然后制成企业的核心竞争力形成及企业战略
目标的实现。
未来企业来讲最关键的就是如何提升人力资源的战略管理，尤其
我们现在很多企业新的战略目标确定下来以后，背后所面临的最大困惑就是人
力，就是真正制成企业战略目标所实现的核心人才的短缺，是员工的态度和能
力适应不了这种战略转型和系统变革的要求。
第二点，我认为人力资源系统建
设与人才整体竞争能力的提升。
企业与企业之间的人才竞争不再是靠力量了，
它的背后是靠机制制度的竞争，机制制度背后的竞争是靠你人力资源管理的系
统。
这个就是我们提出来中国企业走到今天来讲要进行人力资源的系统建设，
如何去优化和创新你人力资源的机制，提高整个人力资源管理的系统整合和创
新能力，确立一个企业的整体竞争优势。
就是靠一两个能人的时代已经过去了，
我们要靠组织、机制、制度和组织能力，我们要从各种能力转向组织能力。
这
个就涉及到整个人力资源的机制与系统建设问题，要改变我们过去那种头痛医
头、脚痛医脚的状况，要优化我们人力资源的机制与体系，构建整个人力资源
管理系统的竞争能力。
人力资源管理要进入到系统阶段。
第三点，涉及到人力
资源队伍本身的职业化，以及 HR 部门本身价值定位的问题。
就是如何通过人力
资源管理的专业化与员工队伍的职业化提高我们整个人力资源管理的技术含量，
与人力资源产品、服务产业化的水平。
其实人力资源部来讲本身也是一个企业
人力资源产品与服务的研发和设计机构，你作为人力资源部如何适应企业战略
的需求，如何适应企业业务发展的要求，如何适应现在人才竞争的要求，去研
究和设计这个企业战略业务发展的需求人力资源产品与服务，满足企业与员工
的需求，然后为企业提高率做出贡献，这个就涉及到人力资源管理者目前角色
定位的问题。
就是说人力资源管理如何从过去较低层次真正升华为今天所谈的
主题，就是你的战略管理角色。
一般来讲人力资源管理现在整个企业要扮演的角色是六维角色，核心来讲
你必须是个专家，围绕专家来讲要通过人力资源管理专业化的活动扮演好战略
伙伴角色，变革推动者角色，员工服务者角色，业务伙伴角色，知识管理者的
角色。
就是说人力资源管理要扮演好六种角色，这六种角色首先你要是个专家，
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其次你能够成为战略伙伴，制成一个企业战略目标的实现。
现在企业都处在系
统变革期，你如何成为变革的推动者，如何真正成为员工的服务者，你如何为
员工去提供人力资源的产品与服务，如何把人才当客户，这个就涉及到你如何
成为员工的服务者。
另外就是人事经理，如果你帮助一个企业业务线提升业绩，
如何帮助业务经理去带队伍，去提升他的能力，这个就涉及到如何成为业务伙
伴的问题。
现在来讲，我们所面临的员工很多都是知识型员工，我们如何对一
个人的智慧进行管理。
我们以前主要是对员工的行为进行管理，现在来讲尤其
是面对知识型员工的时候，我们如何对员工进行管理，这个不再是要简单的留
住这个人，更重要是把这个人的智力资源留下来，这样我们就要进行知识管理。
这个是人力资源管理新的发展阶段，就是如何对人的智力进行有效的管理。
一般来讲我们在谈人力资源管理新角色定位的时候，我们主要说有两维角
色模型。
今天要谈的就是战略伙伴，就是人力资源管理者如何真正成为企业的战略
伙伴。
我认为人力资源管理者要成为战略伙伴的话，你首先要清楚 HR 战略伙伴
角色的特点，就是什么叫做战略伙伴，战略伙伴的标志是什么。
我认为人力资
源管理者，或者是人力资源部门真正要成为战略伙伴的话有两个最基本的标志，
一个就是你能不能影响并参与企业的战略决策，也就是人力资源部门能不能通
过人力资源的解决方案影响企业的高层决策，甚至参与企业的战略决策，这是
一个标志。
第二个，就是你能不能支撑一个企业的战略落地，在企业战略落地
的过程通过什么样的人力资源解决方案可以支撑一个企业战略目标的执行，能
够通过人力资源的解决方案帮助这个企业战略能够落地，这个就是战略执行。
人力资源部门要具有扮演好战略伙伴角色的话，我认为标志就是两个。
一个是
你能不能影响和参与企业的战略决策，第二个能不能驱动并支撑企业的战略落
地。
从战略决策到战略执行的过程人力资源部要参与。
