山西大学-第六章人员配置.ppt

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第六章第六章人员配置人员配置常涛常涛博士博士山西大学经济与工商管理学院山西大学经济与工商管理学院开篇案例：

微软凝聚人才的九大秘决开篇案例：

微软凝聚人才的九大秘决p成立成立“招募人才快速反应小组招募人才快速反应小组”p“智力高于一切智力高于一切”的选人模式的选人模式p“宁缺勿滥宁缺勿滥”的用人原则的用人原则p营造人人可以当营造人人可以当“球星球星”的氛围的氛围p经营和技术不可分割经营和技术不可分割p“达尔文达尔文”式的管理式的管理p“差别对待差别对待”原则原则p全面周到的福利计划全面周到的福利计划p“低工资高股份低工资高股份”模式。

模式。

p大多数经营者抱怨缺乏人才，所以到外部招人进行大多数经营者抱怨缺乏人才，所以到外部招人进行来占据关键职位，这是胡说八道！

我采用的是：

来占据关键职位，这是胡说八道！

我采用的是：

“50%原则原则”。

在公司内部找一个有成功记录（在任。

在公司内部找一个有成功记录（在任务领域）、有心做这份工作的人。

如果他看起来符务领域）、有心做这份工作的人。

如果他看起来符合你合你50%的条件，就把这个工作给他。

的条件，就把这个工作给他。

罗伯特罗伯特汤森德汤森德（RobertTownsend）案例：

索尼公司的内部调职系统案例：

索尼公司的内部调职系统p索尼公司的内部调职系统是以适才适用为目的的，因此即索尼公司的内部调职系统是以适才适用为目的的，因此即使是一些低职位的人员，如广告文案或类似性质的工作，使是一些低职位的人员，如广告文案或类似性质的工作，也能十分愉快的胜任。

索尼经常征求打字员、司机或是门也能十分愉快的胜任。

索尼经常征求打字员、司机或是门卫，许多人为了急于找工作而前来应征，并没有考虑他们卫，许多人为了急于找工作而前来应征，并没有考虑他们真正的能力。

由于人事部门并非全知全能，所以也并不是真正的能力。

由于人事部门并非全知全能，所以也并不是每次都能做到适才任用，作出皆大喜欢的安排。

但员工应每次都能做到适才任用，作出皆大喜欢的安排。

但员工应在组织内部主动寻找合适的工作，所以盛田昭夫曾对一个在组织内部主动寻找合适的工作，所以盛田昭夫曾对一个埋怨自己上司的员工说：

埋怨自己上司的员工说：

“如果你对工作不满意，就有权如果你对工作不满意，就有权利去找一个感觉更愉快的工作，为什么不去呢？

利去找一个感觉更愉快的工作，为什么不去呢？

”如果人如果人能选择他自己要做的事情，就会感到振奋，因为他争取到能选择他自己要做的事情，就会感到振奋，因为他争取到自己要做的工作，就会卖力的投入新的工作，这是索尼一自己要做的工作，就会卖力的投入新的工作，这是索尼一贯的经验，而索尼公司在制度上也给员工自由选择喜欢的贯的经验，而索尼公司在制度上也给员工自由选择喜欢的工作提供了一个良好的平台工作提供了一个良好的平台内部调职系统。

内部调职系统。

主要内容主要内容p人员配置概述人员配置概述p人员配置的理论基础人员配置的理论基础p人员配置的方法人员配置的方法p用人艺术用人艺术一、人员配置概述一、人员配置概述p含义：

指人力资源管理部门按各岗位的任务要求，含义：

指人力资源管理部门按各岗位的任务要求，将其招聘的员工分配到企业的具体岗位上，给予将其招聘的员工分配到企业的具体岗位上，给予员工不同的岗位，员工不同的岗位，赋予他们具体的赋予他们具体的职责、权力职责、权力，使他们进入工作角色，开始为实现组织目标发挥使他们进入工作角色，开始为实现组织目标发挥作用的过程。

