生产线管理培训教材(非常好).ppt

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车车间间管管理理培训教材培训教材工厂（车间）管理概论内容安排l生产制造系统概述l车间管理的核心：

安全、质量、成本和交货周期l车间管理的途径-现场管理：

人/机/料/法/环l车间管理方法：

目标管理l车间管理的永恒主题：

持续改进1、制造系统介绍制造系统企业运营价值链物流管理车间管理与运营工程计划能力设计研发优秀的领导人并不“事事亲力亲为”！

-Recognizetheneedforchange-Identifythebestresourcetoeffectthechange-Getthemonboardandprovideallnecessaryresources-Givecreditwhereitisdeserved!

历史从批量生产到精益生产批量生产巨大的成功目标：

规模经济Fvrd精确加工工具劳动力部件-有限的产品种类-流水作业糟糕的汽车织布机丰田汽车公司极小的成功TOYOTA190019151935WWII亨利、福特发明了一种生产方法，打破了工艺传统，满足了20世纪社会的需要历史批量生产到精益生产战后繁荣强调财务和会议大批量生产美国客户希望要（批量的思想小型的汽车。

3大汽车扎根落户）公司的市场份额开始减少Fvrd-小市场-极少的资源-需要现金极差的质量第一次石油危机追赶美国丰田的生产系统日本工业认识到TPS，分散巨大的成功化开始TOYOTA194519731980批量生产扩展，试图针对变化做出调整精益生产作为一种替代方案开始出现目标质量，成本，前导时间，灵活性美国质量和生产率研讨会超级市场系统市场的变化5、国际化的竞争1、多种少量的订货方式企业企业2、产品单价低，市场需求价廉物美的产品3、品质要求提高与售后服务的加强4、交期缩短INPUTOUTPUT现场管理的位置转换过程转换过程CONTROL2工厂（车间）管理的目标lS：

安全lQ：

质量lC：

成本lD：

交期安安全全l安全生产的定义l1、安全生产指生产经营活动中的人身安全和财产安全。

l2、人身安全指：

保障人的安全、健康、舒适的工作，称之为人身安全。

l3、财产安全：

消除损坏设备，产品和恰一切财产的危害因素，保证生产正常进行。

目录l事故等级金字塔l安全之河l始终坚持以安全责任为重l为什么会发生事故l安全的标准化l安全培训和实践l用于安全的团队工具事故等级金字塔Ratality死亡Severelnjury重伤MinorInjury轻伤NearMiss险生事故UnsafeActs不安全行为Result结果结果Behavior行为行为安全之河机械防护装置在位穿戴适当安全设备锁上并标记所有设备经常性的安全检查保持工作场所清洁培训员工进行安全操作及时、彻底的调查ActivitiesEmployeesCanPerform员工可完成的任务作为经理/主管，你控制着这些行为。

坚持改进极少险生事故无死亡事故无损失工作时间的伤害Results结果结果高层管理人员对整体经营的安全结果负有责任。

对于期望中层经理/主管完成的任务，他们通过建立明确的责任关系来影响这些结果。

现场管理者的主要责任l1、建立安全的操作程序l2、计划设备和环境的安全保护措施l3、指导工人进行安全生产l4、促进工人提高安全保护意识l5、在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施l6、找出事故原因。

防止事故再发生l7、对现场时刻进行检查，预防事故的发生始终坚持以安全责任为重l生产生产l是结果，必需由它产生收入来维护公司运转l质量质量l是公司产品/服务的明确特征，靠它来吸引并留住客户。

没有好的质量，就不会有足够的需求来支持持续生产。

l安全安全l说明公司的环境，这种环境保护企业最重要的资产-即员工，并使高质量的生产能够持续进行。

不保证安全，员工将不能继续进行生产，或则事故的损失将会使公司破产。

为什么会发生事故？

l不安全条件+不安全行为=事故l小事故就是大事故的隐患安全的三个基本概念安全的三个基本概念l现场的组织和纪律现场的组织和纪律l点检和维护点检和维护l程序的标准化程序的标准化安全安全Safety安全的标准化l保持工作安全标准最新华l-工具规格l-工作程序l-材料搬运与运输l-操作位置与姿势l-保护装置安全与自主维护l安全条件：

