思科危机下的变革.docx

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思科危机下的变革

思科危机下的变革

　　从“思科中国”到“中国思科”，它试图实现中国市场更成功的本土化，然而面对“危”与“机”，思科是否还能像那个曾经的勇士一样，一步一个脚印走向未来?

　　“从思科中国到中国思科，这是思科在2009年以及未来在华发展的主旋律。

”思科中国董事长兼首席执行官JimSherriff坦承。

　　2009年1月13日，思科战略媒体沟通会上，Sherriff神采奕奕，他宣布了思科公司针对中国市场160亿美元投资的具体流向――通过专注于“激励创新、合作共赢、领导力培养”三大支柱，从而实现从“思科中国”到“中国思科”的转型。

　　“中国思科”的提法首次正式出台，意味深长。

此中，不难看出思科对中国市场的重视和给予的殷殷厚望。

“我现在的最大挑战就是转型和调整，我们寄很大的希望于中国市场。

”面对记者和媒体，Sherriff直言不讳。

　　我们不难看出，在调整和转型的背后，思科所面临的是一份并让人并不轻松的财报。

　　根据思科最新发布的2009财年第二季度财报，截止2009年1月24日，思科净营收为91亿美元，较上年同期的98亿美元下降7.5％；按照美国通用会计准则，净利润为15亿美元，较上年同期的21亿美元下降27％。

　　经济危机的寒风不可避免地吹向思科，思科面临危机昭然可见。

据业内人士透露，这可能是思科自成立25年来，遭受到的最严重的危机。

　　危机当前，或变革，或覆亡。

思科自然是选择前者。

　　从“思科中国”到“中国思科”

　　“思科要成为中国转型的一分子，要完全融入中国的本土。

”谈到“中国思科”的转型，Sherriff如是说。

　　在这次“中国思科”的转型计划中，思科将针对中国市场开发产品、制造产品。

而这次战略转型的一个重点，就是强调思科各个职能部门的整合性。

未来思科中国的组织架构将采用“虚拟总部”运作模式，研发、生产、销售和市场，分别向“虚拟总部”直接汇报。

　　“对我而言，2009年最有挑战的就是思科中国的转型。

”Sherriff提到的“转型”是思科目前组织架构以及在华战略的转变。

同时他指出，所谓的“转型”也是思科中国根据中国市场变化的独特策略，并非全球战略部分。

在思科全球的其他市场，各个部门仍然是按照职能和业务进行划分。

“我给你举个例子，以前，思科中国1200名研发人员只针对全球市场进行产品研发，经过组织架构的调整之后，这些人将与中国市场的销售进行密切配合，并针对中国市场进行产品研发。

”

　　上海交大IT培训师周炯认为，思科中国“虚拟总部”的设置可能是从IBM借鉴而来。

“IBM是目前受金融危机影响最小的公司，因为IBM把内部岗位尽可能地转移到了第三世界，这样，公司总部职能已经非常淡化了。

这样做的好处，首先是强调本土化业务，同时又能增加对市场变化的适应能力。

”

　　不过，同时，一些业内人士表示质疑，认为思科此次结构重组，从原先的垂直汇报转进加强横向沟通，只是形式上的改变，不过是换汤不换药，其希望加强中国区“虚拟总部”的功能难以如愿。

　　事实上，一开始，思科是一家具有非常浓重美国色彩的公司。

而后来，思科更多的向一家全球化的企业演进，尤其在过去五年中，全球化进程明显加速了，“谈到美国特色，主要是说管理团队都是美国的人员，同时我们的产品首先是在美国市场发布，然后再向其他市场推广。

研发也是在美国做的。

”Sherriff解释说，在这个进程中，中国扮演着非常重要的角色。

　　周炯认为，一个外资企业在国内的发展，总是走着类似的道路：

中央集权一本土化一中央集权一本土化。

这是一个循环的过程，只是各个阶段的表现形式不同而已。

在跨国公司与当地政府的关系问题上，他认为，一方面，跨国公司对本土公司获利希冀很大；另一方面，本土政府经常试图用市场换技术，带动经济的发展，互利共赢。

不过同时，两者也存在利益上的博弈。

从这个方面说，“本土化和全球化是一对永恒的矛盾，也是一个循环的发展过程”。

在跨国公司的本土化方面，思科还应更多的向IBM、惠普学习。

　　尽管外界质疑声众，“中国思科”内部却对此表示沉默。

转型势不可当。

思科更愿意埋下头去，切切实实用行动证明自己的决策。

　　“其实在我们拓展业务时，遇到的最关键的问题就是培养领导型的人才。

我们认为目前最大的挑战，就是要建立适当的流程，去培育一些杰出的领导人才。

”Sherriff表示，基于此，思科中国需要强大的本土管理团队，需要制定本土化的远景与战略，以及满足中国企业需求的本土化产品。

　　为了深化本土化的目标，思科希望通过激励创新、合作共赢和领导力培养三个“转型支柱”来实现该计划。

其中，激励创新主要针对产品、领导力模式和商业模式；合作共赢则以与发改委、教育部、商务部签署合作的教育、医疗等多方面合作备忘录，以及研发下一代互联网技术、共建绿色实验室为主；在领导力培养方面，思科则计划在未来5年内，再建立300所思科网络技术学院，使中国的思科学院总数达到500所。

