高效能管理者新版教材-迟启军.ppt
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领导力艺术领导力艺术JohnChi迟启军迟启军德尔福德尔福-清华研究所清华研究所所长所长1380-104-6767三种类型的经理三种类型的经理高效能管理者的三项技能高效能管理者的三项技能影响影响他人他人管理管理自我自我率领率领团队团队如何把事情做的又快又好？
如何把事情做的又快又好？
（做好事情的四个基本要素）（做好事情的四个基本要素）为了把你自己的工作做为了把你自己的工作做得更好，你最需要你的得更好，你最需要你的上司满足你的一个什么上司满足你的一个什么最重要的需求？
最重要的需求？
提升下属的执行力具有提升下属的执行力具有一个客观的内在规律！
一个客观的内在规律！
练习练习任务或技能任务或技能员工员工A员工员工B员工员工C第一节：
第一节：
基本理念基本理念理念与价值观理念与价值观人们都有求发展的潜力和欲望人们都有求发展的潜力和欲望领导是一种伙伴关系领导是一种伙伴关系人们在参与和沟通中成长人们在参与和沟通中成长河流河流河流的启示河流的启示变化带来了机遇。
变化带来了机遇。
变化会导致进步和发展。
变化会导致进步和发展。
变化产生了新的需求，产生的学习的紧迫感。
变化产生了新的需求，产生的学习的紧迫感。
变化快的战胜变化慢的，变化带来成功。
变化快的战胜变化慢的，变化带来成功。
不能以不变应万变，领导型态要因人而异。
不能以不变应万变，领导型态要因人而异。
变化搅乱了我们每个人的变化搅乱了我们每个人的“舒适区舒适区”。
变化所带来了什么？
变化所带来了什么？
领导行为领导行为领导领导领导力领导力领导人领导人职务型（权力型）领导力；职务型（权力型）领导力；非职务型（非权力型）领导力；非职务型（非权力型）领导力；领导魅力；领导魅力；行为行为成效成效结果结果态度态度意愿意愿情感情感注重成功注重成功注重有效注重有效两种领导倾向两种领导倾向有效领导的含义不仅仅在于取有效领导的含义不仅仅在于取得成果，它意味着获得团队的忠诚得成果，它意味着获得团队的忠诚和奉献精神。
和奉献精神。
很多领导者只注重很多领导者只注重成果的部分，而忽视了人的部分。
成果的部分，而忽视了人的部分。
领导力药片领导力药片既使是最严格、最精密的管理制度也既使是最严格、最精密的管理制度也有其局限性，它最多只能控制团队成员的有其局限性，它最多只能控制团队成员的行为，却无法控制他们的情绪。
而建立在行为，却无法控制他们的情绪。
而建立在“自我领导自我领导”文化的团队中，每一位成员文化的团队中，每一位成员都具有自我领导能力，他们会在价值认同都具有自我领导能力，他们会在价值认同的基础上维护团队的文化。
这种自主性和的基础上维护团队的文化。
这种自主性和自发性带来了行为的充分自律。
自发性带来了行为的充分自律。
清华大学清华大学张德教授张德教授影响他人行为的最高境界影响他人行为的最高境界无为而治。
对领导者来说，无为而治。
对领导者来说，重要的不是你在场时员工做重要的不是你在场时员工做了什么，了什么，而是你不在场时员而是你不在场时员工做了什么。
工做了什么。
领导型态领导型态领导型态就是领导者在影领导型态就是领导者在影响他人行为时，他人认响他人行为时，他人认定你所长期使用的领导定你所长期使用的领导行为类型。
行为类型。
因人而异对象不同，因人而异对象不同，领领导型态也不同导型态也不同依据目标和任务，对象相同依据目标和任务，对象相同时领导型态也可能不同时领导型态也可能不同世上没有一种最好世上没有一种最好的领导型态，只有的领导型态，只有一种最适当的领导一种最适当的领导型态。
