第二章人力资源概论.ppt

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第二章第二章战略性人力资源管理系统设计战略性人力资源管理系统设计本章内容w战略性人力资源管理系统设计的依据和基础w战略性人力资源管理系统的组成要素w人力资源管理的四大运行机制与企业人力资源价值链管理的整合w人力资源管理系统的业务运行使命愿景战略组织体系职位分析评价素质模型人性假设人力资本价值理论职位分析与素质模型以职位和以能力为基础的薪酬体系基于战略的人力资源规划以关键业绩指标为核心的绩效管理体系基于职业生涯规划的培训开发系统人力资源的获取与再配置人力资源管理机制人力资源价值链管理现代企业人力资源管理的系统模型现代企业人力资源管理的系统模型第一节战略性人力资源管理系统设计的基础和依据w一、对企业的使命、愿景及战略的认识w使命使命是指企业存在的理由和价值，即回答为谁创造价值，创造什么价值。

w愿景愿景，是企业渴求的未来状态，即回答企业在未来将成为什么样的企业。

w战略战略则是将这样的使命和愿景进行落实的关键步骤，包括公司层的战略、事业层的战略和职能层的战略。

二、组织系统研究w组织设计是企业的目标系统与人力资源管理系统衔接的桥梁和纽带。

w关于组织设计的原理，主要包括组织模式的选择、部门设置和流程梳理。

组织模式选择常见的组织模式

（一）研发生产市场与销售总裁直线直线职能职能式式事业部1事业部2事业部3总裁研发生产市场与销售事业事业部式部式组织模式选择常见的组织模式

（二）事业部1事业部2总裁研发生产市场与销售混合混合式式人力资源财务组织模式选择常见的组织模式（三）研发生产销售总裁事业部1事业部2事业部3矩阵式矩阵式组织模式选择组织模式关联背景和内部系统直线职能式直线职能式事业部式事业部式混合式混合式矩阵式矩阵式关关联联背背景景结构：

职能式环境：

较低的不确定性，稳定技术：

例行，较低的相互依存战略，目标：

内部效率，技术质量结构：

事业部式环境：

中度到高度的不确定性，变化性技术：

非例行，部门间较高的的相互依存战略，目标：

外部效益、适应，顾客满意结构：

矩阵式环境：

中度到高度的不确定性，变化的客户要求规模：

大技术：

例行或非例行，职能间一定的依存战略，目标：

外部有效性，适应，顾客满意结构：

矩阵式环境：

高度不确定性技术：

非例行，较高的相互依存规模：

中等，少量产品线战略，目标：

双重核心产品创新和技术专门化内内部部系系统统经营目标：

强调职能目标计划和预算：

基于成本的预算，统计报告正式权力：

职能经理经营目标：

强调产品线计划和预算：

基于成本和收益的利润中心正式权力：

产品经理经营目标：

强调产品线和某些职能计划和预算：

基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功正式权力：

产品经理，取决于职能经理的协作的责任运作目标：

同等地强调产品和职能计划和预算：

双重系统职能和产品线正式权力：

职能与产品首脑的联合组织模式选择组织模式的优劣势分析直线职能式直线职能式事业部式事业部式混合式混合式矩阵式矩阵式优优势势1.鼓励部门内规模经济2.促进深层次技能提高3.促进组织实现职能目标4.在小到中型规模下最优5.一种或少数几种产品时最优1.适应不稳定环境下的高度变化2.由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意3.跨职能的高度协调4.使各分部适应不同的产品、地区和顾客5.在产品较多的大公司中效果最好6.决策分权1.使组织在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率2.公司和事业部目标更好的一致性效果3.获得产品线内和产品线之间的协调1.获得适应环境双重要求所必需的协作2.产品间实现人力资源的弹性共享3.适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革4.为职能和生产技能改进提供了机会5.在拥有多重产品的中等组织中效果最佳劣劣势势1.对外界环境变化反应较慢2.可能引起高层决策堆积、层级超负荷3.导致部门间缺少横向协调4.导致缺乏创新5.对组织目标的认识有限1.失去了职能部门内部的规模经济2.导致产品线之间缺乏协调3.失去了深度竞争和技术专门化4.产品线间的整合与标准化变得困难1.存在过多管理费用的可能性2.导致事业部和公司部门间的冲突1.导致员工卷入双重职权之中，降低人员的积极性并使之迷惑2.意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训3.耗费时间，包括经常的会议和冲突解决4.除非员工理解这种模式，并采用一种大学式的而非纵向的关系5.来自于环境的双重压力以维持权力平衡三、职位系统研究w“职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位。

w“职位”作为组织的实体要素，通过任职者的行为与组织实现各种有形或无形的“交换”职位组织任职者行为职责履行、业绩实现物质报酬、社会认同、自我实现战略达成职位系统研究职位在组织中的位置上级下级流程的上游环节流程的下游环节从组织结构看职位从流程角度看职位职位w纵向：

组织的总体架构中，职位总是处于一定的层级中，面对上级的监督、指导同时对直接下级提供监督、指导，通过与这些纵向实体的“交换”活动，实现整个组织管理系统的正常运行w横向：

在组织的运行流程中，职位总是处于流程的某一环节或辅助环节，与流程的上游节点和下游节点实现“交换”，以保证组织运行流程的畅通。

w总结：

应从横向和纵向两个角度系统的审视职位，寻求职位与组织“交换”的关键点，职位对组织的“贡献”和职位向组织的“索取”职位系统研究职位在组织中的位置职位系统研究职位投入产出模型投入过程产出职位对任职者知识、技能与能力的要求？