这里面关键是什么呢，
就是人力资源管理者要参与战略决策的话，要参与战略决策执行的话就涉及到
你作为人力资源部门，人力资源管理能做出什么样战略性的价值贡献。
最关键
的就是你能不能成为战略伙伴，你能不能为企业的决策、执行做出你人力资源
的战略性价值贡献，我认为这是一个关键点。
你要做出战略性价值贡献的话，
战略伙伴决策对人力资源管理者就提出来新的要求，跟过去不一样了。
首先你
起码要有战略的眼光，你首先作为人力资源管理首先要有战略视野与眼光。
换
句话说，作为人力资源部门的人员，人力资源管理者要跳出人力资源专业职能
去看人力资源，不能埋头种自己的一亩三分地了，你必须要跳出人力资源战略
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人员领域，从整个企业经营、发展的角度去看人力资源的管理问题。
我们必须
要从这个角度思考，如何将人力资源的策略与企业的经营策略结合在一起然后
制成企业战略的实现。
这个对我们人力资源的管理者提出了新的要求，首先你
必须要能解读战略，必须要理解企业的战略。
这时候作为人力资源管理者来讲
就必须要思考企业战略对我们人力资源的管理提出了什么样的要求，第二个你
就必须要领悟企业高层的战略意图，如果企业没有清晰的战略规划，但是我们
可以领悟高层的战略意图。
任何一个企业都是有它的战略思路的，有的可能战
略思路在企业家脑子里，有的战略思路已经变成文本了。
但是作为人力资源管
理如何去领悟高层的战略意图，在这个更高的层面上理解企业家高层的战略意
图，这个也为我们提出了更高的要求。
另外作为人力资源者要熟悉业务，因为你要成为企业战略伙伴的话就必须
要熟悉业务，必须要了解你的员工，甚至了解你的客户，这个就对人力资源管
理的视野和眼光提出了新的要求，你要从封闭式的工作跳出人力资源看人力资
源，站在企业的战略、经营、业务、员工和客户的角度去思考人的问题。
我认
为这是第一点，真正要成为战略伙伴角色的话事业必须要开拓，眼界必须要开
拓。
然后你必须要有能力，必须要有制订企业战略的人力资源规划的能力，以
及支持企业战略落地人力资源的专业管理能力。
就是一个企业要真正扮演战略
伙伴关系的话，你要依据企业的战略确定你人力资源战略的规划，同时通过你
人力资源的专业工具和技术来支撑你的业务，支撑企业战略目标的实现。
这个
就涉及到我们能力的建设问题。
目前来讲人力资源部缺乏战略性人力资源规划
的专业技能，我想不光是我们从事实际工作的人力资源缺乏，包括我们做研究
的也是缺乏基于企业战略来对人力资源进行规划的能力。
现在教科书讲的所谓
能力资源的方法基本上是从经济学的角度来看人力资源的规划技术，这是比较
理想的。
很多学者在研究人力资源规划模型的时候基本上还处在学者自娱自乐
的阶段，它不具备操作性。
所以如何开发出具有操作性的人力资源战略规划的
技术，如何提升整个人力资源部门对人力资源规划的专业能力，应该说这是我
们目前的一个能力。
所以你要扮演战略伙伴的话，就必须提升我们的能力。
第三点，人力资源要真正成为战略伙伴就必须要有客户价值导向与服务，
要基于客户提供人力资源的系统解决方案。
过去人力资源主要是权利驱动，现
在我们要把人才当客户，你就要从权利驱动真正转向客户价值驱动，尤其是要
确立内部客户的理念，内部客户价值提供的思维。
人力资源的客户无非就是两
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类，一类就是你为高层提供什么样的人力资源解决方案，你能够去影响并促进
高层在进行决策的时候，他把人拉到整个战略决策体系当中。
第二个，就是你
为员工提供什么样的人力资源产品服务，这时候人力资源部门要从权利驱动真
正转向客户价值驱动，必须要有客户价值导向与服务的意识，真正站在客户的
角度，高层的角度，一线经理的角度和员工的角度思考人力资源的解决方案问
题。
我们要扮演好战略伙伴角色的话，我认为这是三个最基本的要求，这三个
方面必须要实现转型。
我也知道人力资源要成为战略伙伴，人力资源的地位要
提升，各个企业的人力部门也想提升地位。
但是客观来讲我们遇到很多的现实
障碍，往往我们有这种理念，但是最后的执行都落不了地。
