高效能管理者讲义.ppt

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高效能管理者高效能管理者迟启军迟启军德尔福清华研究所德尔福清华研究所所长所长高效能管理者的三项技能高效能管理者的三项技能影响影响他人他人管理管理自我自我率领率领团队团队如何把事情做的又快又好？

如何把事情做的又快又好？

有效影响他人的培训方法有效影响他人的培训方法讲解讲解观看录影带观看录影带小组讨论小组讨论案例分析案例分析角色扮演角色扮演有效影响他人有效影响他人基本理念基本理念发展阶段发展阶段领导型态领导型态配合配合应用应用为了把你自己的工作做为了把你自己的工作做得更好，你最需要你的得更好，你最需要你的上级领导满足你的一个上级领导满足你的一个什么最重要的需求？

什么最重要的需求？

有效影响他人是一有效影响他人是一项领导与部属之间项领导与部属之间有效沟通的方法有效沟通的方法第一节：

基本理念第一节：

基本理念理念与价值观理念与价值观人们都有求发展的潜力和欲望人们都有求发展的潜力和欲望领导是一种伙伴关系领导是一种伙伴关系人们在参与和沟通中成长人们在参与和沟通中成长领导领导领导领导领导是影响他人行为的领导是影响他人行为的一种过程。

一种过程。

它是通过与部属一起努力去它是通过与部属一起努力去实现员工个人和团队实现员工个人和团队的整体目标。

的整体目标。

领导力领导力领导力就是影响他人领导力就是影响他人行为的能力。

行为的能力。

领导人领导人领导人就是影响他人行为的人，领导人就是影响他人行为的人，并且对影响的结果负责。

并且对影响的结果负责。

职务型（权力型）领导力；职务型（权力型）领导力；非职务型（非权力型）领导力；非职务型（非权力型）领导力；领导魅力；领导魅力；行为行为成效成效结果结果态度态度意愿意愿情感情感成成功功有有效效成功与有效的领导既使是最严格、最精密的管理制度也有其既使是最严格、最精密的管理制度也有其局限性，它最多只能控制团队成员的行为，局限性，它最多只能控制团队成员的行为，却无法控制他们的情绪。

而建立在却无法控制他们的情绪。

而建立在“自我自我领导领导”文化的团队中，每一位成员都具有文化的团队中，每一位成员都具有自我领导能力，他们会在价值认同的基础自我领导能力，他们会在价值认同的基础上维护团队的文化。

这种自主性和自发性上维护团队的文化。

这种自主性和自发性带来了行为的充分自律。

带来了行为的充分自律。

对领导者来说，重要的不是对领导者来说，重要的不是你在场时员工做了什么，你在场时员工做了什么，而是你不在场时员工做了而是你不在场时员工做了什么。

什么。

领导型态领导型态领导型态就是领导者在领导型态就是领导者在影响他人时，他人认影响他人时，他人认定你所使用的领导行定你所使用的领导行为类型。

为类型。

因人而异对象不同，因人而异对象不同，领领导型态也不同导型态也不同依据目标和任务，对象相同依据目标和任务，对象相同时领导型态也可能不同时领导型态也可能不同世上没有一种最好世上没有一种最好的领导型态，只有的领导型态，只有一种最适当的领导一种最适当的领导型态。

型态。

领导的四项功能领导的四项功能1.制定工作目标制定工作目标2.提供反馈意见提供反馈意见3.解决问题解决问题4.肯定成绩肯定成绩有效影响他人的三项技巧有效影响他人的三项技巧1.诊断：

评估发展阶段及需求诊断：

评估发展阶段及需求2.弹性：

使用不同的领导型态弹性：

使用不同的领导型态3.应用：

与部属就领导型态取得应用：

与部属就领导型态取得共识共识第二节：

发展阶段第二节：

发展阶段诊诊断断愿意并有能力依据情境来评愿意并有能力依据情境来评估部属在每一发展阶段中估部属在每一发展阶段中的需要，进而决定采用什的需要，进而决定采用什么样的领导型态。

