管理组织设计.ppt

管理组织设计.ppt

《管理组织设计.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理组织设计.ppt（34页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

第三篇第三篇组织组织第八章第八章组织设计组织设计本章主要内容本章主要内容u理解并掌握理解并掌握l组织与组织工作的含义组织与组织工作的含义l组织结构的常见形式组织结构的常见形式l组织层级与管理幅度组织层级与管理幅度l集权与分权集权与分权u了解了解l组织设计的必要性、原则、任务组织设计的必要性、原则、任务第一节第一节组织设计概述组织设计概述一、组织工作一、组织工作（Organizing（Organizing）一个组织的目标、计划制定出来以来，一一个组织的目标、计划制定出来以来，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。

个重要的问题就是如何使它们变为现实。

为此就要求管理者能够根据组织目标和计为此就要求管理者能够根据组织目标和计划中所提出的要求，设计出合理的、高效划中所提出的要求，设计出合理的、高效的、能保证计划顺利实施的组织结构与体的、能保证计划顺利实施的组织结构与体系，并保证各项工作的落实。

系，并保证各项工作的落实。

因此，组织目标和计划一经确定，接下来因此，组织目标和计划一经确定，接下来的就是如何组织实施。

的就是如何组织实施。

11、组织的含义、组织的含义Entity（实体实体）-）-Organization（组织）：

为组织）：

为达成一定目标而结合在一起，是有正式达成一定目标而结合在一起，是有正式关系的一群人。

关系的一群人。

Process（过程）过程）-Organizing（组织组织）：

为：

为实现组织目标对组织资源进行有效配置实现组织目标对组织资源进行有效配置的过程。

的过程。

组织是人们为了实现某一特定的目的而组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集合，是有意识形成的职位形成的系统集合，是有意识形成的职位结构。

结构。

结论结论11：

共同目标的存在是组织存在的前提。

共同目标的存在是组织存在的前提。

管理者必须使组员确信共同目标的存在并根管理者必须使组员确信共同目标的存在并根据组织的发展不断制订出新的目标。

据组织的发展不断制订出新的目标。

结论结论22：

没有分工与合作的群体不是组织。

没有分工与合作的群体不是组织。

只有分工和协作结合起来才能产生较高的集只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团效率。

团效率。

结论结论33：

组织要有不同层次的权力与责任组织要有不同层次的权力与责任制度。

制度。

只有这样，才能保证各项工作的顺利只有这样，才能保证各项工作的顺利进行，保证目标的实现。

进行，保证目标的实现。

总结：

总结：

组织是人们为了实现共同目标而采组织是人们为了实现共同目标而采用的一种手段或工具。

用的一种手段或工具。

组织三要素：

组织三要素：

目的、一群人、系统化结构目的、一群人、系统化结构具体而言，组织工作是指根据一个组具体而言，组织工作是指根据一个组织的目标，将实现组织目标所必须进行的织的目标，将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以各项活动和工作加以分类分类和和归并归并，设计出，设计出合理的组织结构，配备相应人员，分工授合理的组织结构，配备相应人员，分工授权并进行协调的过程。

权并进行协调的过程。

22、管理宽度（幅度）与组织层次、管理宽度（幅度）与组织层次一个管理者所能直接指挥和监督的下一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数的限度就是管理宽度或管理跨度。

属人数的限度就是管理宽度或管理跨度。

随着组织规模的扩大，而且由于管理随着组织规模的扩大，而且由于管理宽度存在，管理者一层一层的委托给下属宽度存在，管理者一层一层的委托给下属工作，从而形成组织层次。

工作，从而形成组织层次。

影响管理宽度的影响管理宽度的共通因素：

共通因素：

上下级双方的素质和能力、计划的完上下级双方的素质和能力、计划的完善程度、面临变化的激烈程度、授权的情善程度、面临变化的激烈程度、授权的情况、沟通的手段和方法、面对问题的种类况、沟通的手段和方法、面对问题的种类等。

