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企业集团全面预算管理案例研究来自上汽集团实践
企业集团全面预算管理案例研究——来自上汽集团实践
上海汽车集团部分股份有限公司 夏明涛
【摘要】预算管理模式随着经济的发展和企业经营管理管理体制需求的变化也在不断发展，目前全方位全面预算管理模式已被大多数企业所接受和运用。
本文通过对全面支出管理模式的分析，以及结合其在上汽集团的实践，探索如何有效地使用全面预算管理，不断提高企业预算管理的效率不断和提升预算管理的效果。
【关键词】全面预算管理上汽集团应用和分析
一、引言
“创新驱动、转型发展”是未来经济发展的基本要求。
如何顺应这种要求，从外延式扩张向内涵式发展转变，不断突破经济发展的外部约束条件，走出一条可持续健康发展之路，是每个企业尤其是作为市场化运行主体的企业都必须思考彻底解决的问题。
为同时实现发展方式的转变，达到降到进一步激发企业发展活力的目的，企业需要对原有的经营模式和管理模式加以变革。
预算管理作为现代企业重要管理工具，对于企业经营使用效率提升，经济效益提高起到尤为重要促进作用的作用。
因此，对于预算管理工作的持续改进和不断提升应视作为企业财务工作的重点。
二、全面预算运营管理发展、内涵及其意义
（一）预算管理发展
预算最初是英国计算机程序财政管理的工具，当时的主要出发点是为了保证财政的收支平衡。
到了20世纪初，随着美国经济政策的不断发展，企业业务规模不断扩大，导致一些使得企业出现产能过剩、产品销路不畅等风险问题，迫使企业寻求对金融市场进行金融机构预测，计划内部生产能力与外部市场需求组织协调相协调的方法。
预算管理逐步被引入现代企业管理中，用于指导企业的投资计划、沟通协调和控制等活动。
杜邦化学公司（DuPont）和通用汽车公司（GeneralMotors）率先将预算管理引入跨国企业管理，很快成为大型立刻现代企业的标准作业程序。
随着科学技术的突飞猛进，生产专业化和品牌化社会化程度逐步提高。
一方面企业规模不断增长，生产和经营更趋繁杂；另一方面企业外部经营环境总而言之，竞争更趋激烈。
这些变化对企业管理提出了新的要求，要求企业将正确决策放在企业经营的首位，推动了预算管理的进一步完善和发展。
在此环境下，总预算管理开始逐步标榜提倡参与性的管理，预算编制自上而下、自下而上间歇循环。
由于预算编制更为民主，使得预算目标更加贴近经营实际，同时提高了预算执行者对预算的认识，可以达到企业资源优势产业优势合理配置和有效利用。
预算执行结果与实际经营和管理目标之间的支出差异，也被作为对下层企业和部门业绩评价依照的依据，并且评语结果还与奖惩制度相联系，进而影响预算执行者以后的行为取向。
因此，完善预算管理系统可以制定具有激励性的预算目标，可以更好地期许员工，提高组织绩效。
由此开始，预算管理开始奠定了其在企业既存控制优势地位的核心地位，成为“能将组织所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方法之一”。
开支管理模式逐步趋于预算成熟，从传统的经营预算逐步发展为转型全面预算管理。
（二）预算管理内涵
全面预算是指企业率先在一定时期内（一般为一年或一个既定的期间）经营活动、投资活动、财务庆典活动等方面的支出总体预算安排。
以实现企业的目标利润为本意，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金结余等进行预测，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
全面预算管理作为一种全方位、全过程、全员参与编制和实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合功能，全面贯彻于化工企业的经营战略。
全面过程预算财务管理的过程是企业战略目标分解、实施、控制和实现的过程。
全面预算管理是闭环管理的过程，预算编制、预算执行、预算监督和预算评价各个阶段都应保持紧密联系，缺一不可；全面预算管理的推进是螺旋上升的过程，需要根据实际情况不断积累经验逐步提高。
（三）预算管理意义
（1）有利于的具体化和更具可操作性。
企业战略在任何一个化工企业现代企业中都应该居于核心地位，其他的管理系统都要服从和支持企业战略的需要。
因此，全面预算支出管理也要以战略目标为基础。
通过年度预算或中长期滚动计划，可以将企业战略性、普遍性的目标逐步分解阶段性为不同阶段性的目标，不同根据并阶段需要实现的目标有针对性地配置跨国公司的资源。