完成工作需要什么样的材料、工具以及其他非人力资源？

通过完成什么职责和任务将投入的资源转化为组织期望的产品与服务？

在这一过程中需要采用什么样的流程、技术与方法？

组织期望该职位取得什么样的成果？

该职位的成果如何与其他职位相区别？

工作环境：

工作负荷、工作条件、工作关系等职位系统研究职位投入产出模型w从职位本身角度来看，职位是一个开放式的“投入过程产出”系统。

w投入：

工作者的任职资格（知识、技能与能力）以及完成工作所需用到的资源w过程：

工作者完成的工作职责w产出：

该工作（职位）所要达成的目标w总结：

上述构成了现实的工作完成的逻辑，即任职者通过运用自身的知识、技能与能力，完成工作职责与任务，以此来满足组织的需要。

人力资源管理系统对于职位的关注w关注职位所包含的内在信息，包括组织中的职位结构、权责、任职资格要求以及职位之间的关联等职位分析w职位的相对价值以及由此所决定的职位价值序列职位评价四、人性的基本假设w1、X理论与Y理论w2、超Y理论3、人性的正态分布模型人性假设模型：

人性假设模型：

“合法利己合法利己”合理竞争合理竞争处罚淘汰处罚淘汰宣传教育宣传教育损人利己损人利己无私奉献无私奉献合法利己合法利己敬业精神敬业精神职业道德职业道德员工人数变化线员工人数变化线三三种人性假设种人性假设需淘汰的人数需淘汰的人数宣传典型宣传典型w素质研究w素质模型：

在特定的工作情景之中，驱动个体取得作乐工作绩效的一系列特征的组合，它反映了员工以不同方式表现出来的知识、技能、个性与驱动力。

五、人的内在能力结构和特征第二节战略性人力资源管理系统的组成要素n基于战略的人力资源规划系统n人力资源的获取与人力资源配置n基于战略和职业生涯规划的培训开发系统n以职位和能力为基础的的薪酬体系n以KPI为核心的绩效管理体系基于战略的人力资源规划系统w人力资源规划，是指为实现组织的整体规划而确定组织对人力资源的需求以及为完成这些需求而采取的活动。

包括：

w人力资源的供求分析w确定企业人力资源规划的目标w确定实现人力资源规划目标的具体措施人力资源的获取与人力资源配置w人力资源的获取包括组织发现人力资源获取的需求、进行人力资源获取决策、劳动力市场相对位置分析、人员招募以及人员甄选等环节，其最终的落脚点是人员甄选这一环节。

w该体系建立的基础是组织的职位分析、任职资格体系与素质模型，并根据这些职位或人力资源的内在特征选择具体的、适用的人员招募办法、渠道以及人员甄选工具。

w人力资源的再配置是建立在企业内部劳动力市场基础上的人力资源存量优化配置、持续开发的管理过程。

组织内部的人力资源再配置主要有工作轮换、竞聘上岗、自愿流动、职位升降等表现形式。

w这些表现形式是组织各项人力资源管理活动（如绩效考核、任职资格认证、职业生涯管理、培训开发等）的天然延伸，也是组织重新审视内部人力资源结构，重新配置人力资源的过程。

基于战略和职业生涯规划的培训开发系统w人力资源对企业核心能力和竞争优势的支持，从根本上讲取决于员工为客户创造价值的核心专长与技能，而培训正是获取这些能力的途径。

该系统包括：

w两大核心：

基于战略和职业生涯规划w三个层面：

制度层、资源层、运营层w四大环节：

培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施及培训效果评估以职位和能力为基础的的薪酬体系w1、薪酬的支付方式w总体薪酬=基础工资+津贴+绩效工资+额外福利w2、薪酬支付的依据w薪酬在本质上是对员工为企业所创造的价值的一种回报，同时还兼有满足员工的内在需求，激励员工的工作积极性，传递组织的价值观等基本职能。

w四种支付基础：

基于职位、能力、绩效和市场。

w3、薪酬设计的原则：

w内部一致性（内部公平性）w外部竞争性w激励性w管理的可行性w4、薪酬设计的操作技术w薪酬体系设计是整个人力资源管理系统中技术含量较高、操作较为复杂的一个子系统。

涉及职位分析、职位评价、外部市场薪酬调查、建立薪酬结构、奖金方案涉及、长期激励计划设计等技术。

以KPI为核心的绩效管理体系w绩效管理是人力资源管理系统中难度最大、最重要的一个子系统。

包括：

wKPI：

关键绩效指标。

企业宏观战略目标及决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标。

w以KPI为核心的绩效管理体系：

绩效计划的制定、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效结果的运用。

第三节人力资源管理的机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制控制力控制力拉力拉力推动力推动力压力压力一、牵引机制:

是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。

牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。

因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：

职职位位说说明明书书、KPIKPI指指标体系标体系、企业的文化与价值观体系企业的文化与价值观体系、培训开发体系培训开发体系。

二、激励机制：

根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。

因此激励的核心在于对员工的内在需求的把握与满足。

激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：

薪薪酬酬体体系系设设计计、职职业业生生涯涯管管理理与与升升迁迁异异动动制度、分权与授权系统。

制度、分权与授权系统。

三、约束机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。

约束机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：

（11）以）以KPIKPI指标体系为核心的绩效管理体系指标体系为核心的绩效管理体系（22）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系（33）员工基本行为规范）员工基本行为规范w企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。

竞争与淘汰机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：

（11）竞聘上岗制度）竞聘上岗制度（22）末位淘汰制度）末位淘汰制度（33）人才退出制度）人才退出制度四、竞争与淘汰机制五、企业人力资源价值链管理的整合五、企业人力资源价值链管理的整合w四大机制的重心在于企业人力资源价值链四大机制的重心在于企业人力资源价值链管理的整合。

管理的整合。

n人力资源价值链，是指关于人力资源在企业中的价值创造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条。

价值创造价