麦肯锡-西南证券的人力资源战略.ppt

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人力资源部Saturday,November5,2022西南证券SOUTHWESTSECURITIES欢迎访问全国首个整合营销论坛：

西南证券的人力资源战略2002年的打算欢迎访问全国首个整合营销论坛：

目录20022002年公司人力资源管理的基本原则年公司人力资源管理的基本原则KPIKPI推进工作及考核流程推进工作及考核流程KPI工作阶段性成果与总结KPI宣导的主要内容关键业绩评审的流程评审准备评审信息收集业绩评审评审面谈采取措施20022002年的人力资源管理活动年的人力资源管理活动人员配置人员发展薪酬福利及劳动关系20022002年人力资源管理的信息化建设（吴恒）年人力资源管理的信息化建设（吴恒）人力资源信息系统的基本构成设想人力资源信息库的核心KPI制定过程中的信息采集人力资源管理的信息化建设的四个步骤20022002年的工作计划年的工作计划2欢迎访问全国首个整合营销论坛：

西南证券的三步发展战略西南证券的三步发展战略Source:

短期（短期（20012002）中期（中期（20032005）长期（长期（2005以后）以后）规范化规范化规范公司的管理机制和工作流程，确立全国性、综合类证券公司的地位，实现综合实力进入全国前10名国际化国际化实现资本运营的国际化，成为全国一流、国际上有影响的证券公司股份化股份化完成公司股份制改造和上市工作，与境外券商结成联盟，设立合资证券公司，实现综合实力进入全国前5名3欢迎访问全国首个整合营销论坛：

人力资源管理的转变历程人力资源管理的转变历程传统的人事档案管理（数据存储）事务人力资源战略管理以目标管理为导向的业绩管理为其他部门服务交易处理知识管理知识递送知识与战略分析19901980196020004欢迎访问全国首个整合营销论坛：

目录目录20022002年年公司人力资源管理的基本原则公司人力资源管理的基本原则2002年人力资源管理活动人员配置人员发展薪酬福利及劳动关系2002年人力资源管理的信息化建设2002年的工作计划KPI推进工作及考核流程5欢迎访问全国首个整合营销论坛：

调查发现西南证券在调查发现西南证券在55个基本要素和个基本要素和22个管理杠个管理杠杆上与卓越水准相比存在部分差距杆上与卓越水准相比存在部分差距激勵槓桿獎勵機會價值觀與信念人力資源計劃/流程財務管控與計劃/流程營運管控與計劃/流程控制协调槓桿控制协调槓桿業績理念强度使命/抱負組織結構可供選擇的控制协调與激勵槓桿控制协调與激勵槓桿卓越（3）良好

（2）普通

（1）目標業績反饋西南证券業績理念指纹業績獎懲管理五個基本要素五個基本要素+大中小五个基本要素都不够强，尤其是目标设定、业绩反馈系统及奖惩管理方面舆世界级公司仍有一定差距2个管理杠杆方面主要以财务管控作为协调杠杆，但各个杠杆都低于普通水平与世界级公司的差距与世界级公司的差距6欢迎访问全国首个整合营销论坛：

差距具体表现在以下方面差距具体表现在以下方面长处长处欠缺的地方欠缺的地方公司上下对使命有一定的认知经理人员对需自负盈亏的角色认知相当明确目标设定的方法不够有效缺乏完善的业绩反馈机制“优存劣汰”的奖惩管理不足未能有效区隔并突出高绩效员工的奖励和升迁组织内部上下沟通的有效途径不足倾向控制财务业绩指标缺乏人才保留/培养的计划和措施财务指标的控制尚不够细致缺乏明确的关键业绩指标以反映真实情况变化并探讨问题根源需加强员工的事业发展机会规划与沟通需强化企业家精神并提供升迁管道给优异员工缺乏一套简单、明了，强调个人职责而又激励努力工作的薪酬奖励机制五个基本要素五个基本要素控制协调杠杆控制协调杠杆激励杠杆激励杠杆关键启示关键启示尽速明确业绩目标订定机制和关键业绩指标制度加强组织上下沟通的有效管道强化业绩考核和奖惩手段加强人才培养管理检验财务指标的适切性细化营运管控手段和指标建立有效的薪酬奖励和员工事业发展机制建立基本的公司价值体系和信念以薪酬奖励为主要激励杠杆7欢迎访问全国首个整合营销论坛：