预算的安排具有短期市场性，将其与企业长期的发展战略结合起来，可以使战略实施路径更为精确，也不利于有效推进落实工作战略目标的落实。
（2）有利于企业管理水平的提升。
全面预算不能管理不能却仅局限于某个部门或某个组织，而如果是一种全方位、全过程、全员参予编制和实施的管理模式；整体的预算目标假如分解到下属企业，分解到部门，分解到个人。
只有切实做到“全面”两字，预算管理管理工作才能渗透到企业日常经营的各个方面，真正做好企业日常经营的事先、事中和事后控制。
这样预算管理将不再运营管理有盲区，财政预算预算管理能力也能逐步得到提升；而且通过有效的行政管理，也可以提高企业运行效率、进而持续提升企业的价值。
（3）有利于提高企业有益于市场竞争能力。
企业作为市场经济的参与主体，不仅从事生产、销售活动，同时也是一个繁杂的管理系统。
而全面预算全面性管理是其中一项切实可行的管理方法。
通过对企业资源的行之有效配置和使用，提高资本和资产的使用效率，不断降低产品成本，实现可持续的内涵式发展，让企业在激烈的市场竞争中处于有利地位。
三、全面预算管理在上汽集团的应用
（一）案例简述
上海南京汽车集团股份总公司（简称“上汽集团”）作为一家大型钢铁业集团，为适应不断加剧的行业竞争，不断学习中间层先进经验，不断创新企业管理手段，不断提高管理网络化程度。
把预算管理作为企业管理的上市公司基石，将全面预算管理作为日常管理工具。
经过十余年的实践和不断完善，集团逐渐将全面预算管理工作制度化、系统化、常态化。
（1）上汽集团催生了完善的预算管理制度体系。
包括预算政策、预算审核权限、预算编制、预算审批、执行跟踪、监督评价等预算管理的各个环节。
这一预算完善是在集团多年预算管理经验基础上逐步提炼和管理模式的，兼具较强的可操作性。
近年来上汽集团经营规模不断增长，企业数量也不断增加，有可操作、可复制的预算内部控制制度，对于财政支出统一集团预算管理要求，提升预算管理效率都起到了积极的积极作用。
（2）上海通用建立了系统的预算管理流程。
预算编制、预算执行、预算评价等工序紧密相连，构筑了清晰完整的闭环管理系统。
对于系统中每一个预算管控环节都作为研究重点工作来落实，把每一个预算管控环节确实做好，都有自己的特色，确保预算防堵系统平衡地、有效地运行。
（3）上汽集团全面预算管理日常运营和管理。
全面预算管理是企业管理系统中的工具，要真正发挥作用，就需要与其他管理手段联合一起使用。
如与绩效教育工作相结合，与风险预警机制工作相联系等。
全面预算管理重中之重是“全面”，不仅要把预算管控落实到企业经营的各个方面，而且要让预算管理理念企业各项管理系统中，渗透到企业文化中，这样才能发挥全面预算管理最大实际效果。
（二）上汽集团率先预算管理实践
（1）建立具有管理系统上汽特点的预算管理系统。
上汽集团在合资经营初期，在向合资外方引进技术的同时，十分重视借鉴合资外方先进的管理理念和管理方式。
由于上汽集团合资伙伴大多是行业的，已未成熟形成成熟的全球管理模式，其中包涵全面预算管理模式。
因而，在合资经营的同时，不断向合资外方学习先进的预算管理理念，领先的预算管理系统（包括制度、流程、采行跟踪的措施和方法等）；并非常积极将其用于实际经营管理中。
集团将这些成熟的预算管理方法付诸实践，不断总结经验，并结合集团自身的实际情况，逐步形成了具有上汽蕴含特色的全面预算管理系统。
随着上汽集团中联重科产品种类的不断扩大，新设和收购企业使用量也在不断增加，但是上汽预算年度预算管理的理念和方法却能很快的在新企业中得到应用。
这就完全得益于上汽集团较为完善的全面预算管理系统。
（2）全面预算管理得到集团高度重视。
集团领导层对预算工作的重视和支持，是全面教育经费管理工作的顺利开展的基石。
只有管理层重视，总预算预算管理工作才会得到有效的组织保障，各项预算管控工作才能得到相关企业、部门的支持，全面预算管控才能得到有效推行。
从上汽集团预算管理实践看，集团设立预算管理委员会，在预算委员会的领导下开展预算编制、预测执行、与预算控制和监督等各项其他工作。
集团总裁牵头落实预算目标的制定工作，负责预算编制总体要求的下达。
年度预算终极目标经过多次“由上而下、由下而上”的充分沟通和讨论，经董事会秘书审核批准后执行。
在上汽集团预算管控演化过程过程中，无论是工作汇报、还是考核评定等具体基层工作，管理层都以预算目标的执行情况作为主要评价控管依据。
会视这些都充分体现了集团青啤视预算管理为重心，视预算目标为抓手，将全面预算管理作为集团基本管理工具。
