管理学7学生用.ppt

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第七章人员配备第七章人员配备人力资源管理人力资源管理HumanResourceManagement本章核心观点n人人力力资资源源是是企企业业各各项项资资源源中中最最宝宝贵贵、最最重重要要的的资资源源，是是物物质质资资源源的的主主宰宰，是是企企业业发发展展的的“第第一一资资源源”，企企业业中中其其他他资资源源的的组组合合、运运用用都都要要靠靠人人力力资资源源来来推推动动。

但但是是，一一个个企企业业仅仅有有人人力力资资源源的的堆堆积积还还是是不不够够的的，必必须须对对人人力力资资源源进进行行合合理理有有效效的的配配置置，才才能能发发挥挥其其最最大大效效益益；否否则则，第一资源只会使企业产生更大的内耗。

第一资源只会使企业产生更大的内耗。

n由少数人说了算的选人路子肯定不能做到由少数人说了算的选人路子肯定不能做到最大限度地选用优秀人才，也不可能做到最大限度地选用优秀人才，也不可能做到公平。

要做到用人的公平、公正、公开，公平。

要做到用人的公平、公正、公开，“赛马赛马”才是真正值得信赖的好制度，它才是真正值得信赖的好制度，它能激发人的活力，让人才脱颖而出。

能激发人的活力，让人才脱颖而出。

n要形成赛马的机制需要两方面的努力，其要形成赛马的机制需要两方面的努力，其一是创造一个公平竞争的局面，在万马奔一是创造一个公平竞争的局面，在万马奔腾中使腾中使“千里马千里马”脱颖而出；其二是，想脱颖而出；其二是，想成为成为“千里马千里马”就不能回避这个赛场，必就不能回避这个赛场，必须积极参与显示才能。

须积极参与显示才能。

n在欢迎新分配到海尔的在欢迎新分配到海尔的300多名大中专学生多名大中专学生时，张瑞敏交流了他对知识、学识、能力、时，张瑞敏交流了他对知识、学识、能力、智力、素质、觉悟、机遇等看法，他说：

我智力、素质、觉悟、机遇等看法，他说：

我想着重讲两点，一是怎么看待知识，二是怎想着重讲两点，一是怎么看待知识，二是怎么看待机遇。

获得书本知识只好比是拥有一么看待机遇。

获得书本知识只好比是拥有一杆装备精良的枪，能不能打准要靠自己的努杆装备精良的枪，能不能打准要靠自己的努力。

外国公司招聘人才无非是三点：

学历有力。

外国公司招聘人才无非是三点：

学历有上限，不是越高越好；其次是动手能力强；上限，不是越高越好；其次是动手能力强；此外此外人际关系要和谐。

这与海尔提倡的智力人际关系要和谐。

这与海尔提倡的智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质重要的道理是一样的。

重要的道理是一样的。

n赛赛马马机机制制具具体体而而言言包包含含三三条条原原则则：

一一是是公公平平竞竞争争，任任人人唯唯贤贤；二二是是职职适适其其能能，人人尽尽其其才才；三三是是合合理理流流动动，动动态态管管理理。

在在用用工工制制度度上上，则则建建立立了了“三三工工并并存存，动动态态转转换换”的的机机制制。

“三三工工”是是指指优优秀秀员员工工、合合格格员员工工、试试用用工工。

优优秀秀者者为为固固定定工工，合合格格者者为为合合同同工工，试试用用者者为为临临时时工工，三三工工并并存存，动动态态转转换换，而而且且在在福福利利、分分房房、补补贴贴、医医疗疗费费、退退休休养养老老金金、出出国国培培训训、休休假假疗疗养养等等各各方方面面都都有有明明显显差差别别。

这这个个制制度度比比较较有有效效地地解解决决了了“铁铁饭饭碗碗”的的问问题题，增增强强了了员员工工的的危危机机感感和和进进取取精精神神，使使企企业业不不断断激激发发出出新新的的活活力力。

经经过过三三工工改改革革后后，最最流流行行的的一一句句话话是是“今今天天工工作不努力，明天努力找工作。

作不努力，明天努力找工作。

”n海海尔尔用用“三三公公原原则则”改改革革传传统统的的用用人人方方法法。

从从1992年年10月月开开始始对对干干部部实实行行合合同同聘聘任任制制，彻彻底底打打破破了了专专业业、岗岗位位、干干部部、工工人人等等界界限限，给给人人们们以以充充分分的的选选择择岗岗位位的的自自由由。

