恒大地产集团招投标方案管理新规制度.docx

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恒大地产集团招投标方案管理新规制度

恒大地产集团招投标管理制度

第一章总则

第一条本制度适适用于地产项目工程类招标工作，其它类项目标招标可参考本制度实施。

第二条招标权限（关键指范围种类或金额）

下述范围内工程由各地域企业自行招标：

1、设计、勘察、检测、监理、外水、外电、燃气、供暖、消防、电话、网络通信、有线电视、人防、防火门、基坑支护及降水等项目。

2、金额在300万元以下（含300万元）样板房、售楼部装修工程（新项目第一次开盘及新增装修标准除外）由地域企业直接和该区域集团战略施工单位议标；全部一般装修学校、幼稚园及其它造价在300万元以下（含300万元）地产项目非标准化装修工程由地域企业自行招标。

3、金额在200万元以下（含200万元）园建工程由地域企业参考集团园建标准价格自行招标。

4、须单独招标幼稚园、综合楼、运动中心（城市盘）或临时售楼部智能化工程，由地域企业和该区域集团战略施工单位直接议标。

5、须单独招标建筑面积不超出2万平方米单栋主体工程、集团下发参考价格区间及协议文当地基基础、保温、钢结构等项目。

6、新项目首期开盘范围内土石方、地基及基础工程。

7、绿化工程由园林集团负责招定标，地域招投标部和其签署协议。

8、其它预算金额300万元以下（含300万元）工程项目。

超出以上范围由集团各招投标中心组织招标。

第三条集团各招投标中心工作范围

1、集团第一招投标中心负责集团权限内土建类项目标招标，具体包含主体、地基及基础、土石方、钢结构、外墙保温、市政项目等;负责审核地域报审土建类项目标定标和补充协议核价,具体包含主体、地基及基础、土石方、钢结构、外墙保温、市政、设计、勘察、检测、监理及防火门等项目。

2、集团第二招投标中心负责集团权限内装修园建类项目标招标，具体包含室内外装修、园建、幕墙及铝合金门窗年度标等;负责审核地域报审装修园建类项目标定标和补充协议核价,具体包含室内外装修、园建、幕墙及超出铝合金战略协议标准范围铝合金门窗等项目。

3、集团第三招投标中心负责集团权限内设备安装类项目标招标，具体包含配合（主体、市政水电气暖等管网、非标准化公建装修等项目）安装类、智能化、设备制安、空调、音响、灯光及安装设备材料类集团年度标等;负责审核地域报审设备安装类项目标定标和补充协议核价,具体包含配合（主体、市政水电气暖等管网、非标准化公建装修等项目）安装类、智能化、设备制安、空调、音响、灯光、外水、外电、燃气、供暖、消防、电话、网络通信、有线电视及人防（含人防门）等项目。

4、集团招投标监察中心负责对各招投标中心已完成定标及地域企业报集团审核定标、补充协议核价进行抽查、监督及监察；受理招投标系统投诉；全国暂不合作单位库建立、管理及公布；组织各招投标中心及地域企业招投标部进行招投标信息化系统建设和管理。

第四条议标权限

1、地域企业金额在20万元以上工程项目标准上必需进行招标；对于有特殊原因无法进行招标需议标项目，预算金额在100万元以下（含100万）项目标议标由地域企业主管招投标领导审批;100万元以上属新项目首期开盘范围内土石方、地基及基础工程及已签署年度　协议单位分配具体项目标议标由地域企业董事长（或主持工作一把手）审批；其它100万元以上工程项目经地域企业董事长（或主持工作一把手）审批再报集团各对应招投标中心总经理审批后实施。

严禁先实施后补办议标手续，不然给地域企业工程部责任人降一级工资处分，情节严重给降职、免职直至开除处分，由地域企业招投标部报集团招投标监察中心考评。

隐瞒不报，给招投标部责任人降一级工资处分，集团招投标监察中心考评。

2、集团各招投标中心议标项目由集团各招投标中心总经理审批后实施。

3、全部议标单位必需是单位库内资格审查合格单位，不然给相关责任人降一级工资处分，集团招投标监察中心考评。

第二章直接发包

第五条一般住宅主体、批量住宅和标准化公建装修、园建及智能化工程可采取直接发包方法，由对应招投标中心负责。

每三个月直接发包项目总金额占该类工程发包总金额百分比不得低于50%。

第六条发包单位名单确实定标准：

1、主体工程:

为当地域企业连续四个季度综合评价平均分（合作未满四个季度，按其实际参与综合评价季度平均分）70分以上（当地域无70分以上单位可按连续四个季度综合评价平均分在当地排名前30%）及集团战略合作伙伴连续四个季度综合评价平均分70分以上或在全国排名前30%总包单位；在建楼盘后续主体工程可同时选择本楼盘在建项目同一团体连续四个季度综合评价平均分70分以上总包单位。

2、装修工程:

以具体发包工程项目对应楼盘、城市、地域企业为前后次序挑选连续四个季度综合评价平均分70分以上施工单位（合作未满四个季度，按其实际参与综合评价季度平均分）。

若施工单位含有以上条件不足3家，则跨地域挑选70分以上施工单位或咨询季度总排名前30%施工单位。

3、园建工程:

连续四个季度综合评价平均分（合作未满四个季度，按其实际参与综合评价季度平均分）在全部园建单位前80%；同一楼盘后期工程可优先选择经综合评价合格前期单位；新合作单位可直接增补进名单。

4、智能化工程:

为有意向在该区域合作且连续四个季度该地域综合评价平均分（合作未满四个季度，按其实际参与综合评价季度平均分）70分以上或排名前80%单位；在该区域有合作意向且连续四个季度综合评价总平均分70分以上或新合作单位可直接增补进名单。

5、集团各招投标中心依据以上标准及施工单位合作意向确定新项目发包单位名单，分别同时提交给地域企业主管工程副总和管理及监察中心。

6、地域企业主管工程领导组织工程部等相关部门共同出具排名意见（可依据需要增补新合格单位并说明理由）。

地域企业董事长（或主持工作一把手）可依据需要给出意见。

7、地域企业主管工程副总和管理及监察中心于二十四小时内将意见反馈给集团各对应招投标中心，每延迟一天，给相关责任人扣罚500元。

集团各招投标中心考评。

8、集团各招投标中心参考地域企业和管理及监察中心意见，确定适宜单位直接发包。

第七条若全部单位均不接收合作条件，集团各对应招投标中心决定是否增补新合格单位或修改协议条件后再直接发包或更改发包模式。

第三章单位征召及入库

第八条全国施工主体、装修、园建、智能化、铝合金和年度设备材料等单位标准上由集团负责征召，其它单位由地域企业负责征召。

第九条投标单位合格标准：

1、所搜集单位标准上必需是品牌和综合实力全国30强单位、本省前5强或国际著名品牌和企业。

2、确无全国及全省行业排名，入选企业应为行业领先企业。

3、按以上标准征召单位存在困难，地域企业主管招投标领导可依据实际情况自行确定和项目匹配投标单位资格标准及征召模式。

第十条征召小组组成：

1、集团常务征召小组为各招投标中心、材料企业、设计院。

2、地域企业常务征召小组为招投标部、采购部、总工室。

3、依据项目性质，能够加入对应使用部门。

第十一条确定合格单位步骤:

1、征召小组采取背靠背标准分别在网上搜索各10家以上单位，各招投标中心总经理（地域企业主管招投标领导）独立筛选确定入围单位并亲自或指定专员（一人）向入围单位发正式公函，初步表示建立合作关系愿望，落实其投标意向。

入围单位经落实没有投标意向，十二个月内再次征召须排除在搜集名单外。

2、集团负责征召项目，各招投标中心总经理亲自约见或带队对入围单位进行考察，招投标监察中心须参与各招投标中心考察汇报会并在《考察单位统计表》出具审核意见，由招投标中心总经理确定最终合格单位。