暴露、纠正和防止不安全因素安全行为：

学习安全地工作、检验和维护安全策划l人：

协调和安排计划l运作：

计划工作，理解方法，准备材料/工具l流程：

明白你将如何标注设备/能源/材料/安全问题安全培训和实践l危害意识的培训l主动积极的信号用于安全的团队工具l1、活动板l2、经验交流l3、现场的危害意识活动l4、区域计安全管理操作流程l1、第一阶段：

考虑事故发生的原因l2、第二阶段：

研究和制定对策l3、第三阶段：

实施对策l4、第四阶段：

检查结果第一阶段：

检查结果l1、观察现象l2、检查记录l3、主动询问l4、按规定标准执行l5、时刻注意周围的事l6、通知事故的危险l7、深入挖掘事故的主要原因第二阶段：

研究和制定对策l1、找出原因与原因之间的相互关系l2、制定对策时，向有经验的人请教l3、从多方面考虑对策l4、对策必须符合公司的方针、规章和标准l5、制定第二套对策l6、查找自身的原因第三阶段：

实施对策l1、独立是否能做？

l2、是否向上司汇报？

l3、是否需要他们的帮助？

l4、立即转化为行动第四阶段：

检查结果l1、经常检查l2、切实地实施l3、是否排除了事故隐患l4、有无新的隐患现场管理者的主要责任l1、建立安全的操作程序l2、计划设备和环境的安全保护措施l3、指导工人进行安全生产l4、促进工人提高安全保护意识l5、在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施l6、找出事故原因，防止事故再发生l7、对现场时刻进行检查，预防事故的发生制造质量l1、什么是质量？

l2、小组讨论定义定义l质量是客户感觉能够接受并满意其热忱的东西质量差意味着失去客户疯牛（毒牛肉）Firestone燧石意外事故漏装移位锁定（SuddenAcceleration）突然加速制造质量l什么是制造质量？

l小组讨论什么是制造质量？

l定义定义指质量在生产过程中产生，因此可以预防、发现缺陷，以及采取措施防止缺陷再发生的方法。

l意图意图确保不传递缺陷。

制造质量口号Accept接受Build制造Ship传递Donot不要ADefect缺陷团队合作解决问题！

不要逃避问题！

这辆车不是我轮班造的。

什么漏雨我没发现漏雨问题出自冲压边缘过长在没有工业工程装配方法及人力的情况下，我不做任何试验问题在于供应商的材料不好这不是我负责的地方，也许是粘胶负责缺陷l-什么是缺陷l-小组讨论缺陷缺陷是不合已定标准的产品。

质量性能测量Defect缺陷UpperSpecificationLimit规格上限LowerSpecificationLimit规格下限为什么缺陷不受欢迎？

l缺陷需要纠正纠正就是浪费缺陷还可能导致*过高保修成本*失去客户质量是每个人的职责l设计，工程，生产，质量，相关部门及供应商我们最好的资源：

员工我们的目标：

人人都是质检员人人都是问题解决者WHOISRESPONSIBLEFORQUALITY？

WHOISRESPONSIBLEFORQUALITY？

WHOISRESPONSIBLEFORQUALITY？

谁对质量负责？

ME！

我！

我！

质量标准的要点：

反映顾客的心声标准不仅有益标准不仅有益于设计者，于设计者，也有益于操作工人也有益于操作工人简单、清晰，有利操作者在操作者的标准化工作或张贴出来在使用上可明确测量质量反馈与前馈“Suppliers”供应商ProcessAProcessAYou你“Customer”客户backforward*缺陷从A流到B*问题解决状态*避免缺陷流到C*过程B的暂时方案*工艺/产品随时方案*问题解决状态质量体系质量手册工厂程序工作指导记录及其他文件ISO工工厂厂质质量量体体系系质量体系样式原则：

不不生产部门生产生产质量控制反馈质量部门SIP标准检测控制DIQS/GCAFeedback顾客负责首次质量检查*确定工艺及产品*提供技术支持*帮助解决问题期望工艺标准（标准化操作）生产质量标准接受制造传递缺陷！