就是人力部门要成
为企业的战略资源和战略合作伙伴的角色，目前来讲在很多企业还是属于理念
状态，还没有哪几家企业把人力资源当成企业的战略合作伙伴来看待，尤其是
在操作层面上障碍是什么呢？
我认为有两个方面。
第一点，中国企业走到今天
我们人力资源面临很大的瓶颈就是企业家与高层的战略意识与领导力的短缺。
这是我们中国人力资源走到今天所面临最大的一个人力资源瓶颈，过去人力资
源管理开发主要是指一般员工，其实企业的人力资源管理我认为有两个层面。
一个层面叫基于治理结构层面的人力资源管理，一个叫做基于人力资源专业职
能的人力资源管理。
我们现在所面临最大的一个问题叫做基于治理结构层面的
人力资源管理，为什么这么讲呢？
现在尤其很多民营企业走到今天，我认为阻
碍企业发展的最大人力资源瓶颈，就是我们的企业家不能自我超越，我们整个
高层领导团队的能力不能得到系统的提升。
企业家如果还是机会导向的话，不
能对企业完成思考的话，那么你靠人力资源部天天谈人力资源使战略伙伴也是
没有用的，因为你找不到伙伴，因为老板就不是战略伙伴，他就没有完成战略
思路。
如果说仅仅从人力资源部门的角度谈人力资源的战略意识与思路，如果
我们的过层在用人上缺乏战略意识，高层本身的领导力不能得到系统的提升，
企业家不能自我超越，企业的团队领导团队不能得到系统提升的话，企业战略
性的人力资源往往就是一句空话。
这几年帮助企业做咨询的时候，这两年我认
为很大的一个人力资源领域就是我们所说企业家与高层领导团队的顺应能力、
模型的建立。
我们要把企业家与高层管理团队作为企业的第一战略人力资源，
我认为他们要优先开发。
老板这个层面上，整个团队的领导力不能得到系统的
提升，它们不能建立领导力的模型，这个企业它的战略性人力资源管理是很难
真正得到系统的贯彻。
现在对高层领导力的开发已经成为人力资源管理很重要
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的一个领域。
一个企业高层领导力的开发首先来自于它的高层核心价值观的系
统整合，包括高层领导团队的组建，如何形成一个互补性的领导团队，整个领
导团队如何提升它的领导力，这一点是我们在做咨询的时候所面临比较核心的
问题。
我们作为企业来讲要提升人力资源的战略地位，首先是老板本人要自我
超越，整个领导团队的领导力要得到提升。
如果老板不能得到自我超越，整个
领导力不能得到提升，那么人力资源是不可能战略合作伙伴的，公司的战略也
不能得到系统的推进。
我们说企业家与企业高层领导是一个企业战略人力资源
开发的核心，要优先开发。
最近一些企业都在建立高层领导力的能力模型，比
如说一个家电企业提出高层职业经理人团队，首先第一个要素就是要有帮助开
发的心态，为什么强调这一点呢？
因为过去中国很多的企业都是单打独斗惯了，
你真正把他提高到企业高层的领导者，他首先就要有包容和开放的心态，这样
他才能用比自己更能干的人，人力资源才能从常人的角度去思考问题。
作为高
层你是不是有包容和开放的心态，是不是有目标追求，有决策能力、创新能力
和学习精神，这些都要求我们人力资源去提升的。
所以我们说首先要改造企业
家，首先形成这个企业领导团队领导力的提升，这个就是我们战略型人力资源
管理的前提。
最近不管是联想、华为等等企业都在进行领导力的开发计划，就
是通过这种方式开发我们的领导力，这样可以使人力资源管理进入到战略层面。
这个是我们人力资源成为战略伙伴的第一大障碍，也是第一大瓶颈。
第二个就是我们自身的问题。
就是你战略伙伴意识与能力的短缺，就是你
能不能成为战略合作伙伴的一个瓶颈。
我们自身人力资源专业职能部门是不是
真正确立了人力资源的战略意识，你的人力资源战略管理能力，尤其是我们的
专业能力能不能得到系统的提升。
这个就对我们人力资源部在能力、意识上提
出了几个要求。
第一个要求，人力主动性的关系。
以前人力资源是被动的适应
企业的战略，现在要成为战略伙伴，你就必须要从被动的执行到主动影响参与
企业的战略管理与变化，能够主动进行战略性职能的调整，能够主动参与和与
内部的客户分享和协助他们，然后达到绩效目标。
作为人力资源部门的人员，
我们说过去是一种被动的状态，必须要有积极主动的状态，然后参与到企业的