大大学学生生第第一一次次不不受受专专业业限限制制，可可以以在在全全厂厂范范围围内内自自由由择择岗岗；工工人人第第一一次次可可以以直直接接与与干干部部竞竞争争上上岗岗；干干部部第第一一次次不不受受部部门门约约束束，可可以以自自由由选选择择自自己己所所愿愿去去的的地地方方。

集集团团各各部部门门人人选选统统一一制制定定标标准准，考考试试上岗。

上岗。

通过学习本章内容你应该能够通过学习本章内容你应该能够:

1掌握人员配备（人力资源管理）的主要任务；掌握人员配备（人力资源管理）的主要任务；2了解人员配备工作中应遵循的基本原则；了解人员配备工作中应遵循的基本原则；3阐述内部招聘和外部招聘的优缺点；阐述内部招聘和外部招聘的优缺点；4学习惠普、海尔等优秀企业先进的人力资源管学习惠普、海尔等优秀企业先进的人力资源管理理念与管理方法。

理理念与管理方法。

学习目标学习目标第一节第一节人员配备的任务人员配备的任务n人员配备就是根据组织结构规定的职人员配备就是根据组织结构规定的职位数量与要求，对所需各类人员进行恰位数量与要求，对所需各类人员进行恰当有效的当有效的选择、使用、考评和培养选择、使用、考评和培养，以，以合适的人员去充实组织中的各个职位，合适的人员去充实组织中的各个职位，保证组织活动正常进行，实现组织的既保证组织活动正常进行，实现组织的既定目标的活动定目标的活动。

一、人员配备的任务一、人员配备的任务1.通过人员配备使组织系通过人员配备使组织系统开动运转。

统开动运转。

2.为组织发展准备干部力量。

为组织发展准备干部力量。

3.维持成员对组织的忠诚。

维持成员对组织的忠诚。

从组织需要从组织需要的角度去考察的角度去考察1.通过人员配备，使每个人通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评的知识和能力得到公正的评价、承认和运用。

价、承认和运用。

2.通过人员配备，使每个人通过人员配备，使每个人知识和能力得到不断发展。

知识和能力得到不断发展。

从组织成员需要从组织成员需要的角度去考察的角度去考察二、人员配备的工作内容二、人员配备的工作内容确定人员确定人员需要量需要量选配人员选配人员人员培训人员培训人员考评人员考评人员配备人员配备工作内容工作内容三、人员配备的原则三、人员配备的原则人事动态平衡人事动态平衡因事择人因事择人因才施用因才施用第二节第二节管理人的员招聘与选拔管理人的员招聘与选拔招聘员工要像对待婚姻一样慎重，招聘员工要像对待婚姻一样慎重，因为不幸的婚姻带来的结是两败俱伤，因为不幸的婚姻带来的结是两败俱伤，对公司和个人都是痛苦的。

对公司和个人都是痛苦的。

高建华高建华一、管理人员选聘的基本标准一、管理人员选聘的基本标准n管理的愿望管理的愿望n良好的品德良好的品德n勇于创新的精神勇于创新的精神n较高的决策能力较高的决策能力n沟通的技能沟通的技能用人不应该有一个固定标准，应不拘一格用人不应该有一个固定标准，应不拘一格.二、人员招聘与选拔的基本程序二、人员招聘与选拔的基本程序1.确定招聘方式，发布招聘信息确定招聘方式，发布招聘信息2.收集应聘者信息，填制招聘表收集应聘者信息，填制招聘表3.对应聘者进行初选，排除明显不合格人才对应聘者进行初选，排除明显不合格人才4.对初选合格者进行测试：

智力、性格、能力测试对初选合格者进行测试：

智力、性格、能力测试和专业知识测试等；和专业知识测试等；5.面谈确定候选人名单：

询问对问题的看法，期望面谈确定候选人名单：

询问对问题的看法，期望的工薪等；的工薪等；6.对候选人进行背景调查：

以前的经历、成就、离对候选人进行背景调查：

以前的经历、成就、离职原因等；职原因等；7.确定人员并体检：

减少因生理缺陷对工作带来的确定人员并体检：

减少因生理缺陷对工作带来的负面影响。

负面影响。

三、人员招聘的渠道三、人员招聘的渠道招聘的渠道招聘的渠道内部招聘内部招聘外部招聘外部招聘通过广告招聘通过广告招聘通过职业介绍机构通过职业介绍机构员工引荐或自荐员工引荐或自荐各种招聘会各种招聘会内部提升内部提升内部调用内部调用内部招聘优点F有利于调动内部成员的工作积极性F有利于吸引外部人才F有利于保证选聘工作的正确性F有利于使被应聘者迅速开展工作缺点F引起同事的不满F可能造成“近亲繁殖”的现象外部招聘优点F被聘干部具有“外来优势”，即被聘者没有“历史包袱”，F有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。