作用的过程。

p简言之：

人力资源配置是指为每个岗位配备合适简言之：

人力资源配置是指为每个岗位配备合适的人员的过程。

的人员的过程。

人员配置的作用人员配置的作用p实现组织目标的保证实现组织目标的保证p人尽其才的手段人尽其才的手段p实施人力资源计划的重要途径实施人力资源计划的重要途径p激励员工的有效手段激励员工的有效手段p改善组织气氛的措施之一改善组织气氛的措施之一二、人员配置的理论基础二、人员配置的理论基础p场论场论p组织寿命学说组织寿命学说p库克曲线库克曲线p目标一致理论目标一致理论11场论场论p美国心理学家勒温（美国心理学家勒温（K.Lewin）提出）提出pB=f（p,e）pB:

个人的绩效个人的绩效pp:

个人的能力和条件个人的能力和条件pe:

环境环境22组织寿命学说组织寿命学说p美国学者卡兹（美国学者卡兹（Katz）提出）提出33库克曲线库克曲线p美国学者库克（美国学者库克（Kuck）提出）提出44目标一致理论目标一致理论p日本学者中松义郎在日本学者中松义郎在人际关系方程式人际关系方程式一书中一书中提出提出三、人员配置的原则三、人员配置的原则p因事设人因事设人p用人所长用人所长p协商一致协商一致p动态调节动态调节p内部为主内部为主四、人员配置的方法四、人员配置的方法p工作轮换工作轮换p晋升晋升p降职降职p辞退辞退p竞聘上岗竞聘上岗11工作轮换工作轮换p企业内部有组织、有计划、定期进行的人员职位企业内部有组织、有计划、定期进行的人员职位调整。

调整。

岗位轮换的驱动因素岗位轮换的驱动因素p主动因素主动因素员工素质、能力多样化要求员工素质、能力多样化要求员工职业生涯发展员工职业生涯发展p被动因素被动因素提高适岗率提高适岗率防止腐败、山头主义防止腐败、山头主义工作轮换的优点工作轮换的优点p给企业员工带来工作新鲜感和挑战性，又没有带给企业员工带来工作新鲜感和挑战性，又没有带来太大的组织破坏。

来太大的组织破坏。

p可避免大笔的工资和福利成本增加。

可避免大笔的工资和福利成本增加。

p可以减轻组织晋升的压力，减少员工的工作不满可以减轻组织晋升的压力，减少员工的工作不满情绪。

情绪。

p提高员工工作新鲜感，使工作充满动力和意义。

提高员工工作新鲜感，使工作充满动力和意义。

工作轮换的规划工作轮换的规划p个人层面规划个人层面规划p组织层面规划组织层面规划22晋升、降职与辞退晋升、降职与辞退p在组织内部公开、公平、公正的考核评价体系在组织内部公开、公平、公正的考核评价体系的支撑下，对组织成员进行职位升降是组织内的支撑下，对组织成员进行职位升降是组织内部优化人力资源配置的一条重要途径。

部优化人力资源配置的一条重要途径。

职位升降的客观依据职位升降的客观依据p绩效考核绩效考核p任职资格任职资格讨论：

讨论：

p晋升：

晋升：

看能力还是看业绩？

看能力还是看业绩？

业绩与能力的业绩与能力的PKPKp考核的依据考核的依据p对企业战略的影响对企业战略的影响p长期目标与短期目标长期目标与短期目标p激励的导向激励的导向p环境的影响环境的影响p考核指标的客观性与有效性考核指标的客观性与有效性p考核的成本考核的成本案例：

案例：

HNK公司的现状公司的现状p这家公司正处于快速成长期，业绩是至关重要的，这家公司正处于快速成长期，业绩是至关重要的，公司内部形成了业绩至上的文化氛围；公司内部形成了业绩至上的文化氛围；p内部存在着各种复杂的内部存在着各种复杂的“裙带裙带”关系，公司制度关系，公司制度不完善，管理也不规范；不完善，管理也不规范；p公司虽然推行以能力为导向的晋升制度，但是在公司虽然推行以能力为导向的晋升制度，但是在对员工进行能力测评的过程中，并没有聘请测评对员工进行能力测评的过程中，并没有聘请测评专家，也没有使用专业的测评工具。