3、地域企业负责征召项目，金额在100万元以下（含100万），由招投标部责任人带队考察；100万元以上，由主管招投标领导带队考察。

招投标部责任人带队考察合格单位须由主管招投标领导重新带队考察合格后方可参与100万以上项目投标。

4、地域企业征召区域主体合作单位，地域企业董事长（或主持工作一把手）须到对方总部和对方最高责任人见面，并由主管招投标领导带队进行项目考察。

5、对于外水、外电、供暖、燃气、消防、有线电视、土石方七类工程，地域企业董事长（或主持工作一把手）、项目企业责任人或主管招投标领导必需亲自负责单位征召工作，并和施工单位责任人直接面谈，确定投标单位。

6、征召人员搜索单位没有一家初步入围，每次扣罚征召人员200元；搜索资料中无相关网页起源每次扣罚征召人员500元。

确定入围单位责任人考评。

7、严禁推荐投标单位或接收单位自荐，一经发觉，立即开除。

第十二条单位库建立和使用

1、集团战略合作伙伴单位库是指集团各招投标中心按征召步骤建立集团合作伙伴单位库；地域战略合作伙伴单位库是指各地域企业按征召步骤建立区域合作伙伴单位库。

针对行业内单位数量较少情况，为避免地域企业反复考察，由集团各对应招投标中心统一进行单位征召及考察后，合格单位纳入集团战略合作伙伴单位库。

地域企业可将表现良好区域合作单位申请集团对应招投标中心对其考察合格后纳入集团合作单位库。

2、各地域企业单位库内必需包含零星工程单位，数量不少于3家，由地域企业主管招投标领导审批后入库。

地域企业全部零星工程必需使用单位库内单位。

3、各地域招投标部每六个月可对单位库内排名靠后单位给予淘汰。

4、集团战略合作伙伴在原合作专业外若要增加其它专业合作须对其增项资质组织考察。

5、已经合作但未经征召步骤单位，一律不许入库。

地域企业单位库标准上严禁跨区使用。

6、招标部门每个项目标投标单位从单位库中选择，标准上需邀请本区域单位库中全部符合对应资质且和项目情况相匹配单位参与投标，包含多个省份地域企业及地域性较强项目（如土石方、消防等）招标，地域企业可依据实际情况邀请本区域单位库中对应单位参与投标。

特殊情况不邀请合格库内单位参与，集团须由各招投标中心总经理、地域须由地域企业董事长（或主持工作一把手）审批同意。

不然，给相关责任人扣罚500元处分。

按每三个月完成招标项目数量5%百分比抽查考评，集团招投标监察中心负责对各招投标中心考评、各招投标中心负责对地域企业考评。

7、投标单位名单集团招标报各对应招投标中心总经理审批、地域招标报地域企业主管招投标领导审批；对于集团下发参考价格区间由地域招标，须再报集团各对应招投标中心总经理审批。

8、库内单位两年内未参与任何投标或议标须暂停其投标资格，重新约见或考察合格才能继续参与投标；三年内参与投标或议标5次以上（含5次）而从未中标须中止其投标资格，十二个月后重新约见或考察合格才能继续参与投标。

9、库内单位参与串标、围标、报价显著低于成本价又没有合了解释、中标后因本身原因拒不签署协议或其它严重协议违约须列入暂不合作单位。

地域战略合作伙伴由地域企业董事长（或主持工作一把手）或集团各招投标中心总经理审批，集团战略合作伙伴由招投标直管副总裁审批，审批后1个工作日内报招投标监察中心公布。

10、集团全地产系统暂不合作单位实施期为5年,地域暂不合作单位实施期为3年,实施期内均不得承接对应范围内地产系统任何项目，所附名单暂不合作单位相关团体永远不得以任何单位名义承接集团地产系统内任何项目。

集团各招投标中心或地域企业违规使用以上不合格单位参与投标，每次给相关责任人降三级工资处罚。

集团招投标监察中心考评。

11、暂不合作单位实施期后重新使用，须再报招投标直管副总裁审批后实施。

第十三条投标单位质量考评:

1、确定投标单位前，须将项目基础情况及工期、付款等关键招标条件向意向单位说明，确保意向单位投标意向真实，若最终回标数量不足2家，则每次扣罚相关责任人500元。

特殊情况免于考评，需报招投标直管副总裁审批后实施。

2、中标单位签署协议后出现拒不进场、进场后又退场、施工进度严重滞后或签约后提出调增价格等情况，若是因为中标单位本身原因，集团征召每次扣罚招投标中心相关责任人5000元;地域征召每次扣罚地域企业董事长（或主持工作一把手）或主管招投标领导或项目企业责任人（属七大类由项目企业责任人征召）或招投标部责任人5000元。

