软件项目管理简答题名词解释.docx
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软件项目管理简答题名词解释
;.
1．项目的定义:
在既定的
目的目标随着项目的进
（2）项目环境：
指与
资源和要求的限制下，
行才能逐渐完善和明
项目有直接关系的并对项
为实现某种目标而相互
确。
目实施产生直接影响的因
联系的一次性的工作任
项目的阶段性：
项目的
素。
务。
历时有限，具有明确的
（3）一般环境：
指可
2．项目的基本特征：
起点和终点，当实现项
以对项目的活动产生影响
（1）明确的目标:
项目
目或被迫终止时项目结
的周围环境.
可能是一种期望的产
束。
8.（项目失败）软件项目中
品，也可能是一种希望
不确定性：
软件项目不
的常见问题:
得到的服务。
可能在规定的时间内、
（1）需求不明确，变化比较
（2）
项目的独特性
:
内
按规定的预算由规定的
多。
（2）工作量估计过低。
容唯一性。
人员完成。
（3）项目团队水平不足。
（4）
（3）
项目的时限性:
智力密集型：
软件项目
开发计划不充分。
（5）
项目
每个项目都具有明确的
是智力密集、劳动密集
经理的管理能力不足
.（6）
开始和结束时间与标
型，受人力资源的影响
来自高层管理者的支持不
志，项目不能重复实施。
大。
够.
（4）
项目的不确定性:
5.
项目管理：
项目管理就
9.软件项目管理的成功原
在项目的具体实施过程
是在项目活动中运用
则:
（1）．平衡原则
（2）．高
中，外部因素和内部因
专门的知识、技能、工
效原则（3）．分解原则（4）.
素总会发生变化.。
具和方法，使项目达到
实时控制原则（5）.分类管
（5）
结果的不可逆转
预期目标的过程，是以
理原则（6）．简单有效原
性:
项目结束了，结果
项目作为管理对象，通
则（7）．规模控制原则。
也就确定了。
过一个临时性的、专门
10.
3.项目与日常工作的不同
的组织，对项目进行计
点及共同之处：
划、组织、执行和控制，
不同点：
日常工作通常
并在时间、成本、性能、
具有连续性和重复性，
应体
质量等方面达到预期
现工作的效率和有效性，
大
目标的一种系统管理
11.项目阶段——
项目的
多是职能式的线形管理。
方法。
执行组织通常将项目分成
项目具有时限性和唯一性，
6.
项目管理的一些特征：
若干个项目阶段，以便提供
以目标为导向，存在大量的
（1）项目管理的对象
更好的管理控制，并与项目
变更管理，通过项目经理及
是项目
（2）系统工程思
组织的持续运作之间建立
其项目团队工作完成。
想贯穿项目管理的全
恰当联系。
时限性：
每一个项目都
过程
12.项目生命期——
任何项
具有明确的开端和明确的
（3）项目管理组织具有
目在执行过程中都有一个
结束；
一定的特殊性（
4）项
演化阶段,这个演化过程称
唯一性：
该产品或服务
目管理的方式是目标
为项目的生命周期
.项目生
与同类产品或服务相比，
在
管理（5）项目管理具有
命周期确定了项目的开端
某些方面具有显著的不同。
创造性
和结束,描述了项目从开始
相同点：
都是由人来
7.
项目管理的环境：
到结束所经历的各个阶段。
做，受制于有限的资源，需
（1）内部组织环境
：
指
13检查点——指在规定的
要规划、执行和控制。
项目成员在组织内部体现
时间间隔内对项目进行检
4.软件项目的特点：
的团队精神、工作作风及特
查，比较实际与计划之间的
目标的渐进性：
软件项
点，即项目组织文化
。
差异，并根据差异进行调
;.'
;.