么样的领导型态。

讨论讨论你所经历过的某种技能的学习过程；你所经历过的某种技能的学习过程；最初的感觉是什么？

最初的感觉是什么？

后来你学会了没有？

学会了的原因是后来你学会了没有？

学会了的原因是什么？

没学会是因为什么？

什么？

没学会是因为什么？

发展阶段发展阶段工作能力工作能力/技能技能8对于目标和任务所具备的特定知识和能力对于目标和任务所具备的特定知识和能力8可以转移的知识和能力可以转移的知识和能力工作意愿工作意愿8积极性积极性8信心信心四种发展阶段中的能力与意愿四种发展阶段中的能力与意愿D1D2D3D4意愿意愿能力能力四个发展阶段四个发展阶段D1能力弱但意愿强能力弱但意愿强D2能力弱至平平但意愿低能力弱至平平但意愿低D3能力中等至强，但意愿不定能力中等至强，但意愿不定D4能力强且意愿高能力强且意愿高D1阶段的需求阶段的需求肯定其工作的热情和可转移的技能肯定其工作的热情和可转移的技能明确的目标明确的目标给予给予“做好工作做好工作”的标准的标准个人的表现和效绩是怎样收集和反馈的个人的表现和效绩是怎样收集和反馈的在这工作的不成文的规定在这工作的不成文的规定任务和组织的相关情况任务和组织的相关情况D1阶段的需求阶段的需求动手能力训练动手能力训练行动计划说明怎样，何时以及跟谁一行动计划说明怎样，何时以及跟谁一起做起做时间计划时间计划工作的优先顺序工作的优先顺序工作范围，权限和责任工作范围，权限和责任经常得到工作结果的反馈经常得到工作结果的反馈D2阶段的需求阶段的需求目标明确目标明确远景清楚远景清楚经常得到工作反馈经常得到工作反馈进步时得到赞扬进步时得到赞扬确信允许出现错误确信允许出现错误有人解释为什么有人解释为什么有讨论员工顾虑的机会有讨论员工顾虑的机会有机会参与解决问题和制定决策有机会参与解决问题和制定决策鼓励鼓励产生憧憬幻灭的原因产生憧憬幻灭的原因工作比原来想象的困难工作比原来想象的困难没有人看到我的努力没有人看到我的努力没有人在困难时给我帮助没有人在困难时给我帮助越学越意识到要学的东西太多越学越意识到要学的东西太多工作太枯燥工作太枯燥工作目标冲突且缺乏优先顺序工作目标冲突且缺乏优先顺序我本来就不想做这件事我本来就不想做这件事D3阶段的需求阶段的需求平易近人的良师或教练平易近人的良师或教练有机会表达顾虑和交流感受有机会表达顾虑和交流感受希望客观的评价其能力以建立其自信心希望客观的评价其能力以建立其自信心表扬和肯定高水准的工作能力和工作绩效表扬和肯定高水准的工作能力和工作绩效清除实现目标的障碍清除实现目标的障碍协助启动工作，以避免拖延协助启动工作，以避免拖延D4阶段的需求阶段的需求变化与挑战变化与挑战需要良师或同事型的领导，而不是一需要良师或同事型的领导，而不是一位老板式的领导者位老板式的领导者受到尊重，其贡献得到认可和感谢受到尊重，其贡献得到认可和感谢自主权自主权信赖和授权信赖和授权四种发展阶段四种发展阶段D1热情高涨的初学者热情高涨的初学者D2憧憬幻灭的学习者憧憬幻灭的学习者D3有能力但谨慎的执行者有能力但谨慎的执行者D4独立自主的完成者独立自主的完成者发展阶段发展阶段案例分析案例分析过去两星期内，与你同属工程部门过去两星期内，与你同属工程部门的一位同事至少来找过你三次，和的一位同事至少来找过你三次，和你讨论他的新项目。

