联合利华和雀巢公司战略比较.ppt

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联合利华与雀巢公司国际战略之比较小小组成成员：

吴德：

吴德腾闫兴范范杨睿睿于于晓明明彭玉彭玉洁刘俊刘俊焕刘刘卫芬芬马迪迪雀巢公司简介：

雀巢公司简介：

雀巢公司，由亨利雀巢（HenriNestle）于1867年创建，总部设在瑞士日内瓦湖畔的沃韦，是世界最大的食品制造商。

目前雀巢公司在全球拥有500多家工厂，25万名员工，年销售额高达910亿瑞士法郎。

雀巢的大规模并购战略雀巢的大规模并购战略以“空间换时间”的雄霸方式，全球筑“巢”收购名牌，走出一条快速崛起的捷径。

雀巢要打破不同国家、地区之间的经济壁垒及进入门槛，并购是最有效的方式。

通过本土化的并购或合资，雀巢可以迅速获得市场的准入证。

大规模的并购使雀巢的规模越来越大，产品的种类也越来越多。

但在另一方面，企业的规模与利润却难以平衡。

有8000多个品牌的雀巢，其利润率远低于联合利华、达能和卡夫等对手。

大胆启用公司在瑞士银行的一笔高达16亿美元的现金存款，大举收购海外公司；1985年收购美国三花公司，使其成为雀巢在美国的一个大分公司；1988年将英国的罗恩切公司及意大利的布笃尼公司收归旗下。

这些收购行动加强了雀巢公司对世界食品业的控制。

只要是符合公司长期战略的，都可以进行收购，即使在短期内会遭到亏损。

2002年开始雀巢和法国欧莱雅进行更加紧密的合作，生产营养化妆品。

雀巢的本土化战略雀巢的本土化战略一方面，我们推动雀巢产品进入各地市场，在当地生产雀巢商品，并在当地情况许可的条件下增加产品的附加价值另一方面，雀巢用当地原料制造产品、使产品的口味符合当地人的饮食习惯，并且以当地人负担得起的价格销售产品。

积极开拓发展中国家市场积极开拓发展中国家市场雀巢公司在向发展中国家提供更多的食品及就业机会的同时，也获得了新的市场。

中国市场辉煌业绩推助了雀巢集团销售的新纪录。

雀巢集团总裁告诉记者，2006年雀巢在中国的年销售额创历史纪录，远远超过了雀巢在全球市场的平均增长率。

他说，从雀巢于1908年在上海设立销售办公室以来，中国市场对雀巢一直具有巨大的吸引力，特别是最近20年，雀巢已在中国广东、天津、黑龙江、云南、内蒙古、北京等地建立了一些食品加工企业及部分原材料生产基地。

中国市场对雀巢来说是一个潜在的巨大市场。

“慢性子慢性子”战略战略雀巢在80年代初即开始与我国政府谈判黑龙江双城奶制品的生产项目，但将近10年后才开始运转，真正进入高速发展期则是在90年代末。

此外，雀巢水项目仅考察水源就用了3年，而雀巢冰激凌项目则把大量的时间用在研究“中国消费者的口味”上，它要“从观念上树立真正中国化的冰淇淋”对于有着饮茶文化的中国市场，雀巢咖啡的产品拓展是非常谨慎的，因为它已经不仅仅是在销售产品，而且也在影响本地的文化。

所以，它选择了循序渐进、持之以恒的策略。

这种“慢”是一种有意识的、从容的“慢”，它代表两个意思：

一个是办企业的长远眼光，一个是做事情的完美主义倾向。

在这里，“慢性子”意味着智慧和细致。

联合利华简介联合利华简介1929年，英国Lever公司与荷兰MargarineUnie公司签订协议，组建Unilever（联合利华）公司。

经过80年的发展，联合利华公司已经成为了世界上最大的日用消费品公司之一在全球100个国家和地区拥有163,000名雇员。

2009财政年度，公司全年销售额约398亿欧元。

联合利华的14个品类的400个品牌畅销全球170多个国家和地区，联合利华是全球最大的冰淇淋、茶饮料、人造奶油和调味品生产商之一，也是全球最大的洗涤、洁肤和护发产品生产商之一。

早在1923年，联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建造了肥皂厂，于1986年重返中国联合利华在中国的牌子:

力士、夏士莲、凡士林、中华、洁诺、旁氏、奥妙、老蔡、力顿、京华、和路雪、蔓登琳强化品牌战略强化品牌战略强化品牌印象而不是企业名称，这几乎已成了一些食品和日用品生产企业市场制胜的不二法宝。

其中尤以联合利华重视品牌与当地社会生活密切结合的策略特别引人注目。

只是把好广告、产品、品牌的关口，余下的事情全放权给联合利华在当地的法人和事业部门去做。

一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；集中化战略集中化战略联合利华的本土化战略联合利华的本土化战略人力资源本土化人力资源本土化采购本土化采购本土化资本运作本土化资本运作本土化研发本土化研发本土化品牌本土化品牌本土化形象本土化形象本土化对全球品牌，联合利华进行本土化改造，使其符合本土消费者的需求对本土品牌，联合利华对之注入国际经验、资源和技术，一方面充分继承和发扬品牌特色，另一方面不断推陈出新，为品牌注入新的活力和内涵。

这一品牌策略带来的是超过50亿元的销售额和每年两位数的增长业绩，这证明联合利华将本土化和全球化相结合的努力已获得成功。

事实上，很少有跨国公司像联合利华这样并不一味推广自有品牌，而是善于收购本土品牌并提升为国际品牌。

”中华”一直是中国人的、有着悠久历史的品牌，给人这样的感觉：

质朴、平和、成熟、稳重，但多少显得有些老化。

联合利华对中华牙膏的创新不仅在技木和配方上，同时也在外包装和形象上。

绝大多数消费者觉得中华牙膏整个标识的设计过于陈旧，因此自2001年5月中旬，联合利华重新设计了中华牙膏新形象。

它由消费者在数百种设计方案中挑选出最后结果：

包装图文分明，标识醒目，色彩时尚；在保留”中华”坚实的品牌内涵的同时，更赋予品牌创新、现代、专业的附加价值。

品牌标识中固有的三个元素非常令人难忘：

华表、”中华”繁体字样和天安门图形。

新标识保留了这三个特有的元素，同时注入了新的内涵-创新、专业精神和现代感。

形象和内涵虽然改变，但中华产品的定位不变：

它永远是中国人的大众化家庭性口腔消费用品。

价格战虽然联合利华、宝洁等跨国公司都不承认自己在打”价格战”，但降价策略已越来越被诸多跨国公司所熟谙，而互相矛盾的说辞恰恰表明跨国公司的两难：

在洗衣粉和冰淇淋等进入门槛不高、利润空间有限的行业中，不降价，市场份额不保；降价则有损品牌形象。

早在1999年，联合利华第一个在行业内发动降价，400克奥妙洗衣粉的价格从近6块钱一下直逼3.5元，相当于当时主要对手价格一半左右。

由于奥妙精心营造的高档形象已深入人心，老百姓突然能够买起以前买不起的奥妙洗衣粉了，市场由此洞开，奥妙也一跃成为洗衣粉市场的领导品牌。

月销售量大幅度增加，整整比原来增长了4倍以上。

22打假打假联合利华公司在中国市场每年因假货损失3.5亿元人民币，为了更好地保护消费者和企业的自身利益，联合利华公司已将打假列入议事日程，决定每年花费1000万元人民币，组建专门的打假队伍，遏制假货的蔓延