集团管理及监察中心考评。

出现上述问题，由集团管理及监察中心专题检验是否违反招投标相关制度，如违反，给责任人降三级工资以上处分。

第四章招标立项及策划

第十四条招标项目标立项：

标准上需求部门在施工单位进场前60天负责填报《招标立项意见书》。

如因立项不立即造成招标滞后，影响现场进度，每次扣罚立项部门经办工程师及部门责任人各500元，地域企业招投标部考评。

地域招投标部负责对《招标立项意见书》填报工程概况信息进行审核。

《招标立项意见书》提交给集团各对应招投标中心后发觉填报工程概况信息错漏，每处扣罚立项部门及招投标部经办工程师各100元，立项部门及招投标部责任人各50元。

第十五条严禁立项内容和已签署协议范围反复，不然给立项部门责任工程师及部门责任人各扣罚1000元处分，地域企业招投标部考评；若地域企业招投标部将反复范围立项组织实施招标，则给立项部门责任工程师及部门责任人各降一级工资处分，同时对招投标部等相关部门责任工程师及部门责任人各扣罚1000元处分，检验发觉部门负责考评。

第十六条主体、土石方、地基和基础、基坑支护、大批量及公建装修、园建等工程在招标立项后，由地域企业招投标部牵头组织工程部、协议管理部、总工室和工程技术部开会（各参会部门均须完成现场踏勘后），主管招投标领导主持，三线项目总和工程部责任人参与，落实针对上述各协议前期招标信息反馈，形成招标策划会议纪要，并随招标立项书一起呈报集团各对应招投标中心。

第十七条对于能整体招标，严禁分解项目分开招标；不然，给相关部门责任人降一级工资处分，集团管理及监察中心考评。

含有招年度标项目尽可能采取年度标形式进行招标。

第十八条基坑支护项目标准上需设计施工捆绑招标，首期开盘范围内基坑若设计和施工分开招标有利于加紧开工，经地域企业董事长（或主持工作一把手）审批同意后可设计施工分开招标。

第十九条每三个月由地域企业采购部负责对主体工程关键材料进行市场询价并提交给预决算部，预决算部将材料信息价和市场价进行对比分析，并于每三个月首月5日前将结果反馈给地域招投标部、集团第一招投标中心及招投标监察中心。

未按时完成，每次扣罚采购部、预决算部责任人500元；预决算部提交报表有错误，每次扣罚部门责任人500元；集团招投标监察中心考评。

第五章招标文件编制及发放

第二十条招标文件编制

1、全部招标项目由地域企业编制招标文件，集团组织招标项目由集团各对应招投标中心负责审核。

2、招标文件须约定回标时间，未能在约定时间内回标按废标处理。

3、招标文件标准上按集团标准格式编制，并必需附协议文本，协议文本需采取集团协议管理中心下发标准协议范本。

已经有标准协议范本而未采取，每次扣罚经办工程师500元。

协议管理中心或地域企业协议部负责考评。

4、招标文件中必需明确中标标准。

5、对于含有条件项目必需编制工程量清单，并将其作为招标文件关键组成部分。

6、设计施工捆绑招标项目应在招标文件中明确设计条件，并由总工室制订具体设计标准或要求。

7、招投标部须组织立项部门、协议管理部及其它相关部门对招标文件进行会审，会审由主管招投标领导或招投标部经理主持。

招标文件须报地域主管招投标领导审批。

8、招投标部编制招标文件含有条件而未编制清单，每次扣罚招投标部责任人500元；招标项目工程量清单列项错漏，或单项子目偏差大于5%，每处扣罚经办工程师50元，招投标部责任人20元；累计误差大于总价10%，再分别扣罚经办工程师和招投标部责任人各1000元。

