恒大地产集团招投标制度.docx

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恒大地产集团招投标制度

恒大地产集团招投标管理制度

第一章总则

第一条本制度适用于地产项目工程类的招标工作。

其他类项

目的招标可参考本制度执行。

第二条集团各招投标中心职能

1、集团第一招投标中心负责土建类工程集团本部招标项目的定

标及地区报审的定标和补充合同核价的审核，具体包括主体、地基及

基础、土石方、钢结构、外墙保温、市政、设计、勘察、检测、防火

门等工程项目。

2、集团第二招投标中心负责装饰装修、园建、幕墙、门窗等工

程集团本部招标项目的定标及地区报审的定标和补充合同核价审核。

3、集团第三招投标中心负责设备安装类工程集团本部招标项目

的定标及地区报审的定标和补充合同核价审核。

具体包括智能化、设

备制安、空调、音响、灯光、外水、外电、燃气、供暖、消防、电信、

有线电视、人防等工程项目。

第三条招标权限

下述范围内的工程由各地区公司自行招标，超出下述范围的由集

团各招投标中心组织招标。

1、设计、勘察、检测、外水、外电、燃气、供暖、消防、电信、

有线电视、人防、防火门、土石方、基坑支护、绿化等项目；

2、金额在 300 万元以下（含 300 万元）的样板房装修工程（新项

目第一次开盘及新增装修标准除外）由地区公司直接与负责该区域的

集团战略施工单位议标；所有普通装修的学校、幼儿园及其他造价在

300 万元以下（含 300 万元）地产项目非标准化产品的装修工程由地

区公司自行组织招标。

3、金额在 200 万元以下（含 200 万元）园建工程由地区公司参

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考集团园建标准价格自行招标。

4、须单独招标的幼儿园、综合楼或临时售楼部的智能化工程，

由地区公司与负责该区域的集团战略施工单位直接议标。

5、须单独招标的建筑面积不超过 2 万平方米的单体主体工程、

集团下发参考价格区间及合同文本的地基基础、保温、钢结构等项目。

6、其他预算金额 300 万元以下（含 300 万元）的工程项目。

第四条议标权限

1、地区公司金额在 20 万元以上的工程项目原则上必须进行招标；

对于有特殊原因无法进行招标需议标的项目，预算金额在100 万元

以下（含 100 万）项目的议标由地区公司主管招投标领导审批; 100 万

元以上工程项目经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批再报集团

各相应招投标中心总经理审批后实施，同时呈直管副总裁阅。

2、集团各招投标中心议标的项目由集团各招投标中心总经理审

批后执行。

3、所有议标单位必须是资格审查合格的单位。

第五条普通住宅主体、精装修、园建及智能化工程由集团各

相应招投标中心编制待签合同直接发包，每季度直接发包项目总金额

占该类工程发包总金额比例不得低于 50%。

1、发包单位名单的确定原则：

1）主体工程:

为本地区公司参与评价所有项目连续四个季度综合

评价平均分 70 分以上（本地区无 70 分以上单位的可按连续四个季度

综合评价平均分在当地排名前 30%）及集团战略合作伙伴在全国排名

前 30%的总包单位；在建楼盘后续主体工程的可同时选取本楼盘在建

项目同一团队连续四个季度综合评价平均分 70 分以上的总包单位。

2）装修工程:

以具体发包工程项目相应的楼盘、城市、地区公司

为序挑选综合评分 70 分以上的施工单位。

若施工单位都不具备以上

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条件的，则跨地区挑选 70 分以上的施工单位或征询季度总排名前 30%的

施工单位产生拟定发包单位名单。

3）园建工程:

为连续四个季度综合评价平均分（合作时间未满四

个季度的，按其实际参与综合评价季度的平均分）在全部园建单位前

80%；同一楼盘后期工程可优先选择经综合评价合格的前期单位。

4）智能化工程:

为连续四个季度综合评价平均分（合作时间未满

四个季度的，按其实际参与综合评价季度的平均分）在全部智能化单

位前 80%； 已完工的合作项目少于 3 个（含 3 个）或新征召的单位，

可由集团第三招投标中心直接增补进名单。

单位顺序优先原则如下：

未委托设计的新项目优先考虑新征召单位承接设计及后期施工;已委

托设计的，若设计单位综合评价合格的可优先承接该期施工；同一楼

盘后期工程可优先选择经综合评价合格的前期单位。

2、 集团各招投标中心根据以上原则及施工单位合作意向拟定新

项目发包单位名单，分别同时提交给地区公司主管工程副总和管理及

监察中心。

3、地区公司主管工程领导组织工程部共同出具排名意见（可根

据需要增补新的合格单位并说明理由）。

4、地区公司主管工程副总和管理及监察中心于 24 小时内将意见

反馈给集团各相应招投标中心，每延迟一天，给予相关责任人扣罚

500 元。

集团各招投标中心考核。

5、 集团各招投标中心参考地区公司和管理及监察中心的意见，

确定合适的单位以待签合同直接发包。

6、若所有的单位均不接受合作条件，集团各相应招投标中心决

定是否增补新的合格单位或修改合同条件后再直接发包或改为正常招

投标模式。

第六条以下条款如无特殊说明，括号内为地区公司执行制度时

对应的部门或人员。

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第二章单位征召及入库

第七条全国施工的主体、装修、园建、智能化和年度设备等

单位原则上由集团负责征召，其余单位由地区公司负责征召。

若集团

负责招标的主体或园建项目集团单位库中有投标意向的单位少于三家

时，该地区公司须负责补充投标单位至三家或以上。

第八条投标单位的合格标准：

1、所搜集的单位原则上必须是品牌和综合实力全国 30 强单位、

本省前 5 强或国际著名品牌和企业。

2、确无全国及全省行业排名的，入选企业应为行业领先企业。

3、对规模小、标的额低的项目招标，按以上原则征召单位存在

困难的，地区公司主管招投标领导可根据实际情况自行确定与项目匹

配的投标单位资格标准及征召模式。

第九条征召小组的组成：

1、集团常务征召小组为各招投标中心、材料公司、设计院。

2、地区公司常务征召小组为招投标部、采购部、总工室。

3、根据项目性质，可以加入相应使用部门。

第十条确定合格单位流程:

1、征召小组采用背靠背原则分别在网上搜索各 10 家以上单位，

各招投标中心总经理（地区公司主管招投标领导）独立筛选确定入围

单位并亲自或指定专人（一人）向入围单位发正式公函，初步表达建

立合作关系的愿望，落实其投标意向。

2、集团负责征召的项目，各招投标中心总经理亲自约见或带队

对入围单位进行考察，确定最终合格投标单位。

3、地区公司负责征召的项目，金额在 100 万元以下（含 100 万）

的，由招投标部负责人带队考察；100 万元以上的，由主管招投标的

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领导带队考察。

招投标负责人带队考察合格的单位不得参与 100 万元

以上项目的投标，特殊情况的，由主管招投标领导带队重新考察，考

察合格后报地区公司董事长（或主持工作一把手）阅。

4、地区公司征召的区域主体合作单位，地区公司董事长（或主

持工作一把手）须到对方总部与对方最高负责人会面，并由主管招投

标领导带队进行项目考察。

招投标部把考察合格单位的相关资料提交

给集团第一招投标中心备案。

5、对于外水、外电、供暖、燃气、消防、土石方六类工程，地

区公司董事长（或主持工作一把手）、项目公司负责人或主管招投标

领导必须亲自负责单位的征召工作，并与施工单位负责人直接面谈，

确定投标单位。

第十一条严禁推荐投标单位，一经发现，立即开除。

特殊情

况的，报董事局主席审批。

第十二条单位库的建立和使用

1、集团战略合作伙伴单位库是指集团各招投标中心按征召流程

建立的集团合作伙伴单位库；地区战略合作伙伴单位库是指各地区公

司按征召流程建立的区域合作伙伴单位库。

针对行业内单位数量较少

的情况，为避免地区公司重复考察，由集团各相应招投标中心统一进

行单位征召及考察后，合格的单位纳入集团战略合作伙伴单位库。

地

区公司须对集团单位库单位在拟招标项目当地的履约能力进行审查，

合格的可参与投标。

2、已经合作但未经征召流程的单位，一律不许入库。

3、集团战略合作伙伴单位的数量不限，入库单位有效期三年。

4、地区单位库每类别区域合作伙伴单位数量不少于 5 家，入库

单位有效期二年。

地区单位库单位每两年须有不少于 20%的更新率。

5、单位库内超过有效期的单位由主管招投标领导或招投标部负

责人带队回访，重新核查相关资格。

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6、招标部门每次使用单位库单位都必须审批，集团报各相应招

投标中心总经理审批；地区公司报地区公司主管招投标领导审批；对

于集团负责招投标或下发参考价格区间的，地区公司提供的合格单位

须再报集团各相应招投标中心总经理审批。

7、地区公司单位库原则上严禁跨区使用。

第十三条单位征召质量的考核:

中标单位签订合同后出现拒不

进场、进场后又退场、施工进度严重滞后或签约后提出调增价格等情

况，若是由于中标单位自身原因的，集团征召的每次扣罚招投标中心

相关负责人 5000 元;地区征召的每次扣罚地区公司董事长（或主持工

作一把手）、主管招投标领导及招投标部负责人各 5000 元。

集团管理

及监察中心考核。

该中标单位列入暂不合作单位名单，不得参与该地

区所有项目的投标，出现上述问题的，由集团管理及监察中心专项检

查是否违反招投标有关制度，如违反的，给予责任人降三级工资以上

处分。

第三章招标立项及策划

第十四条招标项目的立项：

原则上需求部门负责填报《招标

立项意见书》，《招标立项意见书》必须按集团的要求填报和审批。

地

区招投标部负责对《招标立项意见书》填报的工程概况信息进行审核。

《招标立项意见书》提交给集团各相应招投标中心后发现填报的工程

概况信息错漏的，每处扣罚招投标部经办工程师 100 元，招投标部负

责人 50 元。

第十五条主体、土石方、地基与基础、基坑支护、装修、园

建等工程在招标立项前，由地区公司招投标部牵头组织工程部、合同

管理部和工程技术部到现场开会，主管招投标领导主持，工程部负责

人参加，落实针对上述各合同的立项及合同前期信息的反馈，形成招

标策划会议纪要，并随招标立项书一起呈报集团各相应招投标中心。

第十六条为简化流程，降低成本，对于能整体招标的，严禁

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分解项目分开招标。

地区公司不同项目的同类工程，能集中招标的尽

量采取年度标的形式进行招标。

第四章招标文件编制及发放

第十七条招标文件的编制

1、所有招标的项目由地区公司编制招标文件（集团直接发包项目

须编制工程量清单），集团组织招标的项目由集团各相应招投标中心

负责审核。

2、招标文件须约定回标时间，未能在约定时间内回标的按废标

处理。

3、招标文件原则上按集团的标准格式编制，并必须附合同文本，

合同文本原则上采用集团合同管理中心下发的标准合同范本。

4、招标文件中必须明确中标原则，一般情况下，技术标评审合

格，报价达到要求的最低价单位中标。

5、对于具备条件的项目必须编制工程量清单，并将其作为招标

文件的重要组成部分。

6、设计施工捆绑招标的项目应在招标文件中明确设计条件，并

由总工室制订详细的设计标准或要求。

7、招投标部须组织立项部门、合同管理部及其他相关部门对招

标文件进行会审，会审由主管招投标领导或招投标部经理主持。

招标

文件须报地区主管招投标领导审批。

8、招投标部编制的招标文件未按要求格式编制的，每次扣罚招

投标部负责人 500 元；招标项目工程量清单错漏的，每处扣罚经办工

程师各 50 元，招投标部负责人 20 元。

集团组织招标的项目由集团各

相应招投标中心负责考核，地区公司组织招标的项目由定标审核部门

负责考核。

第十八条招标文件的发放及招标答疑

1、集团组织招标的项目由集团各相应招投标中心负责;地区公司

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组织招标的项目由地区招投标部负责。

2、投标单位数量达到三家以上（含三家）方可发标。

招标答疑

必须将各单位问题汇总以书面形式统一解答。

3、发标前须仔细核对领取招标文件人员的身份证原件、法定代

表人身份证明或法人授权委托书，与合格单位审查资料不符的不许发

标。

4、若邮寄招标文件，邮寄地址及收件人姓名须与资格审查资料

一致，并保存邮寄回执。

若地址和收件人发生变化的，须由各相应招

投标中心（部）的资审人员重新核实资料。

5、地区公司招投标部在项目土地合同签订后，须分别引导拟投

标的主体单位到现场踏勘，并告知初步确定的建筑形式及投标的报价

方式，提醒投标单位及时了解当地的造价信息、税收及备案要求等，

为正式报价做好前期准备工作。

未按上述规定执行而导致中标单位因

不熟悉项目情况在中标后提出调整价格的，每次扣罚招投标部负责人

1000 元，地区公司主管招投标领导 500 元。

集团第一招投标中心考

核。

第五章 开标

第十九条开标人员组成

1、集团组织招标的项目，开标会现场开标人员不得少于 3 人，

其中各招投标中心不得少于 2 人（其中 1 位中层干部作为开标主持人）

，合同管理中心不得少于 1 人，其他部门根据需要派员参加，第一监

察室可参与开标过程。

若需与地区公司视频联合开标的，地区公司视

频现场由招投标部组织投标单位、监察分室、合同管理部及相关部门

到视频现场参与开标。

2、地区公司组织招标的项目开标人员不得少于 3 人，其中招投

标部不得少于 2 人（其中１位中层干部以上作为开标主持人），合同

管理部不得少于 1 人，其他部门根据需要派员参加，监察分室可参与

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本公司的开标过程。

3、参与经济标开标人员须在经济标原件及开标记录表签字，合

同管理中心（部）协助合同条款答辩及审查商务标。

第二十条开标过程的相关规定

1、开标前应检查投标文件的密封是否完好及核实回标时间（邮寄

投标文件的回标时间是否在招标文件规定的开标截止日期前），不符

合招标文件要求的投标文件作废标处理。

2、若有技术标，一般情况下应与经济标同时开标。

若技术标无

法当场出具评审结果的，则须在技术标出具评审结果后再开经济标；

如技术标经评审后须修改的，则全部投标单位应根据修改后技术标重

新进行经济标投标。

3、回标单位少于 3 家的不得开标；特殊情况的，集团须请示各

相应招投标中心总经理、地区公司须请示地区公司主管招投标领导同

意议标后继续开标。

4、开标人员需对投标单位投标保证金提交情况进行审查。

集团

战略合作伙伴的单位无须提交；已合作三个项目及以上且履约正常的

地区区域合作伙伴单位，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审

批后无须提交；其他投标单位应严格按招标文件约定提交。

5、参与经济标开标的我司工作人员必须将随身携带的通信工

具关闭或调为静音后统一在现场保管，现场严禁一切形式的对外通信，

特殊情况须经开标主持人许可。

6、经济标开启后，所有已接触标书经济数据的人员不得离开

开标现场，如确需离开的，需经开标主持人同意且有专人陪同。

其他

人员经请示开标主持人同意后可离开。

中途离场人员均不可携带通信

工具。

7、严禁任何人抄录开标过程的造价信息。

第二十一条经济标经开标分析后，原则上由综合报价最低单

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位中标；投标结果达不到要求的，当场进行答辩并当场组织二次开标。