虽然他声称该你讨论他的新项目。

虽然他声称该项目进行得很顺利，但你觉得他常项目进行得很顺利，但你觉得他常来找你显示出他缺乏自信。

你从其来找你显示出他缺乏自信。

你从其它客观的消息来源得知该项目进展它客观的消息来源得知该项目进展良好。

良好。

发展阶段发展阶段案例分析案例分析由于客户群的扩展，你的部属要你由于客户群的扩展，你的部属要你考虑对他们工作进度表做些改动。

考虑对他们工作进度表做些改动。

这些改动听起来很有道理。

他们的这些改动听起来很有道理。

他们的工作能力都很强，而且共事愉快。

工作能力都很强，而且共事愉快。

发展阶段发展阶段案例分析案例分析你的朋友兼同事来找你帮忙，他对你的朋友兼同事来找你帮忙，他对他的工作似乎毫无头绪，不知该怎他的工作似乎毫无头绪，不知该怎么做。

他的工作成效远在标准之下，么做。

他的工作成效远在标准之下，你俩都清楚他有失掉这份工作的危你俩都清楚他有失掉这份工作的危险。

虽然他很灰心，但还是想很快险。

虽然他很灰心，但还是想很快地做些补救。

地做些补救。

发展阶段发展阶段案例分析案例分析你手下两位必须共事的经理彼此合你手下两位必须共事的经理彼此合不来。

过去，他们一直都没有建立不来。

过去，他们一直都没有建立同事间应有的人际关系，他们花很同事间应有的人际关系，他们花很多时间在找寻对方的差错，而不是多时间在找寻对方的差错，而不是尝试去化解分歧。

他们的冲突已深尝试去化解分歧。

他们的冲突已深深地影响到团队的工作表现。

深地影响到团队的工作表现。

发展阶段发展阶段案例分析案例分析你请一位资深的部属接受一件新工你请一位资深的部属接受一件新工作。

他过去的工作表现一直很出色。

作。

他过去的工作表现一直很出色。

你指派给他的这件工作对于整个部你指派给他的这件工作对于整个部门的未来有非常重要的影响。

他本门的未来有非常重要的影响。

他本人对接手这件工作感到兴奋，但是人对接手这件工作感到兴奋，但是由于缺乏相关的信息，使他不知道由于缺乏相关的信息，使他不知道该如何开始进行。

该如何开始进行。

发展阶段发展阶段案例分析案例分析上级主管要求你将单位的工作效率上级主管要求你将单位的工作效率提高提高77。

你知道要达到这个目标并。

你知道要达到这个目标并不困难，但是必须全心投入到这件不困难，但是必须全心投入到这件新任务中。

为了能给自己空出时间，新任务中。

为了能给自己空出时间，你必须把目前手上正在发展有关控你必须把目前手上正在发展有关控制支出成本新系统的项目指派给属制支出成本新系统的项目指派给属下接手。

你所中意的这个人对做支下接手。

你所中意的这个人对做支出成本控制非常有经验，但是她对出成本控制非常有经验，但是她对自己必须独当一面完成此工作有点自己必须独当一面完成此工作有点迟疑。

迟疑。

发展阶段发展阶段案例分析案例分析最近你注意到属下梁先生的表现有问题。

最近你注意到属下梁先生的表现有问题。

他对什么事情都表现出他对什么事情都表现出“无所谓无所谓”的态的态度。

每样工作都非要在你不断督促下才度。

每样工作都非要在你不断督促下才能勉强完成。

你刚交代给他一项重要任能勉强完成。

你刚交代给他一项重要任务，你怀疑他是否有足够的专业技能去务，你怀疑他是否有足够的专业技能去完成。

完成。

发展阶段发展阶段案例分析案例分析张先生在过去的四年中担任某县营业公张先生在过去的四年中担任某县营业公司经理并且荣获先进经理的称号。

为改司经理并且荣获先进经理的称号。

为改变其它县营业公司的经营不良的现状，变其它县营业公司的经营不良的现状，八个月前他被市分公司领导调到该县担八个月前他被市分公司领导调到该县担任经理。

张先生到任后进行了稳步的基任经理。

张先生到任后进行了稳步的基础改进计划，但是市公司领导在电话中础改进计划，但是市公司领导在电话中对张经理工作效率表示不满，希望他能对张经理工作效率表示不满，希望他能够尽快达到市公司的经营指标，领导随够尽快达到市公司的经营指标，领导随即挂了电话。

张经理感到有些不安。

即挂了电话。

张经理感到有些不安。

第三节：

第三节：

领导型态领导型态灵活性灵活性灵活使用不同灵活使用不同领导型态的领导型态的能力能力指导行为指导行为指导行为就是领导者指导行为就是领导者告诉下属做什么，何时以及如何做告诉下属做什么，何时以及如何做明确界定领导者与部属的角色明确界定领导者与部属的角色密切关注部属的行为表现密切关注部属的行为表现领导者的七种指导行为领导者的七种指导行为1.明确任务或目标：

明确任务或目标：

详细说明要完成的任务或目标是什么；做好详细说明要完成的任务或目标是什么；做好的标准是什么以及怎样对于完成的情况进行跟踪。

的标准是什么以及怎样对于完成的情况进行跟踪。

2.预先进行计划和组织工作：

预先进行计划和组织工作：

组织资源和实施计划，还要为员组织资源和实施计划，还要为员工制定一个学习新技能的计划工制定一个学习新技能的计划。

3.明确领导和部属的分工：

明确领导和部属的分工：

指出在完成任务过程中每个人的角色，指出在完成任务过程中每个人的角色，确定权限以及如何做决定等。

确定权限以及如何做决定等。

4.培训部属怎样完成某项特