集团组织招标项目由集团各对应招投标中心负责考评，地域企业组织招标项目由定标审核部门负责考评。

第二十一条招标文件发放及招标答疑

1、投标单位数量达成三家以上（含三家）方可发标。

招标答疑必需将各单位问题汇总以书面形式统一解答。

2、发标前须仔细查对领取招标文件人员身份证原件、法定代表人身份证实或法人授权委托书，和合格单位审查资料不符不许发标。

3、若邮寄或电邮招标文件，邮寄或电邮地址及收件人姓名须和资格审查资料一致并保留回执。

若地址和收件人发生改变，须由各对应招投标中心（部）资审人员重新核实资料。

第六章开标

第二十二条开标人员组成

1、集团组织招标项目，开标会现场开标人员不得少于3人，其中各招投标中心不得少于2人（其中1位中层干部作为开标主持人），协议管理中心不得少于1人，其它部门依据需要派员参与，监察室可参与开标过程。

若需和地域企业视频联合开标，地域企业视频现场由招投标部组织投标单位、监察分室、协议管理部及相关部门到视频现场参与开标。

2、地域企业组织招标项目开标人员不得少于3人，其中招投标部不得少于2人（其中１位中层干部或以上领导作为开标主持人），协议管理部不得少于1人，其它部门依据需要派员参与，监察分室可参与开标过程。

3、参与经济标开标人员须现场在经济标正本及开标统计表签字，协议管理中心（部）帮助协议条款答辩及审查商务标。

第二十三条开标过程相关要求

1、开标前应检验投标文件密封是否完好及核实回标时间（邮寄投标文件回标时间是否在招标文件要求回标截止时间前），不符合招标文件要求投标文件作废标处理。

2、若有技术标，通常情况下应和经济标同时开标。

若技术标无法当场出具评审结果，则须在技术标出具评审结果后再开经济标；带设计方案或须产品选型技术标，可在技术标评审合格后再投经济标。

3、回标单位少于3家不得开标；特殊情况，集团招标须请示各对应招投标中心总经理、地域招标须请示地域企业主管招投标领导同意议标后方可继续开标。

4、开标人员需对投标单位投标确保金提交情况进行审查。

集团战略合作伙伴单位无须提交；已合作三个项目及以上且履约正常地域区域合作伙伴单位，经地域主管招投标领导审批后无须提交；其它投标单位应严格按招标文件约定提交。

5、参与经济标开标本企业工作人员必需将随身携带通信工具关闭或调为静音后统一在现场保管，现场严禁一切形式对外通信，特殊情况须经开标主持人许可。

6、经济标开启后，全部已接触标书经济数据人员不得离开开标现场，如确需离开，需经开标主持人同意且有专员陪同。

其它人员经请示开标主持人同意后可离开。

中途离场人员均不可携带通信工具。

7、严禁任何人抄录开标过程造价信息。

第二十四条全部项目标准上一次开标，投标结果达不到要求，当场进行答辩并当场组织二次报价。

对未能当场进行细项子目报价项目，二次报价可先由投标单位进行总价报价，开标会后48小时内由投标单位在总价范围内调整报价清单。

对预算金额在300万元以上、子目超出30项且未能当场进行报价分析项目，可另定时间组织答辩和组织二次开标。

全部二次开标报价须密封并同时启封。

第七章技术标评审

第二十五条技术标评审部门

1、技术标只包含施工组织方案不进行评审，定标后中标单位技术标存档备查。

2、技术标包含施工技术工艺，集团招标由集团管理及监察中心组织评审；地域招标由工程技术部组织评审。

3、集团负责招标技术标包含设计方案，按职责范围分别由设计成本质量控制中心或设计院组织评审；其它集团招标项目及全部地域招标项目由总工室负责组织评审。

4、招投标部门可依据需要，要求其它相关单位和部门参与技术标评审。

第二十六条评审部门须当场（特殊情况下不超出48小时）将最终评审意见提交集团各对应招投标中心（部），最终评审意见须明确技术标合格或不合格。

第八章经济标评审

第二十七条经济标评审由各对应招投标中心（部）负责。

第二十八条中标条件：

标准上技术标评审合格，且最终报价最低单位为拟中标单位（恶意低价除外）。

拟中标单位报价仍达不到要求，可和其进行谈判。

严禁开标以后再次接收非拟中标单位价格调整;特殊情况下，集团负责招标项目由各对应招投标中心总经理（谈判结果须报直管副总裁阅），地域企业负责招标项目由地域企业董事长（或主持工作一把手）亲自和非拟中标单位谈判并自行决定性价比最优单位中标。