整。
定性的作用。
14里程碑——项目中完成
（2）项目经理应确保项
阶段性工作的标志。
不同类
目全部工作在预算范围内
型的项目里程碑也不同。
按时、优质地完成，并使利
15检查点和里程碑的不同
益相关者满意。
里程碑处都须有工作成果
启动阶段：
概念形成，立项
（3）项目经理必须对上
的完成，而检查点不用有成
筹备
级组织负责、对项目客户负
果产生，只是检查工作进度
计划阶段：
项目章程，项目
责、对项目本身负责及对项
与情况。
计划
目团队成员负责。
16软件项目生命周期的划
执行阶段：
授权激励，调配
23.项目经理的职责1．确
分:
资源
保项目目标实现
2．开发计
1．项目定义与可行性研
控制阶段：
绩效跟踪，计划
划3．组织实施
4．项目控
究：
调整
制
提出项目、定义项目和作出
收尾阶段：
验收评估，经验
24项目经理的权力1．生产
项目决策。
教训
指挥权2．项目团队的组建
2．需求分析：
将用户对软
19项目过程的相互作用：
权3．财权4．技术决策权
件的一系列要求、想法
在一个项目的进程中，
项目
25项目经理应具备的能力：
转变为软件开发人员所
管理过程和项目实现过程
1．获得项目资源的能力
需要的有关软件的技术
从时间上是相互交叉和重
2．消除障碍和解决问题的
规格说明。
叠的，从作用上是相互制约
能力
3．系统设计：
根据需求规
和相互影响的。
各过程组的
3．领导能力和权衡能力
格说明书，提出软件系统的
相互作用也会跨越阶段，
一
4．沟通能力
总体结构、布局、详细开发
个阶段的结束作为下一个
5．管理时间的能力
思路与计划。
阶段开始的输入。
6．灵敏性
4．系统实施：
软件开发，
20项目相关利益主体：
与项
26.项目组织类型每种项目
按照设计阶段形成的设计
目利益直接或间接相关的
组织类型的优点及其缺点
说明书来编制软件程序代
个人或组织；积极参与项目
1职能型组织优点：
在人员
码。
工作的个体和组织，或是那
使用上具有较大的灵活性；
5．系统测试：
确保软件从
些由于项目的实施或项目
技术专家可以同时被不同
技术上和业务上准确无误。
的成功其利益或受到正面
的项目所使用；同一部门的
17项目的管理内容;
或反面影响的个体和组织。
专业人员在一起易于交流
1范围：
指为了实现项目
21项目相关利益主体之间
知识和经验；当有成员离开
目标必须完成的所有工作。
的关系：
既有相互一致的一
项目组时，职能部门可作为
2.时间也称项目进度：
指
面，也有相互冲突的一面。
保持项目技术连续性的基
完成项目的时间。
项目相关利益主体的要求
础；职能部门可以为本部门
3成本也称为项目费用：
和期望有时是不统一的，
这
的专业人员提供一条正常
指完成项目需要的所有款
就造成了项目相关利益主
的晋升途径。
缺点：
使得客
项。
体会有一些不同的目标，
有
户不是活动和关心的焦点；
4.质量：
指项目满足明确
时这些目标还会发生相互
导致没有一个人承担项目
或隐含需求的程度。
冲突。
的全部责任；项目常常得不
18软件项目管理过程
22.项目经理的地位和作用
到很好的支持；调配给项目
（1）项目经理是项目实施
的人员其积极性往往不是
的最高领导者、组织者、责
很高，也不把项目看成是他
任者，在项目管理中起到决
的主要工作；技术复杂的项
;.'
;.
目通常需要多个职能部门
职人员的百分比；项目经理
30团队核心与团队精神
的共同合作，但他们往往更
的角色
（1）高度的相互信任
注重本领域，而忽略整个项
28人力资源管理的概念；对
（2）强烈的相互依赖
目的目标，并且跨部门的交
于项目的人力资源所开展
（3）统一的共同目标
流沟通也比较困难。
的有效规划、积极开发、合
（4）全面的互助合作
2项目型组织优点：
项目经
理配置、准确评估、适当激
（5）关系平等与积极参与
理有充分的权力调动项目
励等方面的管理工作。
（6）自我激励和自我约束
内外部资源，对项目全权负
管理内容：
（1）项目组织
31项目团队建设经历的
4
责；权力的集中使决策的速
规划
（2）项目人员的获得
个阶段及每个阶段的特征
:
度可以加快，整个项目的目
与配备（3）
项目组织成员
（1）形成阶段:
团队成员
标单一；有利于使命令协调
的开发（4）
项目团队建设。
基本上都会有一个积极的
一致，每个成员只有一个领
作用：
1用人得当，即事得
愿望，急于开始项目工作.