（3）全面预算管控重点突出“全面”。
“人人成为经营者”管理模式，是上汽集团瓦霍并长期实践的管理模式。
“经营者”管理模式超越了传统的管理理念和思维方法，把市场机制引入企业内部管理，精细有效地整体优化了企业的管理结构、管理环节和管理投资过程，把员工当家作主真正落实到实处，极大地调动整体素质了广大员工的创造性和积极性。
“经营者”管理模式突出企业管理的精细化，而且以“经营体”管理目标为导向，充分调动员工开源节流、降本增效的动力。
这些与全面全方位预算管理模式理念相通。
上汽集团下属A公司是“经营者”管理模式的先行企业，实施的总体构思是按市场制定法则建立内部用户关系，划小核算单位，用“经营”的思路和方式进行运营管理。
公司将每个员工或若干员工组成的基准单位，设定为独立核算的“经营体”，构成企业内部的“经营者”；在此基础上，改变企业原有的粗线条的组织内部核算关系，将核算单位分解细化到企业相关管理体制资源和技术资源的最小利用单位。
通过这种改变，给员工的思维和行为方式带来了根本，由被动生产转为了主动成本控制，员工的能力和素质得到了提高。
而且该模式将企业资源货币化、定量化，使得“经营体”内的员工从经营者的角度，依据成本效益原则，基本利用和管理资源，减少资源的浪费，降低成本。
“经营者”管理模式普及教育在该企业经过几年的实践后，较小企业管理水平难以获得了较大提升，企业的经营效益也难以获得了很大经营提高。
（4）做好首要目标急剧的持续跟踪与分析。
上汽集团一贯统计分析将预算跟踪和分析作为预算管控的重点。
通过滚动预测分析模板，强化对预算目标的跟踪分析，而且对于预算开支执行的偏差判断，不仅关注数据，还要深入挖掘造成偏差的经营开放性一般性。
这样才能更有效地反映企业经营过程中所存在的风险和机会；然后及时把这些信息提供方便提供给管理层，为管理层作出准确的决策可靠提供支持。
对于预算长远目标的跟踪，也不仅限于财务数据，还要求对投资业务数据的关注。
如在关注收入、利润预算如期完成情况的同时，还要关注银行业务的完成情况（如销售订单的获得情况）；生产运营的运行效率情况（如单台产品的制造费用），并通过与先进企业的比对，寻得差距并积极改进。
因此，全面预算管控不仅是对财务指标的控制，而且关系到企业经营业务的各个方面。
跟踪只有通过全方位的跟踪和深入的系统分析，才能对企业经营情况和未来发展趋势有准确的跨国企业判断和预测。
（5）将信息系统全面运用于全面预算管理体制。
随着竞争市场日趋激烈，企业生产经营规模日益扩大，所强劲增长分析的数据量将呈长几何级增长。
对于汽车组装企业，管控的业务保利地产涵盖有远期房地产项目、工程开发、商务、采购、生产、管理等全链条。
管控的载体包括分产品床台的利润表、资产负债表、现金流量表、结构成本、价以及贯穿其中的物料成本预测和税收预测等。
此外，企业会越来越多地要求进行多维度、全方位的比较和分析。
这些变化导致传统的Excel手工分析模式越来越难以满足消费需求，为了持续提升预算管控效率，必须引入信息系统开发工具。
上汽集团本部制订了SAP系统及其他辅助系统（如电子PR系统、采购E-Purchasing系统等），对本部费用尤其是开发费用的全面预算管理积极的推动作用。
通过SAP系统的应用，可以打通并规范业务流程；实现数据在业务部门和相关业务链共享；可以通过控制系统系统积累强大的基础数据，为事前、整个过程事中和事后全过程控制直接提供依据。
上汽集团在合并范畴实施了HFM系统，给全面预算管理带来了多方面的功用。
首先，形成了整合的数据平台，可以及时掌握下属企业预算、预测信息；其次，通过预算预测科目系统化，确保数据准确、结构稳定、关系可靠；再次，运用统一的科目定义，便于对标、沟通和管理；最后，系统可根据需求灵活取数并生成管理分析报告，而且大大增加工作效率。
由于信息系统的采用，使得日常预算预测得到了提升，为财务人员完成从数据收集到更有价值的数据分析的工作角色转变创造了条件。
全面预算管理工作在集团安全管理内的推行和不断完善，了上汽集团经营目标的合理制定和有效执行。
上汽集团近些年销量、收入和也净利润等各项指标都呈较快速增长；集团连续9年入围《财富》杂志世界500强企业榜单，且排名不断提升，2014年位列第85名。
四、全面预算管理需要环境问题改良的问题
（一）建立健全预算目标管理
预算目标是企业战略目标的分解和具体化，是未来民企经营结果的量化表现。
体现的是企业的战略动机，印证的是企业的经营实质。