　　Sherriff表示，完成“中国思科”的转型最重要的是思科与中国社会体制、文化的紧密联系，“我们最重要的一点是，希望在中国客户和业界眼里，思科能够被认为是一家真正值得引以为豪的公司。

我们希望思科能够被中国人民认为是与中国享有共同的价值观，与中国拥有共同的梦想，对中国的成功作出了贡献的一家公司。

如果我们能够实现这样的目标，那我相信思科一定能够在行业中独占鳌头。

”

　　思科危机

　　是的，对于目前的思科，中国市场确实“无与伦比”的重要。

所以，在思科中国重磅出击的转型和重组背后，必然隐藏着思科领导者浓重的忧患意识。

“穷则思变。

”中国古语的谆谆告诫，全今令人惊醒。

　　好在，思科的领导者似乎也从不惧于展露危机。

MarketWatch就在2月5日的评论中透露，网络巨头思科在周三的盈利研讨会上让世人大吃一惊，思科系统首席执行官钱伯斯（JohnChambers）向投资者通报了后者显然希望听到却又害怕听到的消息。

思科（股票代码：

CSCO）预计他们第二财季的营收将较之前一财年同期下滑15％至20％。

华尔街分析师们之前的普遍预计还没有这么糟糕，他们认为思科第二财季的营收将下滑不足10％――思科和钱伯斯的坦诚确实令人惊讶。

　　“这不能不说是一股清新的空气。

投资者是愿意听到实话的，却又无法接受实话。

不过，长期角度说来，这是一件好事，至少他们现在知道了自己面对的是怎样的情况。

”评论中这样说道。

确实，察觉危机、承认危机便是走出危机的第一步。

　　但财报数字只是表面上的危机，事实上，当思科此次重组消息甫一宣布，外界对其遭遇危机的猜测便纷纷而来。

　　针对财报的下滑，结合之前，思科在一直占据绝对优势地位的网络设备市场，不断遭到来自阿尔卡特朗讯和华为等后起之秀的蚕食，变得被动挨打，有人开始质疑其公司内部管理出现问题。

　　2月11日，思科又发表声明称，公司将出售40亿美元债券，除了用于偿还本月到期的5亿美元的浮动利率债券外，销售所得还将用于公司日常的运营费用。

尽管Sherrif在公开场合表示，思科资产负债表处于非常好的状态，目前拥有270亿美元的现金，完全有足够力量度过经济寒冬，但其出售债券的举动，还是很快引发业内人士纷纷对其现金流枯竭的质疑。

　　一波未平，一波又起。

就在前不久，思科公司还宣布，将在未来几个月内推出一项可能撼动整个科技业、让该公司与惠普、IBM等合作伙伴正面冲撞的产品。

这预示着，思科将很快进军服务器市场。

　　这项宣布，让外界一时哗然。

对于一向以网络设备作为主业的思科，进军服务器市场――这块陌生、竞争激烈且利润较低的市场，无疑是过于冒险的大胆之举。

对这一举动，很多业界人士都不看好。

毕竟，在技术、市场、资金方面，思科与IBM、惠普等相比还是略显单薄。

同时，华为，这个名列PCT（全球《专利合作条约》）申请量榜首的中国企业的存在，可能也对思科此策略的推出有一定助推作用：

士别三日，思科在思考与华为相比越来越少的优势。

　　另有分析认为，“思科的领导喜欢兼并和收购，而一个伟大的公司，一个长盛不衰的公司，靠的不是产品，不是市场，甚至也不是品牌，而应该是创新精神。

”就网络设备领域而言，思科低端设备上做不过华为，高端领域逊色于Juniper，能否再造自己的核心竞争优势成为思科能否由“危”转“机”的关键。

　　在经济寒冬中崛起

　　说思科不够创新也许有些苛责，在思科25年辉煌而坎坷的历史上，它一直也是在寻求变革和超越。

　　1987年12月，那也是一个经济的寒冬。

作为一个初创公司，那时的思科毫不起眼，无人关注。

和当时的很多企业一样，思科出现融资困难，发展面临瓶颈。

电脑工程师列昂纳德?