对未能当场进行细项子目报价的项目，二次报价可先由投标单位进行

总价报价，开标会后 48 小时内由投标单位在总价范围内调整报价清

单。

对预算金额在 300 万元以上、子目超过 30 项且未能当场进行报

价分析的项目，可另定时间组织答辩和组织二次开标。

所有二次开标

的报价须密封并同时启封。

第六章技术标评审

第二十二条技术标评审部门

1、技术标只涉及施工组织方案的不进行评审，定标后中标单位

技术标存档备查；

2、技术标涉及施工技术工艺的，集团招标由集团管理及监察中

心组织评审；地区招标由工程技术部组织评审。

3、技术标涉及设计方案的，集团负责招标的若属于设计成本质

量控制中心审批的 28 项设计方案范围专项工程的由设计成本质量控

制中心组织评审；属于年度材料设备类及由设计院下发设计方案的，

由设计院组织评审；其他集团招标项目及所有地区招标项目由总工室

负责组织评审。

4、招投标部门可根据需要，要求其他相关单位和部门参与技术

标评审。

第二十三条评审部门须当场（特殊情况下不超过 48 小时）将

最终评审意见提交集团各相应招投标中心（部），最终评审意见须明

确技术标合格或不合格。

第七章经济标评审

第二十四条经济标评审由各相应招投标中心（部）负责。

第二十五条原则上技术标评审合格，且最终报价满足招标文

件中标原则的单位为拟中标单位。

拟中标单位的报价仍达不到要求的，

可与其进行谈判。

严禁开标之后再次接受非拟中标单位的价格调整;

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特殊情况下，集团负责招标的项目由各相应招投标中心总经理（谈判