导，排除了多重领导的可
其人，可降低员工的流动
这时团队成员还不了解他
能；项目组内部的沟通更加
率；
们自己的职责及其他项目
顺畅、快捷。
缺点：
由于不
2使员工努力工作；使员工
团队成员的角色。
能完全利用资源，在项目与
认为自己的薪酬公平合理；
（2）震荡阶段：
震荡阶段的
项目之间的资源共享方面
3对员工进行充足的训练，
特点是人们有挫折、怨愤或
会存在一些问题，可能在成
以提高工作的效能；
者对立的情绪。
本方面效率低下；项目经理
4保障工作环境的安全，遵
（3）正规阶段:
团队凝聚力
与项目成员之间有着很强
守国家的法律和法规；
开始形成，有了团队的感
的依赖关系，而与项目外的
5使项目团队内部的员工都
觉。
（4）表现阶段:
项目
其他部门之间的沟通有困
得到平等的待遇。
团队积极地工作，急于实现
难；在相对封闭的项目环境
29.团队：
指一些才能互
项目目标。
这一阶段的工作
中，容易造成对公司的规章
补、团结和谐并为负有共同
效率很高，团队有集体感和
制度执行的不一致；项目成
责任的统一目标和标准而
荣誉感。
员缺乏归属感，缺少职业生
奉献的一群人。
32．绩效考评：
通过对团队
涯的规划。
团队工作：
团队成员为
成员工作绩效的考察与评
3矩阵型组织优点：
具有项
实现这一共同目标而共同
价，去反映团队成员的实际
目型组织的长处；可以有效
努力。
能力和业绩以及对某种工
地利用资源，项目可以分享
团队不仅强调个人的工
作职位的适应度。
各个部门的技术、人才和设
作成果，更强调团队的整体
项目的激励:
运用有关
备；更加注重客户的需求和
业绩。
行为科学的方法和手段，
对
促进项目成员之间的学习
项目团队的特点：
团队成员的行为满足的需
和知识交流。
缺点：
职能部
1）项目团队的目的性
要予以满足或限制，从而激
门经理和项目经理之间可
2）项目团队的临时性
发团队成员的行为动机和
能出现争权夺利的现象，需
3）项目团队的团队性
潜能，为实现项目的目标服
要平衡权力；多个项目在进
4）项目团队具有渐进性和
务。
度、费用和质量方面能够取
灵活性
33激励过程
得平衡，这既是矩阵型组织
软件项目团队具有的特点：
1需要：
需要的产生，这种
的优点也是它的缺点；许多
1）工作自主性要求高。
要求一时不能得到满足时，
因素使矩阵项目团队非常
2）崇尚智能，蔑视权威。
心理上会产生一种不安和
难以管理。
3）成就动机强，追求卓越。
紧张状态，这种不安和紧张
27．不同组织类型对项目的
4）知识创造过程的无形
状态会成为一种内在的驱
影响：
项目经理的权力；全
性。
动力，导致某种行为或行
;.'
;.'
;.
动，进而去实现目标，一旦
必须保持沟通快捷、及时地
非正式沟通
双向沟通
达到目标就会带来满足，这
传递。
种满足又会为新的需要提
3
完整：
必须保证沟通信息
上行沟通
书面沟通
供强化。
本身的完整性，必须保持沟
下行沟通
口头沟通
2动机就是个体通过高水平
通过程的完整性。
平行沟通
的努力而实现组织目标的
4
有效：
信息应以通俗易懂
言语沟通
愿望
的方式进行信息传递与交
体语沟通
3行为
流，避免使用生僻的、过于
40沟通存在的障碍。
4绩效
专业的语言和符号。
1．主观障碍
34马洛斯的需要层次理论
内容：
1
沟通计划编制：
决
（1）个人的性格、气质、
生理需要——维持人类
定项目干系人的信息沟通
态度、情绪、见解等的差别，
自身生命的最基本需要，如
需求
使信息在沟通过程中受个
吃、穿、住、行、睡等
2
信息分发：
