罗宾斯-3组织文化和环境.ppt

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组织文化与环境：

约束力量管理者：

万能的还是象征性的管理者：

万能的还是象征性的根据万能论和象征论比较管理者的行为根据万能论和象征论比较管理者的行为组织文化组织文化组织文化的七个维度组织文化的七个维度强文化和弱文化强文化和弱文化组织文化的来源和持续性组织文化的来源和持续性组织文化对员工和管理者的影响组织文化对员工和管理者的影响环境环境具体具体环境和一般环境的要素环境和一般环境的要素环境不确定性环境不确定性的两个维度的两个维度组织组织的利益的利益相关者管理相关者管理管理者：

万能的还是象征性的管理万能论管理万能论管理者对组织的成败负有直接责任管理者对组织的成败负有直接责任l好的管理者是中流砥柱，应预测变化、发掘机会、克服障好的管理者是中流砥柱，应预测变化、发掘机会、克服障碍、改善不良绩效，并领导组织实现目标。

碍、改善不良绩效，并领导组织实现目标。

一个组织管理者的素质决定着该组织自身的素质一个组织管理者的素质决定着该组织自身的素质l在组织运行良好、业绩增加时，给予管理者荣誉、奖励、在组织运行良好、业绩增加时，给予管理者荣誉、奖励、股票；反之，更换管理者。

股票；反之，更换管理者。

无论组织的表现好坏，都很难和管理者对组织的影响无论组织的表现好坏，都很难和管理者对组织的影响力直接挂钩力直接挂钩l当组织绩效不佳时，更换管理者是否总能带来绩效的改善当组织绩效不佳时，更换管理者是否总能带来绩效的改善管理者：

万能的还是象征性的管理象征论管理象征论多数组织的成功或失败，是由管理者不能控制的外部多数组织的成功或失败，是由管理者不能控制的外部因素造成的因素造成的管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束l经济、顾客、政府政策、竞争者行动、工业环境、专利技经济、顾客、政府政策、竞争者行动、工业环境、专利技术监管以及前任管理者的决策等术监管以及前任管理者的决策等管理者通过他们的行为，象征着管理和影响管理者通过他们的行为，象征着管理和影响管理者：

万能的还是象征性的现实是两种观点的综合现实是两种观点的综合管理者既不是软弱无能的，也不是万能的。

管理者既不是软弱无能的，也不是万能的。

l内部约束力量内部约束力量源于组织的文化源于组织的文化l外部约束力量外部约束力量来自组织的环境来自组织的环境管理的自由决定权参数管理的自由决定权参数组织文化组织文化组织文化它是一个组织成员共用的价值观、行为准则，它是一个组织成员共用的价值观、行为准则，很大很大程度上决定着成员之间如何彼此对待程度上决定着成员之间如何彼此对待组织文化决定了成员能做什么和不能做什么的规范，组织文化决定了成员能做什么和不能做什么的规范，它很少是清晰的，也没有用文字写下来，甚至很少它很少是清晰的，也没有用文字写下来，甚至很少有人在议论它，但它确实存在。

有人在议论它，但它确实存在。

含义含义l文化是种感知文化是种感知l文化是种分享文化是种分享l文化是一个描述性术语文化是一个描述性术语组织文化的维度两种截然不同的组织文化l组织组织AA对所有的决策彻底地对所有的决策彻底地文件化文件化，重大变革和风险，重大变革和风险不被鼓励不被鼓励，管，管理者尽量实施不太偏离现状的构想。

理者尽量实施不太偏离现状的构想。

雇员要雇员要遵守大量遵守大量的规章制度，管理者关心的是生产效率的提的规章制度，管理者关心的是生产效率的提高，不管雇员的士气和流动率。

高，不管雇员的士气和流动率。

工作工作围绕个人围绕个人设计的，组织有明确的部门和设计的，组织有明确的部门和权力线权力线，减少与，减少与其他领域的正式交流。

其他领域的正式交流。

l组织组织BB鼓励并奖励鼓励并奖励冒险冒险和变化，对和变化，对直觉决策直觉决策的重视，把失败视为学的重视，把失败视为学习经验。

习经验。

雇员遵守雇员遵守少量的规章制度少量的规章制度，监督较松，管理者认为高的生产，监督较松，管理者认为高的生产率来自正确地对待员工。

率来自正确地对待员工。

工作是工作是围绕团队围绕团队设计的，雇员对团队间的竞争表现出积极的设计的，雇员对团队间的竞争表现出积极的态度，雇员具有相当的态度，雇员具有相当的自主权自主权。

组织文化对比组织文化特点组织文化特点组织文化特点组织文化特点组织组织组织组织AA组织组织组织组织BB关注细节关注细节高高低低成果导向成果导向低低高高员工导向员工导向低低高高团队导向团队导向低低高高进取性进取性低低高高稳定性稳定性高高低低创新与风险承受力创新与风险承受力低低高高浓厚组织文化与弱组织文化比较浓厚组织文化浓厚组织文化强烈坚持并广泛共享基本价值观的文化强烈坚持并广泛共享基本价值观的文化对组织成员有强有力的影响对组织成员有强有力的影响拥有浓厚组织文化的优点拥有浓厚组织文化的优点促使雇员对组织承诺的更多促使雇员对组织承诺的更多帮助招聘并社会化新员工帮助招聘并社会化新员工通过培养和促进员工的积极性提高组织的绩效通过培养和促进员工的积极性提高组织的绩效5、强文化和弱文化强文化强文化强烈拥有并广泛共享基本价值观的文化。