第二十九条评标结束后,招投标中心（部）负责撰写评标汇报，评标汇报须包含以下内容：

1、招标情况说明。

2、评标标准、评标方法或评标原因说明。

3、价格异常细项子目标分析说明。

4、和当地以往同类项目价格、指标对比。

第九章定标及核价权限

第三十条集团各招投标中心负责招标项目标定标在以下范围内由各对应招投标中心总经理审批后实施：

采取直接发包主体、装修、园建及智能化工程；采取招标土建类5000万元以下（含5000万元）、装修类5000万元以下（含5000万元）、园建类600万元以下（含600万元）、设备安装类1000万元以下（含1000万元）工程。

超出上述范围再报直管副总裁审批。

集团年度工程标准清单（须经招投标监察中心审核）报审及集团年度材料设备采购定标再报集团分管领导审批后报集团董事局主席阅。

第三十一条地域企业负责招标项目标定标在以下情况下由地域企业董事长（或主持工作一把手）审批后实施：

1）各单项子目报价均在集团下发参考价格区间上限内；

2）定标价依据年度协议套价设备类、铝合金门窗等；

3）新项目首期开盘范围内土石方、地基及基础工程；

4）其它预算金额300万元以下（含300万元）项目。

超出上述范围定标再报集团各对应招投标中心总经理审批；万元以上再报直管副总裁审批。

第三十二条地域企业每个月5日前将上月新项目首期开盘范围内土石方、地基及基础工程定标报第一招投标中心核查。

若发觉地域企业在定标步骤、定标质量等方面出现严重问题，将给各级责任领导及相关工程师问责、降薪、降职、免职直至开除处分，由第一招投标中心上报直管副总裁审批后实施。

第三十三条废标审批，按原定标权限报审。

第三十四条集团年度战略合作协议补充协议由集团各对应招投标中心负责核价报审；其它补充协议由地域招投标部负责核价报审。

依据招标条件图定标园建工程，集团招标项目标补充协议由集团第二招投标中心负责核价报审，地域企业招标项目标补充协议由地域企业招投标部负责核价报审。

第三十五条集团总部补充协议核价权限

集团总部报审补充协议核价增减金额200万元以下（含200万元）且金额增减幅度不超出原协议10%由集团各招投标中心总经理审批；集团年度材料设备采购补充协议核价及超出上述范围再报直管副总裁审批；集团年度材料设备采购补充协议核价再报集团分管领导审批。

第三十六条地域企业报审补充协议核价权限

1、包含单价改变、补充单价补充协议核价，属于以下情况之一由地域企业董事长（或主持工作一把手）审批：

1）增减金额20万元以下（含20万元）；

2）增减金额100万元以下（含100万元）且金额增减幅度小于原协议5%（含5%）；

不属于上述范围必需再报集团各对应招投标中心总经理审批；超出200万元再报直管副总裁审批。

2、包含工程量改变补充协议核价，增减金额在以下范围内由地域企业董事长（或主持工作一把手）审批：

1）原协议金额100万元以下（含100万元），增减金额小于50%（含50%）或小于20万元（含20万元）；

2）原协议金额100-200万元（含200万元），增减金额小于原协议金额45%（含45%）或小于50万元（含50万元）；

3）原协议金额200-300万元（含300万元），增减金额小于原协议金额40%（含40%）或小于90万元（含90万元）；

4）原协议金额300-500万元（含500万元），增减金额小于原协议金额35%（含35%）或小于120万元（含120万元）；

5）原协议金额500-700万元（含700万元），增减金额小于原协议金额30%（含30%）或小于175万元（含175万元）；

6）原协议金额700-1000万元（含1000万元），增减金额小于原协议金额25%（含25%）或小于210万元（含210万元）；

7）原协议金额1000-1500万元（含1500万元），增减金额小于原协议金额20%（含20%）或小于250万元（含250万元）；

8）原协议金额1500-万元（含万元），增减金额小于原协议金额15%（