结果须报直管副总裁阅），地区公司负责招标的项目由地区公司董事

长（或主持工作一把手）亲自与非拟中标单位谈判并自行决定性价比

最优单位中标。

第二十六条评标结束后,招投标中心（部）负责撰写评标报告，

评标报告须包含以下内容：

1、招标情况说明。

2、评标标准、评标方法或者评标因素说明。

3、价格异常细项子目的分析说明。

第八章定标及核价权限

第二十七条由集团各招投标中心负责招标项目的定标在以下

范围内的由各相应招投标中心总经理审批后执行：

土建类工程 3000

万元以下（含 3000 万元）；装修类 5000 万元以下（含 5000 万元）；

园建类 600 万元以下（含 600 万元）；设备安装类 1000 万元以下（含

1000 万元）。

超出上述范围再报直管副总裁审批；其中集团年度材料

设备采购的定标再报集团分管领导审批后报集团董事局主席阅。

第二十八条地区公司报审的定标价在集团下发参考价格区间

上限内的、价格直接套用年度协议单价的及其他预算金额300 万元

以下（含300 万元）项目的定标由地区公司预决算部审核后报地区

公司董事长（或主持工作一把手）审批；超出上述范围的定标报集团

各相应招投标中心总经理审批（土建类报第一招投标中心、装修及园

建类报第二招投标中心、设备安装类报第三招投标中心）；1000 万

元以上的再报直管副总裁审批。

第二十九条补充合同核价涉及集团签订的年度战略合作协议

的单价变化、补充单价及首期销售区园建合同须根据施工图纸重新编

制清单的，由集团各相应招投标中心负责核价报审；其他补充合同由

地区招投标部负责核价报审。

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第三十条集团总部的补充合同核价权限

集团总部报审的补充合同核价减少金额的及增加金额 200 万元以

下（含 200 万元）且金额增加幅度不超过原合同 10%的由集团各招投

标中心总经理审批；集团年度材料设备采购补充合同核价及超过上述

范围的再报直管副总裁审批；集团年度材料设备采购补充合同核价再

报集团分管领导审批。

第三十一条地区公司报审的补充合同核价权限

1、涉及单价变化、补充单价的补充合同核价，出现以下情况之

一的由地区公司预决算部审核后报地区公司董事长（或主持工作一把

手）审批：

1）增减金额 20 万元以下（含 20 万元）；2）增减金额

100 万元以下（含 100 万元）且金额增减幅度小于原合同 5%（含 5%）。

超出上述范围的必须报集团各相应招投标中心总经理审批；超过 200

万元的再报直管副总裁审批。

2、涉及工程量变化的补充合同核价，增减金额在以下范围内的

由由地区公司预决算部审核后报地区公司董事长（或主持工作一把手）

审批：

1）原合同金额 100 万元以下（含 100 万元）的，增减金额小于

50%（含 50%）；

2）原合同金额 100-200 万元（含 200 万元）的，增减金额小于

原合同金额 45%（含 45%）或小于 50 万元（含 50 万元）；

3）原合同金额 200-300 万元（含 300 万元）的，增减金额小于

原合同金额 40%（含 40%）或小于 90 万元（含 90 万元）；

4）原合同金额 300-500 万元（含 500 万元）的，增减金额小于

原合同金额 35%（含 35%）或小于 120 万元（含 120 万元）；

5）原合同金额 500-700 万元（含 700 万元）的，增减金额小于

原合同金额 30%（含 30%）或小于 175 万元（含 175 万元）；

6）原合同金额 700-1000 万元（含 1000 万元）的，增减金额小

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于原合同金额 25%（含 25%）或小于 210 万元（含 210 万元）；

7）原合同金额 1000-1500 万元（含 1500 万元）的，增减金额小

于原合同金额 20%（含 20%）或小于 250 万元（含 250 万元）；

8）原合同金额 1500-2000 万元（含 2000 万元）的，增减金额小

于原合同金额 15%（含 15%）或小于 300 万元（含 300 万元）；

9）原合同金额 2000-3000 万元（含 3000 万元）的，增减金额小

于原合同金额 10%（含 10%）或小于 300 万元（含 300 万元）；

10）原合同金额超过 3000 万元的，增减金额小于原合同金额

5%（含 5%）或小于 300 万元（含 300 万元）；

超出上述范围的，报集团各相应招投标中心审批；超过 400 万元

的再报直管副总裁审批。

3、同一份补充合同核价同时涉及单价变化、补充单价及工程量

变化的，只要有一种情况的增加或减少金额超出审批权限的，按超权

限情况上报。

第三十二条对因签约时图纸不完善或设计变更导致原合同单

价变化、工程量增加或须补充单价的，地区公司招投标部须在合同承

包范围内的全套施工图纸完成后或图纸变更后 30 天内完成补充合同

的核价报审工作。

第九章定标及核价审核

第三十三条预决算部负责审核地区公司权限内工程类定标及

补充合同核价；超出地区公司权限的由集团各相应招投标中心负责审

核。

第三十四条招标部门在定标报审时需提供招标或议标过程涉

及到的资料，包括评标报告及制度规定须经集团相关部门审批的方案

确认书等；对于补充合同核价的需提供原合同及已签订的补充合同

（含价格清单）、原定标审批表、有效的变更依据及变更原因等资料。

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第三十五条报审资料不齐的，审核部门须在 24 小时内发出要

求补充资料清单，招标部门须在七天内补齐，七天内无法补齐资料的，

每延迟一天，扣罚招标部门经办工程师 50 元、招标部门负责人 100

元。

定标审核部门负责考核。

第三十六条审核部门收齐报审资料后须在下列时限内出具初

步审核意见书或最终审核意见：

总价包干的主体工程 10 天；套内面

积包干单价的装修工程 5 天；铝合金、钢结构、市政工程（道路、涵

洞、挡土墙等）、总价包干的基坑支护、永久用电、消防 4 天；空调、

保温、GRC、永久供水、临时用电及标准清单、合同变更、补充合同

的核价等 3 天；设备材料供应类项目 2 天；其他类 2 天。

第三十七条初步审核意见书须列出招标部门报审价格有偏差

部分。

第三十八条严禁未经分析而将审核意见直接转给投标单位；

一经发现，每次扣罚报审部门相关负责人 500 元。

定标审核部门考核。