型态。
领导的四项功能领导的四项功能1.制定工作目标制定工作目标2.提供反馈意见提供反馈意见3.解决问题解决问题4.肯定成绩肯定成绩影响他人的三项技巧影响他人的三项技巧1.诊断：
评估发展阶段及需求诊断：
评估发展阶段及需求2.弹性：
使用不同的领导型态弹性：
使用不同的领导型态3.应用：
与部属就领导型态取得共识应用：
与部属就领导型态取得共识第二节：
诊断第二节：
诊断诊断诊断愿意并有能力依据情境来评愿意并有能力依据情境来评估部属在每一发展阶段中估部属在每一发展阶段中的需要，进而决定采用什的需要，进而决定采用什么样的领导型态。
么样的领导型态。
讨论讨论你所经历过的某种技能的学习过程；你所经历过的某种技能的学习过程；最初的感觉是什么？
最初的感觉是什么？
后来你学会了没有？
学会了的原因是后来你学会了没有？
学会了的原因是什么？
没学会是因为什么？
什么？
没学会是因为什么？
发展阶段发展阶段工作能力工作能力/技能技能8对于目标和任务所具备的特定知识和能力对于目标和任务所具备的特定知识和能力8可以转移的知识和能力可以转移的知识和能力工作意愿工作意愿8积极性积极性8信心信心四种发展阶段中的能力与意愿四种发展阶段中的能力与意愿D1D2D3D4意愿意愿能力能力D1满怀希望满怀希望好奇好奇跃跃欲试跃跃欲试乐观乐观缺乏技能缺乏技能兴奋兴奋热情洋溢热情洋溢缺乏经验缺乏经验四个发展阶段特征四个发展阶段特征D2完成任务困难完成任务困难丧失动力丧失动力偶尔表现出有偶尔表现出有工作能力工作能力烦恼烦恼气馁气馁困惑困惑沮丧沮丧憧憬幻灭憧憬幻灭D3试探试探/无把握无把握疑惑疑惑有所贡献有所贡献自责自责谨慎谨慎有能力有能力缺乏安全感缺乏安全感厌倦厌倦/冷漠冷漠D4自我指导自我指导启迪鼓舞他人启迪鼓舞他人自愿自发自愿自发精通熟练精通熟练工作能力一直工作能力一直很强很强内行内行充满自信充满自信独立自主独立自主“交通堵塞交通堵塞”第一阶段的需求第一阶段的需求肯定其工作的热情和可转移的技能肯定其工作的热情和可转移的技能明确的目标明确的目标给予给予“做好工作做好工作”的标准的标准个人效绩是怎样收集和反馈的个人效绩是怎样收集和反馈的在这工作的不成文的规定在这工作的不成文的规定任务和组织的相关情况任务和组织的相关情况第一阶段的需求第一阶段的需求动手能力训练动手能力训练行动计划说明怎样，何时以及跟谁一行动计划说明怎样，何时以及跟谁一起做起做时间计划时间计划工作的优先顺序工作的优先顺序工作范围，权限和责任工作范围，权限和责任经常得到工作结果的反馈经常得到工作结果的反馈第二第二阶段的需求阶段的需求远景清楚远景清楚经常得到工作反馈经常得到工作反馈进步时得到赞扬进步时得到赞扬确信允许出现错误确信允许出现错误有人解释为什么有人解释为什么有讨论员工顾虑的机会有讨论员工顾虑的机会有机会进一步学习知识和技能有机会进一步学习知识和技能鼓励鼓励产生憧憬幻灭的原因产生憧憬幻灭的原因工作比原来想象的困难工作比原来想象的困难没有人看到我的努力没有人看到我的努力没有人在困难时给我帮助没有人在困难时给我帮助越学越意识到要学的东西太多越学越意识到要学的东西太多工作太枯燥工作太枯燥工作目标冲突且缺乏优先顺序工作目标冲突且缺乏优先顺序我本来就不想做这件事我本来就不想做这件事第三第三阶段的需求阶段的需求平易近人的良师或教练平易近人的良师或教练有机会表达顾虑和交流感受有机会表达顾虑和交流感受希望认可