战略调整和变革当中，能够进行战略性职能调整。
你的行为就要从被动走向主
动。
第二个就是前瞻性的问题，就是如何制订前瞻性的人力资源规划。
我们现
在如何制订前瞻性的人力资源并购整合计划，如何在企业战略确定的时候，然
后通过人力资源战略解决方案影响企业的高层决策，使高层决策在进行战略决
策的时候，把人力资源真正纳入到整个企业的战略决策与执行的体系当中去，
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这个就要求我们人力资源的管理者必须要有前瞻性的意识，如果没有前瞻性的
思维，你永远就是滞后的，你是不可能真正成为企业的战略伙伴。
这时候来讲
人力资源的工作必须要从滞后到前瞻性。
第三个就是要有系统思考。
我们过去
讲人力资源只是从人力资源专业职能模块思考人的问题，你真正要成为战略伙
伴的话，你就要从第一的专业职能到基于战略的，你本身职能的各个模块就要
完成系统整合。
人力资源的业务体系要和整个企业的业务体系，和整个企业的
战略执行系统能够实现一个系统整合，就是要实现人力资源管理的实现与企业
战略管理的有机结合。
这时候就要根据企业的战略与核心能力的要求对员工进
行全方位的系统开发与管理，就是说我们所制订的人力资源的各种政策的出发
点，不仅仅是从人力资源专业职能角度思考问题，就必须要跳出人力资源的专
业职能，要站在企业战略角度、业务、模式和创新的角度思考人力资源管理的
问题，这时候人力资源管理就必须要进行系统的构建。
第三就是真正要专业化，既要跳出人力资源，同时也要真正使得人力资源
管理者成为工程师加销售员。
工程师就是你能够基于企业的战略和业务发展要
求，基于员工的需求设计出适合组织发展和员工需求发展的产品与服务，这时
候你就是一个研发设计机构，既然是研发设计机构，那么你首先就需要是一个
专家，是一个工程师。
为什么说你是销售员呢，因为你要有沟通能力。
这时候
你就要以专业的能力，我们说为客户创造价值，以专业精神和技能赢得业务经
理、员工的尊重。
我们过去讲更多的是靠行政权利压下来，下面人力资源管理
者必须要靠专业精神和技能赢得业务经理和员工的尊重。
这个要求你要真正成
为一个专家。
过去认为人力资源是专业性不很强的一个部门，或者说没有技术
含量，一般来说这个部门是缺技术含量的部门，但是从我们这十几年做咨询来
讲，我认为现在人力资源部门是专业性非常强的部门，而且技术含量非常高。
尤其我们现在面临的管理对象都在很快的变化。
比如说现在人力资源管理当中
组织与人的关系，过去我们就是叫做人岗配置。
我们设置人力资源模型的时候
涉及到全员核心素质。
第二，个人如何实现业务体系与流程的要求，如何实现
业务与流程的对接，这个涉及到它的专业素养。
还有关键岗位的对接，现在企
业还有很多跨职能的活动，人在组织部固定在一个点上，这个是基于任务的人
与人之间如何配置的问题，这时候人力资源管理和组织需要在四个层面实现有
效的配置，不再是简单的人岗配置了。
这时候人力资源有四五套技术和方法，
比如说工作分析技术，这个从全球来看就是 JAS 法和 IBE 法。
但是在一个新经
济的企业当中，尤其是以人力为核心的企业里你光靠 JAS 法和 IBE 法很难在组
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织职能不断变革的情况下进行职务价值评估的问题，所以你就必须要延伸。
为
什么现在很多企业用国外咨询公司所做的岗位评估，或者是职务价值评估，但
是最后做出来是没有用的。
最近我们在一个大型国企，它通过职务评估制度改
变它的薪酬结构，老板想通过咨询公司，通过职务评估使一部分人降工资，然
后使很忙的部门涨工资。
但是最后结果出来以后老板傻了，主要是因为我们的
技术很难管理一个动态的企业。
因为现在中国来讲人岗是不匹配的，人越能干
可能老板给的活就越多，不能干老板给的活就少。
但是职务评估来讲很难评估
到这个岗位实际上在干些什么，只是依据组织、功能的这种职责来确定它的岗
位价值。
另外就是现在部门越重要，它的战略性地位越高，其实来讲它例外的
事情越多。
这个就会导致职务评估出来以后由于我们方法和技术的滞后它不具