强烈拥有并广泛共享基本价值观的文化。

员工对组织的基本价值观的员工对组织的基本价值观的接受程度和承诺程接受程度和承诺程度度越大，文化就越强。

越大，文化就越强。

弱文化弱文化如果一个组织分不清什么是重要的，什么是不如果一个组织分不清什么是重要的，什么是不重要的，这种不清晰是弱文化的特征。

重要的，这种不清晰是弱文化的特征。

强文化对管理者和员工的影响大，弱文化的影强文化对管理者和员工的影响大，弱文化的影响很小。

响很小。

组织文化的强弱取决于组织的规模、历史、员组织文化的强弱取决于组织的规模、历史、员工的流动程度以及文化起源的强烈程度。

工的流动程度以及文化起源的强烈程度。

浓厚的组织文化与弱组织文化对比文化力量大小的影响因素组织规模组织规模组织历史组织历史雇员的流动程度雇员的流动程度文化起源影响程度文化起源影响程度单纯的价值观和信仰单纯的价值观和信仰组织文化的来源和持续性组织文化的来源组织文化的来源组织的创始人组织的创始人l理想和使命理想和使命组织的经历组织的经历l过去处事的方式过去处事的方式高层管理者的行为高层管理者的行为组织文化的持续性组织文化的持续性招聘招聘“志同道合志同道合”的员工的员工社会化社会化l新员工帮助他们适应组织文化新员工帮助他们适应组织文化员工如何学习组织文化故事故事通过讲述重大的事件或重要的人物来传达组织文化通过讲述重大的事件或重要的人物来传达组织文化仪式仪式重复某些有序的活动来表现和加强组织的价值观重复某些有序的活动来表现和加强组织的价值观有形信条有形信条有形资产来表现与其它组织的不同有形资产来表现与其它组织的不同语言语言缩略语、短语和组织内部专用词等缩略语、短语和组织内部专用词等2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.315组织文化对管理者的影响组织文化约束管理者组织文化约束管理者组织认为合适或不合适的任何管理行为组织认为合适或不合适的任何管理行为组织重视和鼓励的任何组织活动组织重视和鼓励的任何组织活动组织文化的整体优势和劣势组织文化的整体优势和劣势在组织中进步的简单规则：

在组织中进步的简单规则：

找出组织所称赞的事情并去干找出组织所称赞的事情并去干受文化影响的管理决策计划计划计划应包括的风险度；计划应由个人还是团队制定；管理者计划应包括的风险度；计划应由个人还是团队制定；管理者参与环境扫描的程度参与环境扫描的程度组织组织雇员在工作中应有的自主权程度；任务应该由个人还是团队雇员在工作中应有的自主权程度；任务应该由个人还是团队完成；部门经理间的相互联系程度完成；部门经理间的相互联系程度领导领导管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度；哪种领导方管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度；哪种领导方式适宜；是否所有的分歧都应当消除式适宜；是否所有的分歧都应当消除控制控制是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制；雇员绩效评是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制；雇员绩效评价中应强调哪些标准；个人预算超支将会产生什么反响价中应强调哪些标准；个人预算超支将会产生什么反响世界500强企业20102010年世界年世界500500强强沃尔玛、壳牌、埃克森美孚、英国石油、丰田汽车、日沃尔玛、壳牌、埃克森美孚、英国石油、丰田汽车、日本邮政、中国石化、国家电网、安盛集团和中国石油。

本邮政、中国石化、国家电网、安盛集团和中国石油。

201201年世界年世界500500强强20162016年世界年世界500500强强20082008年世界各国GDPGDP排名排名排名国家国家总值总值（亿美元）（亿美元）人均（美元）人均（美元）11美国美国1398004628013980046280（）（）22日本日本5290041480529004148033中国中国33700252033700252044德国德国3280039710328003971055英国英国2570042430257004243066法国法国2520041200252004120077意大利意大利2090035980209003598088西班牙西班牙1410030820141003082099加拿大加拿大136004147013600414701010俄罗斯俄罗斯1140080301140080301111韩国韩国9920202409920202401212巴西巴西93404930934049301313印度印度928083092808301414墨西哥墨西哥88508140885081401515荷兰荷兰756045880756045880（）（）1616澳大利亚澳大利亚74603590746035901717比利时比利时447043010447043010（）（）1818瑞典瑞典447048950447048950（）（）1919瑞士瑞士431057040431057040（）（）2020中国台湾中国台湾3980175203980175202008年中国各省年中国各省GDP排名排名序号序号地区地区总量（亿）总量（亿）人均（元）人均（元）人均排名人均排名1广东广东298633214262山东山东253262714873江苏江苏247383298554浙江浙江176333573045河南河南1423415056166河北河北1338719363117上海上海116586547318辽宁辽宁104182464599四川四川9657117082510北京北京887957431211湖北湖北8451147331712福建福建8440236631013湖南湖南8366131232014黑龙江黑龙江7081184631215安徽安徽6906111802816内蒙古内蒙古614025558817山西山西5465161431518广西广西5386114172719江西江西5323122042420天津天津501447972321陕西陕西4806128432122吉林吉林4693172111323云南云南426094593024重庆重庆3938140111825新疆新疆3305161641426贵州贵州254367423127甘肃甘肃249495272928海南海南1121133611929宁夏宁夏769126952330青海青海706128092231西藏西藏32611567266、文化的来源与塑造文化的来源文化的来源创始人的倾向性和假设；创始人的倾向性和假设；第一批成员从自己的经验中领悟到的东西。

第一批成员从自己的经验中领悟到的东西。

创始人和管理者，谁对组织文化的影响大？

创始人和管理者，谁对组织文化的影响大？

怎样塑造一个组织的文化？

怎样塑造一个组织的文化？

故事：

讲述重大