专家，也没有使用专业的测评工具。

适用哪种晋升方式呢？

适用哪种晋升方式呢？

应用以业绩为导向的晋升方式应用以业绩为导向的晋升方式p使员工关心自己和企业的业绩，更加务实，有利使员工关心自己和企业的业绩，更加务实，有利于企业的生存和发展；于企业的生存和发展；p考核指标清楚而且明确，是最为公正和实用的管考核指标清楚而且明确，是最为公正和实用的管理办法；理办法；p与企业目标联系紧密，便于企业目标和股东利益与企业目标联系紧密，便于企业目标和股东利益的实现；的实现；p可以产生积极的导向作用，培养向优秀员工看齐可以产生积极的导向作用，培养向优秀员工看齐的积极向上的企业文化；的积极向上的企业文化；p让众多让众多“关系关系”失效，防止员工之间的勾心斗角；失效，防止员工之间的勾心斗角；p考核成本较低，考核的信度和效度有所保证。

考核成本较低，考核的信度和效度有所保证。

推行以能力为导向的晋升制度，则可能推行以能力为导向的晋升制度，则可能导致比较严重的后果导致比较严重的后果p员工热衷于参加各种培训或搞好员工热衷于参加各种培训或搞好“关系关系”，使企业经，使企业经营业绩下降；营业绩下降；p与现有的企业文化相违背，制度的推行受到阻力；与现有的企业文化相违背，制度的推行受到阻力；p领导提拔听话的或者有领导提拔听话的或者有“关系关系”的员工，使企业的管的员工，使企业的管理更加混乱；理更加混乱；p业绩优秀的员工得不到相应奖励，抱怨受到不公平待业绩优秀的员工得不到相应奖励，抱怨受到不公平待遇，工作失去积极性。

遇，工作失去积极性。

p由于没有邀请专业的测评机构，也没有采用有效的人由于没有邀请专业的测评机构，也没有采用有效的人力资源测评工具，评判员工能力的过程中带有很大的力资源测评工具，评判员工能力的过程中带有很大的主观性。

主观性。

末位淘汰末位淘汰p末位淘汰：

是指企业为满足竞争的需要，通过科末位淘汰：

是指企业为满足竞争的需要，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，并在一定学的评价手段，对员工进行合理排序，并在一定的范围内，实行奖优罚劣，对排名在后面的员工，的范围内，实行奖优罚劣，对排名在后面的员工，以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为。

退的行为。

企业运用末位淘汰的案例企业运用末位淘汰的案例pGE的活力曲线：

的活力曲线：

每年，我们都要求每一家每年，我们都要求每一家GEGE公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫我们每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。

他们基本构想就是强迫我们每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。

他们必须区分出：

在他们的组织中，哪些人是属于最好的必须区分出：

在他们的组织中，哪些人是属于最好的20%20%（AA类），哪些人类），哪些人是属于中间大头的是属于中间大头的70%70%（BB类），哪些人是属于最差的两个都是谁类），哪些人是属于最差的两个都是谁包括姓包括姓名、职位、薪金待遇。

表现最差的员工通常都必须走人。

名、职位、薪金待遇。

表现最差的员工通常都必须走人。

A类：

他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。

他们不仅自身充类：

他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。

他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。

他们能提高企业的生产效率，同满活力，而且有能力带动自己周围的人。

他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。

时还使企业经营充满情趣。

C类：

是指那些不能胜任自己工作的人。

他们更多的是打击别人，而不是类：

是指那些不能胜任自己工作的人。

他们更多的是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。

你不能在他们身上浪费时间，激励；是使目标落空，而不是使目标实现。

你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费资源把他们安置到其他地方去。

尽管我们要花费资源把他们安置到其他地方去。

A类员工得到的奖励应当是类员工得到的奖励应当是B类的两到三倍。

对类的两到三倍。

对B类员工，每年也要确认他类员工，每年也要确认他们的贡献，并提高工资。

至于们的贡献，并提高工资。

至于C类，则必须是什么奖励也得不到。

每次评类，则必须是什么奖励也得不到。

每次评比之后，我们会给予比之后，我们会给予A类员工大量的股票期权。

大约类员工大量的股票期权。

大约60%到到70%的的B类类员工也会得到股票期权。

员工也会得到股票期权。

百事公司百事公司p百事集团选择人才有三个标准：

百事集团选择人才有三个标准：

“最聪明，最诚实，最具有推动最聪明，最诚实，最具有推动力的实干精神。

力的实干精神。

”一个管理人员在百事集团中生存并非易事，公一个管理人员在百事集团中生存并非易事，公司对管理人员的要求是司对管理人员的要求是“要么往上发展，要么往外走人。

非常聪要么往上发展，要么往外走人。

非常聪明的人才