F能够为组织带来新的管理方法和经验。

缺点F外聘人员很难迅速打开局面F组织对应聘者的情况不能深入了解F外部招聘会打击内部员工的工作积极性第三节第三节人员考评（绩效评估）人员考评（绩效评估）n绩效评估是指组织定期对个人或小组的工作绩效评估是指组织定期对个人或小组的工作及业绩进行考察、评估、和测度的一种正式及业绩进行考察、评估、和测度的一种正式制度，是薪酬、晋升、培训、调动的依据。

制度，是薪酬、晋升、培训、调动的依据。

n绩效考评的方法绩效考评的方法个人自我评价法个人自我评价法小组评价法小组评价法工作标准法工作标准法业绩表评估法业绩表评估法目标管理法等目标管理法等第四节第四节人员培训人员培训员工培训是投资还是成本？

员工培训是投资还是成本？

n培训的意义培训的意义n管理人员培训的目标管理人员培训的目标n管理人员的培训方法管理人员的培训方法充实后备队伍；提高管理人员素质；发现人才。

充实后备队伍；提高管理人员素质；发现人才。

熟悉业务；更新观念；增加知识；发展能力。

熟悉业务；更新观念；增加知识；发展能力。

工作轮换工作轮换设置助理职务设置助理职务职务代理或运用彼得原理。

职务代理或运用彼得原理。

彼得原理（现象）英国人彼得曾经发现，在实行等级制度的组织里，每英国人彼得曾经发现，在实行等级制度的组织里，每个人都希望爬到能力所不及的层次，他把自己的发现个人都希望爬到能力所不及的层次，他把自己的发现写成了著名的写成了著名的彼得原理彼得原理一书。

一书。

彼得原理描述的实际是一种现象：

某个人被提拔担任彼得原理描述的实际是一种现象：

某个人被提拔担任管理工作后，任职初期由于缺乏经验，只能表现平平，管理工作后，任职初期由于缺乏经验，只能表现平平，甚至有些不自在，但是随着工作时间的延长，管理经甚至有些不自在，但是随着工作时间的延长，管理经验不断丰富，能力不断提高，从而政绩不断改善，这验不断丰富，能力不断提高，从而政绩不断改善，这时组织有可能考虑将其提升。

提升后可能经历与前类时组织有可能考虑将其提升。

提升后可能经历与前类似的过程，即逐渐从似的过程，即逐渐从“表现平平表现平平”到到“超越职务需要超越职务需要”，这样仍有可能再度获得晋升的机会，直到有一天，这样仍有可能再度获得晋升的机会，直到有一天，他被晋升到某个高层次的职位以后，能力不能继续提他被晋升到某个高层次的职位以后，能力不能继续提高，甚至不符合职务要求，工作表现在职务要求水平高，甚至不符合职务要求，工作表现在职务要求水平以下，即彼得的所谓以下，即彼得的所谓“爬到了能力所不及的阶层爬到了能力所不及的阶层”。

出现这种情况，对个人来说，失去了继续晋升的机会，出现这种情况，对个人来说，失去了继续晋升的机会，对组织来说，则会引起效率下降，甚至滑坡。

对组织来说，则会引起效率下降，甚至滑坡。

防止出现彼得现象的措施从从理论上说，组织可以及时撤换不称职的管理人员，理论上说，组织可以及时撤换不称职的管理人员，但实际上，表现平平的管理人员被撤换的可能性很但实际上，表现平平的管理人员被撤换的可能性很少，对政绩较差的管理人员，组织往往比较宽容，少，对政绩较差的管理人员，组织往往比较宽容，通常给他们提供一个机会，而他们再度被证明不符通常给他们提供一个机会，而他们再度被证明不符合职务要求时，组织才下决心撤换时，已对工作产合职务要求时，组织才下决心撤换时，已对工作产生了一些不利的影响，因此，消极的在提升后撤换生了一些不利的影响，因此，消极的在提升后撤换不称职管理人员的方法使组织付出了较高的代价。

不称职管理人员的方法使组织付出了较高的代价。

而积极的方法是通过分析彼得现象产生的原因，而