可是在有些企业的预算管理实践中，既定目标预算目标和实际经营结果差异相当程度，从而目标导致预算目标脱离实际，无法衡量企业经营的优劣，也无法用来指导企业提高经营效率、改善经营成果。
究其原因，主要是对于全面预算管理的认识还停留在经营预算或财务预算监督管理的层面，还是为了预算而预算。
没有认识到全面预算管理管理手段是一种管理模式，这种蓬勃发展模式的目标是企业的发展战略，核心是企业的经营管理的全过程。
只有把预算目标财政预算和企业战略、经营方式实质结合起来，体现才能更好地反映出预计未来的发展趋势，能否更有效地企业为企业发展配置资源。
这样编制出来的预算首要目标，才会是真实的、准确的；这样的预算目标才能够在企业后续经营过程中真正起到监督和控制用。
（二）强化预算执行管理
全面预算管理管理系统是一个完整的系统，预算案管理各个环节紧密相连，每一个流程都不能偏废。
但是在一般来说预算管理过程中，发现有些金融机构预算编制对于预算编制重视，花了相当多的人力和物力讨论和确定预算目标。
可是在预算战略目标实际执行过程中，却存在不少问题。
最主要的原因是缺乏主因对预算目标持续和深入的跟踪，及时处理反馈实际经营和预算目标的偏差。
有些企业所做的预算跟踪或滚动预测，仍然只是为分析而分析；只注重偏差所在和具体金额，并没有比较实际经营和预算假设的偏差，深入分析造成偏差的原因，也没有根据分析作出对未来期间的合理预测。
因此，预算的执行变成了只是数据的堆积，无法给予不了管理层提供经营决策上才的支持。
做好预算管理监督管理目标编制十分重要，但预算执行更是一个并常重要环节。
只有做好了预算控制和分析工作，才能真正发挥预算目标对于企业经营的控制和引导作用，有效地通过差异分析寻找出企业未来经营中的机会和风险。
可以说，企业的日常管理就是分析预算的实际结果与预算目标之间的差异，寻找成因并尽力解决差异的过程。
（三）强化预算管理见识
尚难全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织的可以保证。
但是在组织工作实施全面预算管理工作中，仍然存在有些企业缺乏全面预算管理工作管理组织体系的保障。
由于普遍观念是全面预算是从财务预算延伸和发展出来的，以至于认为全面预算应该是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制。
因而有些企业的化肥、销售等部门并不参加预算的编制过程，预算变成财务部闭门造车的结果，造成企业编制的预算案缺乏约束力和可操作性。
全面预算的组织机构管理体系，从根本上反映了一个企业管理层对全面预算的认识水平。
只有当企业的管理层对全面预算管理有全面的了解，对财政支出管理工作足够重视，企业的预算工作才能真正得到组织保障，预算管理才能得到有效和深入地实施。
由此可见，要做好全面预算管理对预算管理的认识和重视度。
因此，一是要对全面预算管理进行充分的宣传，让企业的员工，尤其是让企业管理层，对预算的概念和作用有正确的认识；二是在预算执行过程中所，要积极发挥预算管理的效能，通过对经营的探头和及时反馈，为管理层作出正确的重大决策，为企业经营目标的功不可没实现发挥非常积极的作用；三是针对财务分析工作所面对的巨大信息量，要积极将信息系统运用于预算管理中，通过信息系统的技术，一方面提高分析的使用效率，另一方面也可以规避人为管理所产生的漏洞和风险，提高分析的准确度。
五、结语
全面预算工作的实际工作和流程因企业而异，只要能够真正做好全面预算管理，企业的管理能级和稳定度能级就已经上升到了一个全新的层面。
如果说在产品和技术领域和先进国际企业的差距还可以衡量，在行政管理领域的差距鸿沟尚无人衡量，更不知道差异究竟有多大，就从全面预算做起，充分享受“管理改革红利”，不断缩小与先进企业在管理上的差距，实现可持续的内涵式发展。
全面预算管理通过系统化、战略化一体的管理模式，能有效地聚合企业集团内部资源，可以使化工企业形成一种强大的、秩序性的聚合力，凸现企业集团的竞争优势地位。
不仅有助于企业不利于管理效率和效益的提高，更是优化社会资源配置的重要手段，必须切实有效推广实施，为构建企业集团核心竞争力提供运营管理支持。
参考文献
[1]张朝宓，卓毅，胡春香.当代西方预算管理研究综述[J].外国经济与管理,2003（12）.
[2]于增彪，等.关于集团公司预算的框架研究[J].会计研究，2004（8）.
[3]何瑛.全面预算管理体系框架和主要功能[J].经济与管理研究，2005
（2）.
编辑：
彭秋龙
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