备前瞻性，这个就导致很多职务评估出来以后很难用到我们薪酬调整方面，这
个就需要我们在方法上进行创新。
绩效考核全球有五套标准，一个是 KPI、第二个是 BSC，第三个是 EVA，还
有一个就是面向流程与项目的绩效考核体系。
这些技术适合什么样企业的发展
阶段，适合什么样的企业，这是需要我们管理者需要认真研究的。
现在所有的
企业，不管小企业还是大企业，不管高速发展企业还是平稳发展企业都会用积
分卡。
因为企业刚刚发展要的肯定不是均衡，恩这个就是发展阶段的问题。
比
如说有的属于低产行业，我是以项目为核心的，服务行业是以流程为核心的，
那么绩效考核肯定是面向项目和流程的绩效考核，整个组织是水平组织，而不
是垂直组织。
但是我们的目标绩效法是一个垂直组织，不适合水平组织。
所以
这时候的绩效法不是垂直的目标的分解，而是面向流程的绩效考核体系。
我们
现在很多企业很难进行研究这个组织到底是一个垂直性组织，还是水平性组织，
这个就要求我们人力资源管理者来研究企业的组织状态和业务模式，然后根据
企业的组织状态和业务模式研究开发出适合这个企业的绩效考核体系。
结果所
有的东西都是根据总目标进行层层分解，现在服务型企业往往一个项目要干很
长时间，所以它必须是基于项目服务流程的。
企业采用的工具和方法是不一样
的，我认为现在由于我们的专业、技能型短缺，这就导致我们没有战争站在企
业的角度思考问题。
时间关系不可能讲很多，实际上我认为人力资源是有技术的。
另外人力资
源要为组织战略目标实现创作价值，然后做出战略性的绩效贡献，这个需要人
力资源部门有战略性的行为。
HR 战略性人力资源关键行为我认为至少有十件事，通过干这十件事可以制
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成一个企业战略目标的实现。
第一个，基于战略人力资源规划的制订与实施，
这时候人力资源要研究、规划、实施、沟通人力资源的开发计划，建立人力资
源相匹配的一整套人力资源战略。
现在有人力资源有三种技术，一个是基于供
给需求的人力资源规划需求。
一个是基于人力资源策略层面的规划需求，一个
是基于核心人才队伍建设的规划需求。
这三种不同的技术适合于不同的企业。
第二个是人力资源部如何通过企业战略性目标的执行与全面绩效管理，就
是从人力资源管理的角度提高公司绩效的建议，并帮助企业战略目标落地，就
是人力资源要通过绩效管理体系进行全面绩效管理，通过九个要素来实现，然
后去驱动企业战略目标的实现。
第三个是基于战略领导力的开发与接班人的计划。
人力资源部可以通过技
术建立这种模型，并以此提出领导力开发解决方案，计划接班人的草案。
第四个是基于战略的人才储备与开发，通过建立人才信息系统然后建立内
部的人才市场，这个来讲也可以帮助一个企业推动战略。
第五个就是并购充足人力资源整合规划，作为人力资源部来讲要配合企业
的战略扩张，配合企业的资本运作，能够提出前瞻性的人力资源的并购充足计
划。
第六件事基于战略业务发展的培养解决方案。
我们现在人力资源部要提培
训计划，你必须要从企业战略的业务跟要求，以及目前所面临人力资源盘点的
基础上，然后提出基于企业战略业务发展的培训解决方案，针对核心人才提供
个性能力的发展计划。
我们现在都在提人力资源部要基于战略和业务发展，你
能提出解决方案和个性化的个人发展计划。
第七件事基于战略的全面薪酬与激励体系设计。
这里面有 12 个要素，不再
是简单发工资和奖金的问题，这时候人力资源部要基于企业的整体发展战略，
基于人的潜力开发建立我们全面的薪酬激励体系。
第八件事基于价值创造集团化人力资源管控模式。
我们现在提出来人力资
源部一定要基于集团的价值创造这个角度建立人力资源管控模式，然后提高人
力资源的战略管理能力。
第九件事要基于整个企业的战略转型以及组织的变革，你能够提供相应基
于企业战略转型和组织变革的人力资源变革方案，这个就涉及到人力资源的部
门，比如说裁员计划、人力资源整合计划，就是能够适应组织变革和战略转型
制订相应的解决方案。
第十件事基于企业的经营问题对业务部门提供人力资源的增值服务和系统
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