缺陷！

成本l现成成本管理的责任在于配合公司的成本管理制度，达成现场控制成本的目标，并持续不断改善。

企业的战略定位与成本管理l成本领先：

是企业以最低的成本提供产品或服务从而战胜对手的一种战略。

l差异性：

让顾客感到在一些重要方面，你的产品或服务具有独特性，这一特性往往是高质量，这种感觉可使企业收取高价。

l目标集聚：

是指企业将目标集中于市场中某一特殊板块成本分类：

成本构成成本分类l直接教材：

用于生产并直接构成完工品的材料l间接教材：

用语生产而未包含于完工品中的材料l直接人工：

生产产品提供服务的人工l间接人工：

为生产服务提供支持的人工l间接材料、间接人工及其它间接成本汇集成制造费用，直接材料和直接人工合在一起称为主要成本，直接人工与制造费用合在一起称为转化成本。

现场成本管理l基本成本管理预算制度*材料费用管理：

1、MRP系统的应用2、全球化及时采购3、准时化供货加速库存周转*人工费用管理：

1、标准工时制度的建立与维护2、加班费管理制度3、多能工培养*制造费用管理：

1、设备预防保养制度2、稼动率管理3、TPM全面成本管理过程=预算体系+标准成本制度+成本核算+持续改进制度目标成本标准成本预算执行成本实绩成本差异分析成本核算财务人员成本改善成本管理数据流向成本核算数据流向工程技术管理人员为核心什么是标准成本控制标准成本控制工业产品批量生产特点：

按预先设定的标准化生产工艺，使用符合标准的材料，由人和设备来完成。

根据预先的标准化生产工艺的流程，即依据设定的标准作业核算的成本。

在对标准化生产工艺分析的基础上，科学合理的制定出每道工艺对应材料，人和设备的费用及间接成本称之为产品标准成本。

标准成本计算步骤l

（1）基础工作：

成本构成要素标准化。

l

（2）标准直接材料费=标准使用量*标准单价（技术部门）（采购部门）l（3）标准直接劳务费=标准作业时间*单位时间标准人工费（制造部门）（财务部门）标准设备加工费=标准使用设备时间*单位时间拆旧费（技术部门）（财务部门）l（4）标准制造间接费用=标准总额*标准分配率（全体部门经费预算）（成本管理部门）l（5）标准成本=

（2）+（3）+（4）l注：

标准成本将消耗量和价格分开计算后再求积，便于分清“量差”、“价差”。

从而明确各部门责任。

同时，也便于修订标准成本。

交期l现成管理对满足交期要求的责任在于配合公司生产计划的安排，管制生产进度，处理生产过程中的异常。

生产计划的运作模式l1、订单处理l2、产能负荷分析l3、物料需求计划l4、主排程作业l5、生产进度控制l6、生产绩效评估制程分析程序：

产品装配图零件表自制件外购件专用件共用件规格件进口件订制件损耗率分析制造方法分析设计制造条件使用设备所需人力标准时间使用材料MRP的运行方式l物料清单：

物料清单：

是一种描述装配件的结构化的零件表，其中包括所有子装配件、零件、原材料的清单，以及OM制造一个装配所需的所有物料的数量l定单数量*BOM库存已购未回=采购量生产进度控制l要有完善的进度跟催，首先是要建立完整的生产管理制度及生产报告方式，其次是各种生产的报表，应经生管单位分析，主要分析内容包括效率与进度达成状况。

l

（1）以日程计划之进度当作目标l

（2）实际进度与目标进度比较，此为生产量达成率l（3）差异原因分析与对策研拟执行机器设备故障人力不足或出勤率太低物料供应不及品质不良率变高工作调派不当工厂（车间）管理的对象人机料法环现场人员管理l1、团队建设和员工参与l2、现场干部领导力提升班组建设l自然工作小组l沟通l建议及表彰l建立操作l指标考核我们小组的努力达到了目标团队建设/员工参与l自然工作小组-NWG*激发主人翁精神*通过消除浪费和关注客户达到不断完善的目的*培养多技能员工*提高效率TTogetherEEverybodyAAchieveMMore“我们是老虎队！

”班组考核体系l考核班组，而不是个人l建立