使需要的信息
人主观心理因素的制约。
安全需要——如就业工作、
及时发送给项目干系人。
（2）知觉选择偏差所造成
医疗、保险、社会保障等。
3
绩效报告：
包括状况报告、
的障碍。
友爱与归属需要——
人们
进度报告和预测。
（3）经理人员和下级之间
希望得到友情，被他人接
4
管理收尾：
项目记录收集、
相互不信任则会影响沟通。
受，成为群体一分子。
对符合最终规范的保证、对
（4）沟通者的畏惧感以及
尊重需要——个人自尊心，
项目的效果进行的分析以
个人心理品质会造成沟通
受他人尊敬及成就得到承
及这些信息的存档。
障碍。
认，对名誉、地位的追求等。
37.沟通在项目中的作用
（5）信息传递者在团队中
自我实现需要——人
类最
1
决策和计划的基础
的地位、信息传递链、团队
高层次的需要。
追求理想、
2
组织和控制管理过程的依
规模等因素也都会影响有
自我价值、使命感，创造性
据和手段
效的沟通。
和独立精神等。
3
建立和改善人际关系必不
2．客观障碍
35激励因素的种类。
可少的条件
（1）信息的发送者和接收
1．物质激励
4
项目经理成功领导的重要
者如果在空间距离太远、接
2．精神激励:
参与感；发展
手段
触机会少，就会造成沟通障
机遇；工作乐趣；荣誉感
5
信息系统本身是沟通的产
碍。
3．其他激励手段：
权力、
物
（2）信息沟通往往是依据
任务、预算、提升、金钱、
6
软件开发的柔性标准需要
组织系统分层次逐渐传递
处罚、工作挑战、技术特长
沟通来弥补
的。
和友谊。
38沟通对软件项目实施效
（3）组织机构庞大，层次
36．项目沟通的概念：
以项
率的影响：
太多，也影响信息沟通的及
目经理为中心，纵向对高层
1）项目复杂程度与实施效
时性和真实性。
管理者、项目发起人、团队
率
3．沟通联络方式的障碍
成员，横向对职能部门、客
2）团队规模与实施效率
（1）语言系统所造成的障
户、供应商等进行项目信息
3）团队的组织方式与实施
碍。
误解、接收者接收信息
的交换。
效率
时不准确、表达方式不当。
原则：
4）团队的默契度与实施效
（2）沟通方式选择不当
1准确：
在沟通过程中，必
率
41有效沟通的方法和途径。
须保证所传递的信息有根
39项目信息传递的方式与
1．沟通要有明确目的
据、准确无误。
渠道:
2．提高沟通的心理水平
2及时：
项目具有时限性，
正式沟通
单向沟通
3．善于聆听
4．避免无休止的争论
5．保持畅通的沟通渠道
6．使用高效的现代化工具
42冲突管理的概念
冲突泛指各式各类的争议。
冲突就是项目中各种因素
在整合过程中出现了不协调的现象.
43冲突管理的三个阶段项目冲突管理一般包括诊断、处理和结果3个阶段
1．诊断
冲突发生在哪个层面上，问题出在哪里，并做出在什么时候应该降低冲突或激发
冲突的反应。
2．处理
事前预防冲突包括事前规划与评估；事后冲突处理强调主客观资料搜集、整理与分析，综合运用回避、妥协、强制和合作等策略；激发冲突。
3．项目冲突处理结果
必须对项目冲突进行深入的分析，采取积极的态度，选择适当的项目冲突管理方式，尽可能地利用建设性冲突，控制和减少破坏性冲突。
44冲突来源：
1．工作内容
2．资源分配3．进度计划
4．项目成本5．先后次序
6．组织问题7．个体差异
45冲突处理1．回避或撤退
2．竞争或强迫3．调停或消
除4．妥协5．合作、正视和解决问题.
46项目选择的4要素。
1项目的合法性。
符合国家的产业政策。
2项目的含金量。
科技含量的高低，标志着市场竞争力的强弱，关系到经济效益的
;.