波萨克（LeonardBosack）正为筹集资金而四处奔波。

但是，那时的美国股票市场刚刚遭遇重创，道琼斯工业平均指数自10月来暴跌40％。

小心翼翼的风险投资者们纷纷紧捂钱袋，害怕冒险，不愿向新兴技术投资。

更糟糕的是，波萨克拿来创业的积蓄此时几乎全部耗尽，而竞争对手们正积蓄力量，蠢蠢欲动。

尽管屡次碰壁，波萨克并未气馁，终于，在第75次约谈中，他遇到了伯乐。

思科的风雨飘摇的命运顷刻遇到转机。

这位愿意慷慨解囊的金融家是红杉资本（SequoiaCapital）创始人唐纳德?

瓦伦汀（DonaldValentine）。

12月14日，即美国股市经历“黑色星期一”两个月后，思科从红杉资本获得250万美元的“救命钱”。

　　“瓦伦汀的推理相当简单：

我们做什么无关紧要，关键是我们在恶劣市场环境中挣扎，却并未放弃努力。

他认为，只要投入少量资金，同时辅以更多的经验帮助，我们应该可以做得更好。

”波萨克后来回忆说，这甚至成为思科日后成长的重要信念。

　　事实上，瓦伦汀慧眼识珠，思科果然不负众望。

三年后上市时，这家电信网络设备生产商的市值达到2.24亿美元，20年后，它也依然位居世界上最成功的企业之列。

时至今日，美国几位独具慧眼的金融家和企业家们表示，思科的成长经历在金融海啸的大背景下对其他企业仍是重要的经验：

困境下亦能缔造伟大企业。

　　就像当年的IBM，这个伟大的商业机器也是面临过一次又一次的寒冬。

可能正是这一波波严酷的寒意，磨练出它坚韧的意志，激发它不断创新的活力。

　　2006年10月，以思科第四次更换标识为节点，思科在内部开始了一场低调而影响深远的变革。

思科决定从电信运营商的身份中走出来，成为一家融合语音、音频、视频和移动的人本网络生活的倡导者。

“在未来的10年内，社区网络和视频会议等web2.0和协同技术将推动国际互联网进入第二轮繁荣期，并极大地推动企业生产力。

如果市场转型向我们预期的方式进展下去，思科乃至整个行业的市场潜力将在随后几年内保持高速增长。

”钱伯斯说，未来思科的竞争对手将不是北电、阿尔卡特朗讯这样的通讯公司，而是Google。

　　不幸的是，这一轮的高速增长被2008年底开始弥漫世界的经济危机所打断。

整个经济环境陷入低迷，互联网和IT行业也笼罩在一片愁云惨雾中。

然而，钱伯斯和思科仍然勇敢地迎了上去。

“正是在经济危机的时候、艰难的时刻，你要拿出比以往更大的力度去执行自己的战略。

”Sherriff说。

　　今日思科已经不同以往，而今日的网络设备也不同以往。

“过去我们的路由器、交换机，主要是传递文字，慢慢加上语音，将来是视频。

今天的路由器跟十年前的路由器相比，是另外一回事。

随着视频时代的来临，未来三到五年内，网络会高速度增长。

”2008年3月，思科系统公司副总裁、思科中国总裁林正刚在接受媒体时曾这样表达。

　　而在视频传输市场，思科无疑还是龙头老大，在相当一段时间，其地位无人能撼动。

就在2008年底，《福布斯》撰文指出，作为思科CE0，约翰?

钱伯斯（JohnChambers）正致力于将思科打造成一家网络视频友好型公司。

在过去的10年中，钱伯斯一直是最虔诚的宽带通讯“传道士”之一。

现在，钱伯斯更进一步认为，通讯的未来在于视频。

　　思科认为，视频改变了互联网，互联网也许应当更名为“媒体网”（Medianet）。

思科预计，到2025年，90％的路由器流量将都是视频。

钱伯斯说，“那将是一个视频的世界，即使相隔千里，人们也可以进行‘面对面’交流。

视频、数据、话音将给人们的协作带来许多方便。

”尽管不少人质疑思科对视频的重视有些不切实际，但IDC分析师阿伯纳?

杰马诺（AbnerGermanow）却表示，事实上，大多数公司都还没有意识到视频作为商业应用的潜力，“企业认为视频只能用于观看电视节目，而没有意识到其商业价值。

”

　　那么，既然其商业价值潜力无限，暂时的风雪拦不住市场前进的步伐，思科便更有理由为自己的未来乐观。

穿越这个寒冬，便是又一个春光无限。

就像那个曾经的勇士一样，思科一步一个脚印走向未来。