等。

1.1.企业目标企业目标2.2.实现目标的实现目标的政策和计划政策和计划3.3.明确所需要明确所需要的活动并加以的活动并加以分门别类分门别类4.4.根据资源和环根据资源和环境把活动分成组境把活动分成组5.5.授权授权6.6.权力和信息权力和信息关系的横向和关系的横向和纵向协调纵向协调33、组织工作的逻辑过程组织工作的逻辑过程二、组织设计的任务二、组织设计的任务组织设计的任务是提供组织设计的任务是提供结构系统图结构系统图和编和编制制职务说明书职务说明书。

职务说明书职务说明书要求能简单而明确地指要求能简单而明确地指出出:

该管理职务的工作内容、职责与权力该管理职务的工作内容、职责与权力;与组织中其他部门和职务的关系与组织中其他部门和职务的关系;担任该项职务者所必须拥有的基本条件。

担任该项职务者所必须拥有的基本条件。

三、组织设计的原则三、组织设计的原则

（1）

（1）专业化分工专业化分工

（2）

（2）权责对等的原则权责对等的原则（3）（3）命令统一原则命令统一原则（4）（4）控制幅度原则控制幅度原则（5）（5）柔性经济原则柔性经济原则第二节第二节组织结构形式组织结构形式一、一、直线制直线制二、职能制二、职能制三、事业部制三、事业部制四、矩阵制四、矩阵制五、网络型结构五、网络型结构一、一、直线制直线制特特点点:

企企业业的的一一切切管管理理工工作作均均由由企企业业的的厂厂长长（公公司司经经理理）直直接接指指挥挥和和管管理理,不不设设专专门门的的职职能能机构机构优优点点:

管管理理机机构构简简单单;管管理理费费用用低低;命命令令统统一一;决策迅速决策迅速;责权明确责权明确缺陷缺陷:

对领导要求高、适合小规模企业对领导要求高、适合小规模企业厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长直线制组织结构直线制组织结构二、二、职能制职能制特特点点:

采采用用专专业业分分工工的的管管理理者者代代替替直直线线制制的的全全能能管管理理者者;在在组组织织内内部部设设立立职职能能部部门门,各各职职能能机机构构在在自自己己的的业业务务范范围围内内有有权权向向下下级级下下达达命命令令和和指指示示;各各级级负负责责人人除除服服从从上上级级行行政政领领导导的的指指挥挥外外,还还要要服服从从上上级级职职能能部部门门在在其其专专业业领领域域的的指指挥挥优点优点:

分工细分工细;弥补行政领导的不足弥补行政领导的不足缺陷缺陷:

多头领导多头领导,削弱统一指挥削弱统一指挥厂厂长长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长职能制组织结构职能制组织结构三、三、事业部制事业部制（1924斯隆）斯隆）特特点点:

在在一一个个企企业业内内对对具具有有独独立立产产品品市市场场、独独立立责责任任和和利利益益的的部部门门实实行行分分权权管管理理（独独立立核核算算、自自负负盈盈亏亏的的利利润润中中心心）;总总公公司司只只保保留留预预算算、重重要要人人事事、方方针针战战略略等等重重大权力大权力优点优点:

统一管理统一管理;多种经营多种经营;专业化分工专业化分工缺缺陷陷:

人人员员要要求求高高;机机构构设设置置问问题题;各各事事业业协调问题协调问题总经理总经理人事处人事处计划处计划处供应处供应处设备处设备处财务处财务处研究开发部研究开发部电池事业部经理电池事业部经理微型电池事业部微型电池事业部经经理理汽车用电池事业汽车用电池事业部经理部经理销售科销售科财务科财务科电瓶厂电瓶厂电木厂电木厂销售科销售科干电池厂干电池厂手电筒厂手电筒厂工业用电池厂工业用电池厂生产计划科生产计划科微型电池厂微型电池厂微型电池研微型电池研究室究室销售服务部销售服务部事业部制组织结构事业部制组织结构四、四、矩阵组织结构矩阵组织结构特特点点:

在在直直线线职职能能制制垂垂直直形形态态组组织织系系统统的基础上的基础上,再加上一种横向的领导系统再加上一种横向的领导系统优优点点:

灵灵活活性性;弹弹性性;加加强强协协作作;富富于于创创造造性性缺陷缺陷:

短暂性短暂性;多头领导多头领导五、网络型结构五、网络型结构职能部职能部门门

（1）

（1）职能部职能部门门

（2）

（2）职能部职能部门门（3）（3）职能部职能部门门（4）（4）AA项目小组项目小组BB项目小组项目小组CC项目小组项目小组总经理总经理矩阵制组织结构矩阵制组织结构权力权力个人个人权力权力制度制度权力权力个人专长权个人专长权个人影响权个人影响权惩罚权惩罚权其他法定权其他法定权奖励权奖励权与职位有关，而与与职位有关，而与占据该职位的人无关占据该职位的人无关与职位无关，而与与职位无关，而与占据该职位的人有关占据该职位的人有关第三节集权与分权第三节集权与分权一、权力一、权力二、集权：

二、集权：

是决策指挥权在组织层级系统是决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。

中较高层次上的集中。

1、组织中集权倾向、组织中集权倾向组织的历史组织的历史领导的个性领导的个性行政效率和政策统一行政效率和政策统一2、过分集权的弊端、过分集权的弊端降低决策质量降低决策质量降低工作热情降低工作热情三、分权：

三、分权：

是决策指挥权在组织层级系统中较是决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散。

低层次上的分散。

11、分权的评价标准、分权的评价标准决策的频度决策的频度决策的幅度决策的幅度决策的重要性决策的重要性对决策的控制程度对决策的控制程度2、组织中促进分权的因素、组织中促进分权的因素组织的规模组织的规模活动的分散性活动的分散性培训管理人员的需要培训管理人员的需要3、组织中不利于分权的因素、组织中不利于分权的因素政策的统一性政策的统一性缺乏受过良好训练的管理人员缺乏受过良好训练的管理人员4、分权的途径、分权的途径制度分权，制度分权，是在组织设计时，考虑到组织是在组织设计时，考虑到组织规模和活动的特征，在工作分析、职务和部规模和活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。

的要求，规定必要的职责和权限。

授权，授权，是担任一定管理职务的领导者，在是担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识技实际工作中，为充分利用专门人才的知识技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权委任给某个或某些问题、处理新增业务的权委任给某个或某些下属。

下属。

制度分权和授权的区别制度分权和授权的区别必然性与随机性。

必然性与随机性。

正式与非正式。

正式与非正式。

相对稳定性和不定性。

相对稳定性和不定性。

管理原则和管理艺术管理原则和管理艺术。

授权的益处授权的益处晋升条件晋升条件不授权不授权授权授权能力能力工作业绩工作业绩个人能力个人能力群体力量群体力量群众基础群众基础群众意见群众意见独裁独裁民主民主接班人接班人候选人候选人无无一批一批领导赏识领导赏识领导满意领导满意不一定不一定满意满意授权的基本原则授权的基本原则明确所授事项、目标要求、权责范围，明确所授事项、目标要求、权责范围，使下属得以清楚地开展工作；使下属得以清楚地开展工作；职、权、责、利相当。

不仅有职有权、职、权、责、利相当。

不仅有职有权、有权有责、有责有利，而且所授权力应有权有责、有责有利，而且所授权力应是完成任务之所需，责任与权力对等，是完成任务之所需，责任与权力对等，利益与责任相应。

利益与责任相应。

保持命令的统一性，不交叉授权；保持命令的统一性，不交叉授权；正确选择被授权者。

因事择人、正确选择被授权者。

因事择人、视能授权。

视能授权。

加强监督控制，但要注意不要事加强监督控制，但要注意不要事事干预。

事干预。

有效授权的态度有效授权的态度要有善于接受不同意见的态度要有善于接受不同意见的态度要有放手的态度要有放手的态度要允许别人犯错误要允许别人犯错误要善于信任下级要善于信任下级要善于适度控制要善于适度控制影响集权与分权的因素影响集权与分权的因素组织规模大小组织规模大小越大，越倾向于分权越大，越倾向于分权决策的重要性程度决策的重