好坏。
招标单的规定条件，在规定
3项目的成熟度。
成熟可靠
的时间内向招标人应标的
的技术能保证项目在实施
行为。
过程中得心应手，运作自
51项目合同是指项目业主
如。
（客户）或其他代理人与项
4项目的适用性。
市场对项
7．需求变更控制
目的接纳程度，主宰之项目
目提供（承接）商为完成某
的兴衰沉浮，关系到产品在
一确定的项目所指向的目
市场中的地位和份额。
标或规定的内容，明确相互
47可行性研究的目的
的权利义务关系而达成的
（1）技术的先进性和适用
协议。
合同是甲乙双方在合
性
同执行过程中履行义务和
（2）经济上的盈利性和合
享受权利的唯一依据，是具
理性
有严格的法律效力的文件。
（3）运行环境上的可能性
52项目合同管理就是对合
和可行性
同的执行进行管理，确保合
48可行性研究的目的作用
同双方履行合同条款并协
（1）为决策提供依据
调合同执行与项目执行关
（2）可行性研究是项目设
系的系统工作。
计的依据
1．需方（甲方）合同管
（3）项目评估的依据
理
（4）为商务谈判、签订有
2．供方（乙方）合同管
关合同协议提供依据
理
49可行性研究的内容：
3．合同管理的依据
1．技术可行性分析
4．合同管理的工具和方
项目开发的风险
法
人力资源的有效性
53软件项目需求管理的概
技术能力的可能性
念：
需求管理就是一种获
设备（产品）的可用性
取、组织并记录系统需求的
2．经济可行性分析
系统化方案，以及一个使客
（1）
成本分析
户与项目团队对不断变更
（2）
直接经济效益分析
的系统需求达成并保持一
（3）间接经济（社会）效致的过程。
益分析54需求管理的基本原则
3．运行环境可行性1需求管理必须与需求工程
50招投标概念。
的其它活动紧密整合
招标是指招标人在特定2需求必须是文档化的、正
的时间、地点发出招标公告确的、最新的、可管理的、
或招标单，提出准备开发的可理解的
项目或买进商品的品种、数3只要需求变化了，需求变
量和有关买卖条件，邀请供更的影响就必须被评估
方投标的行为。
4需求必须分优先级
投标是指投标人应招标5需求一定要分类管理
人的邀请，根据招标公告或55需求管理过程
;.'
1．定义需求
2．需求确认
3．建立需求状态
4．需求评审
评判需求优劣的主要指标有：
正确性、清晰性、无二义性、一致性、必要性、完整性、可实现性、可验证性、可测性
5．需求承诺
6．需求跟踪
正向跟踪：
以用户需求为切入点，检查《需求规格说明书》中的每个需求是否都能在后继工作产品中找到对应点。
逆向跟踪：
检查设计文档、代码、测试用例等工作产品是否都能在《需求规格说明书》中找到出处7．需求变更控制
56工作分解结构（WBS）的
概念及分解方法。
1项目的分解结构就是将项
目的产品或服务、组织、过程这3种不同的结构综合为项目分解结构的过程，也就是给项目的组织人员分派
各自角色和任务的过程。
基于成果或功能的分解方法，以完成该项目应该交付的成果为导向，确定相关的任务、工作、活动和要素。
基于流程的分解方法，以完成该项目所应经历的流程
为导向，确定相关的任务、工作、活动和要素。
57任务分解步骤及分解标
准
1．分解步骤
（1）确认并分解项目的主要组成要素。
（2）确定分解标准
（3）确认分解是否详细，
;.
分解结果是否可以作为费
制进度计划和资源供应计
用和时间估计的标准，明确
划，进行进度控制，在与质
责任。
量、费用目标协调的基础
（4）确定项目交付成果。
上，实现项目工期目标。
包
（5）验证分解正确性，验
括分析确定为达到项目目
证分解正确性后，建立一套
标所必须进行的各种作业
编号系统。
活动；项目活动内容的安
2．分解的标准
排；估算工期，对工作顺序、
一般不能采用双重标准。
活动工期和所需资源进行
选择一种项目分解标准之
分析并制定项目进度计划；
后，在分解过程中应该统一
对项目进度的管理与控制
使用此标准，避免因使用不
等。
这些项目时间管理的过
同标准而导致的混乱。
程与活动既相互影响，又相
58需求变更的原因
互关联。
1．范围没有圈定就开始细
62项目时间管理的特点
化
（1）
进度管理是一动态过
2．没有良好的软件结构适
程。
应变化
（2）
项目进度计划和控制是
3．用户改变需求
一复杂的系统工程。
59控制需求变更的策略。
（3）
时间管理有明显的阶段
1需求一定要与投入有显然
性。
的联系，否则如果需求变更
（4）
时间管理风险性大。
的成本由开发方来承担，则
63甘特图
项目需求的变更就成为必
是表示项目各阶段任务开
然了。
始时间与结束时间的图形，
2需求的
升级会员 