因此，完善因此，完善KPIKPI管理体系，建立灵活的人才配置管理体系，建立灵活的人才配置机制是我们机制是我们20022002年的工作重心年的工作重心选择选择充分发挥个人的才干和积极性明确的个人目标，将业绩评估和奖励落实到个人公平的业绩管理，透明的考核机制为员工个人发展提供空间公司文化鼓励团队精神，业绩考核包括对团队精神的考核个人薪酬与公司整体业绩挂钩加强公司内各层次员工间的交流鼓励员工积极参与到KPI管理活动中优点优点明确的个人业绩目标有助于建立良性的内部人才流动机制充分发挥人的职能、才干和积极性保证公司经营目标层层分解得以实现通过员工的参与和充分交流，来达到员工与公司两方面的平衡缺点和局限性缺点和局限性可能会忽略对员工潜能的评估和激励可能会降低总体的综合效果，可能会阻碍相互合作和对公司文化的支持8欢迎访问全国首个整合营销论坛：

西南证券员工队伍较年轻，有发展潜力西南证券员工队伍较年轻，有发展潜力1313571001820121326211321463919225437353433343643422526135036273029272121282316221118101815252819221614总人数（人）7927238563053116133018769038021352304872010482525岁以下岁以下25-3025-30岁岁30-3530-35岁岁3535岁以上岁以上资料来源：

兴业证券问卷调查，2001.7西南证券平安证券申银万国中信证券北京证券国通证券天同证券大鹏证券华夏证券联合证券长江证券闽发证券兴业证券9欢迎访问全国首个整合营销论坛：

西南证券员工队伍的学历结构有待提高西南证券员工队伍的学历结构有待提高10.827.735.035.637.939.042.043.749.054.358.060.368.739.348.044.846.346.338.046.934.740.030.926.032.024.146.621.617.216.914.921.010.720.610.013.715.07.06.73.32.73.01.20.92.00.50.91.01.11.00.70.5联合证券大专及以下大专及以下本本科科硕硕士士博博士士资料来源：

兴业证券问卷调查，2001.7中信证券兴业证券长江证券平安证券大鹏证券西南证券国通证券华夏证券北京证券闽发证券天同证券申银万国10欢迎访问全国首个整合营销论坛：

人才市场的供大于求使得裁员的阻力大，同时人才市场的供大于求使得裁员的阻力大，同时也为特殊人才的获得提供了可能也为特殊人才的获得提供了可能国内中低级人才供大于求2001年1至7月，全国人才市场求职人数与职位数之比为3.41:

1。

找工作的人是工作的3倍多按学历比较，硕士研究生以上学历人员（含硕士研究生）求职人数与职位数之比为1：

103，本科学历人员求职人数与职位数之比为1：

051，大专以下学历人员（含大专）求职人数与职位数之比为1：

043。

大专学历的应聘者占42.3%，大本学历占37.9%，高中以下学历和研究生各占4.4%，博士生占0.2%。

由于“”灾难后的世界经济疲软，全球证券业大裁员以削减经营成本。

雇用了12000名员工的贝尔斯登可能裁减多达500个职位。

高盛已开始裁员，受影响的人包括去年才招聘的人手。

华尔街第三大证券承销商瑞士信贷第一波士顿（CSFB）表示，将裁减2000个职位，占该公司总人手的7%。

美国证券业巨头美林公司正计划在其重要的经纪业务部门削减2，000个职位。

这将是美林自1998年以来最大规模的裁员计划，包括经纪部门37，000名员工中的5.4%和公司全部68，600名员工中的3%。

工行副行长李礼辉日前在接受英国金融时报采访时表示，工行明年计划减员3万。

香港三间金融机构包括华比富通银行、大福证券及凯基证券，共裁员一百七十多人。

其中华比富通银行裁减一百人，大福证券裁员五十多人。

“”事件后，投资银行界甚至全部停止招聘工作，不论工作职位高低，整个人才市场充满悲观情绪。

香港中高档人才市场抢位激烈（据粤港信息日报）市场对经理级以上的人才需求很低，出价则大降三至四成，虽然要求极高，但市场求职者仍多，平均逾人争一个类似职位。

聘请要求更严格，面试次数多达七八次，还要到海外进行，还未必能获聘用。

从事银行、证券及资产管理人才业务的猎头公司董事总经理陈信成认为，明年香港取消最低佣金后，预期将有一半交易员失去饭碗。

*资料来源:

人事部发布的全国人才市场供求信息、北京晨报的问卷调查、粤港信息日报11欢迎访问全国首个整合营销论坛：

因此，人才获取应以自己培养为重心，给员工发因此，人才获取应以自己培养为重心，给员工发展机会，这是体现展机会，这是体现“以人为本以人为本”思想的客观选择思想的客观选择选择选择管理人员实行内部提升加大公司的培训预算，帮助员工提升工作技能规划员工职业生涯，培养员工的献身精神用发展和提升的机会激励和保留人才只招聘特殊人才、高级管理人员严格外招标准和流程优点优点用发展和提升的机会激励和保留人才而非简单的报酬公司保持对於业绩、质量和文化的一致标准内部人才发展常比从外部吸引有经验的人才薪酬更低能降低公司的用人风险仍能解决公司对特殊人才的需求缺点和局限性缺点和局限性不能及时满足证券市场对人才技能的要求不能及时为公司输入新鲜血液，改善人才结构在减轻裁员压力的同时，可能导致员工的危机感下降12欢迎访问全国首个整合营销论坛：

全面导入全面导入KPIKPI业绩管理系统是实现业绩管理系统是实现“以人为本以人为本”的的保证的的保证业绩分析，修订目标业绩反馈，改进绩效业绩评审，薪酬挂钩制订各部门目标制订公司战略目标业绩目标岗位业绩评审1.工作流程分析2.组织结构诊断3.组织结构调整与岗位设计4.制定岗位的关键业绩指标5.编写岗位说明书每次循环，都会使公司站在更高的起点，朝着更高的目标迈进！

13欢迎访问全国首个整合营销论坛：

目录目录2002年公司人力资源管理的基本原则2002年人力资源管理活动人员配置人员发展薪酬福利及劳动关系2002年人力资源管理的信息化建设2002年的工作计划KPIKPI推进工作及考核流程推进工作及考核流程14欢迎访问全国首个整合营销论坛：

KPIKPI工作阶段性成果与总结工作阶段性成果与总结组织架构调整与岗位设置岗位说明书的编写KPI指标系统的制定KPI系统信息化的初步构建主主要要工工作作阶段性成果阶段性成果存在问题存在问题确立岗位设置的原则和依据提供工作分析方法和手段理顺部门组织架构明确部门工作目标和工作内容规范部门岗位设置规范岗位说明书编写明确岗位工作职责明确岗位工作规范编制KPI制定手册制定岗位KPI指标体系（KPI指标、权重、描述）完成KPI信息化实现的初步规划完成KPI信息库的建设完成KPI数据的收集部门目标与公司目标缺乏统一工作分析的深入度不够岗位设置的合理性和规范性有待完善岗位说明书的填写有些不规范KPI指标能否客观反映该岗位的价值实现，还有等证实指标的描述缺乏目标支持15欢迎访问全国首个整合营销论坛：

今年今年1212月月KPIKPI宣导的具体安排宣导的具体安排宣导目的：

强化KPI业绩管理理念规范KPI操作方法确保KPI业绩管理系统在公司成功推行宣导对象：

适用于公司所有员工宣导时间：

2001年12月1日12月30日宣导方式：

分级宣导执行小组宣导对接人对接人宣导本部门内员工执行小组和经纪业务部分组宣导营业部16欢迎访问全国首个整合营销论坛：

12月月KPI宣导的具体时间安排宣导的具体时间安排17欢迎访问全国首个整合营销论坛：

KPIKPI宣导的主要内容宣导的主要内容介绍公司以KPI为基础的人力资源管理的发展规划KPI工作阶段性成果及推动的时间安排KPI考核操作手册KPI管理的信息化实现手段18欢迎访问全国首个整合营销论坛：

关键业绩评审的流程关键业绩评审的流程1、评审人应于评审前一至两周通知被评审人，评审人应熟悉被评审人的岗位说明书、该岗位KPI及考核方法，被评审人提前完成自我总结（1年或半年）。

2、评审人可以通过信息平台获