其能力以建立其自信心希望认可其能力以建立其自信心对其工作方案和计划提出建议对其工作方案和计划提出建议帮助其清除实现目标的障碍，为其做好工帮助其清除实现目标的障碍，为其做好工作提供资源作提供资源第四阶段的需求第四阶段的需求变化与挑战变化与挑战需要良师或同事型的领导，而不是一需要良师或同事型的领导，而不是一位老板式的领导者位老板式的领导者受到尊重，其贡献得到认可和感谢受到尊重，其贡献得到认可和感谢享有更多的自主权享有更多的自主权受到信赖和授权受到信赖和授权四个发展阶段四个发展阶段D1热情高涨的初学者热情高涨的初学者D2憧憬幻灭的学习者憧憬幻灭的学习者D3有能力但谨慎的执行者有能力但谨慎的执行者D4独立自主的完成者独立自主的完成者发展阶段发展阶段案例分析案例分析过去两星期内，与你同属工程部过去两星期内，与你同属工程部门的一位同事至少来找过你三次，门的一位同事至少来找过你三次，和你讨论他的新项目。
虽然他声称和你讨论他的新项目。
虽然他声称该项目进行得很顺利，但你觉得他该项目进行得很顺利，但你觉得他常来找你显示出他缺乏自信。
你从常来找你显示出他缺乏自信。
你从其它客观的消息来源得知该项目进其它客观的消息来源得知该项目进展良好。
展良好。
发展阶段发展阶段案例分析案例分析由于客户群的扩展，你的部属要你考由于客户群的扩展，你的部属要你考虑对他们工作进度表做些改动。
这些改虑对他们工作进度表做些改动。
这些改动听起来很有道理。
他们的工作能力都动听起来很有道理。
他们的工作能力都很强，而且共事愉快。
很强，而且共事愉快。
发展阶段发展阶段案例分析案例分析你的朋友兼同事来找你帮忙，他你的朋友兼同事来找你帮忙，他对他的工作似乎毫无头绪，不知该对他的工作似乎毫无头绪，不知该怎么做。
他的工作成效远在标准之怎么做。
他的工作成效远在标准之下，你俩都清楚他有失掉这份工作下，你俩都清楚他有失掉这份工作的危险。
虽然他很灰心，但还是想的危险。
虽然他很灰心，但还是想很快地做些补救。
很快地做些补救。
发展阶段发展阶段案例分析案例分析你手下两位必须共事的经理彼此你手下两位必须共事的经理彼此合不来。
过去，他们一直都没有建合不来。
过去，他们一直都没有建立同事间应有的人际关系，他们花立同事间应有的人际关系，他们花很多时间在寻找对方的差错，而不很多时间在寻找对方的差错，而不是尝试去化解分歧。
他们的冲突已是尝试去化解分歧。
他们的冲突已深深地影响到团队的工作表现。
深深地影响到团队的工作表现。
发展阶段发展阶段案例分析案例分析你请一位资深的部属接受一件新工你请一位资深的部属接受一件新工作。
他过去的工作表现一直很出色。
作。
他过去的工作表现一直很出色。
你指派给他的这件工作对于整个部门你指派给他的这件工作对于整个部门的未来有非常重要的影响。
他本人对的未来有非常重要的影响。
他本人对接手这件工作感到兴奋，但是由于缺接手这件工作感到兴奋，但是由于缺乏相关的信息，使他不知道该如何开乏相关的信息，使他不知道该如何开始进行。
始进行。
发展阶段发展阶段案例分析案例分析上级主管要求你将单位的工作效率提上级主管要求你将单位的工作效率提高高77。
你知道要达到这个目标并不困。
你知道要达到这个目标并不困难，但是必须全心投入到这件新任务中。
难，但是必须全心投入到这件新任务中。
为了能给自己空出时间，你必须把目前为了能给自己空出时间，你必须把目前手上正在发展有关控制支出成本新系统手上正在发展有关控制支出成本新系统的项目指派给属下接手。
你所中意的这的项目指派给属下接手。
你所中意的这个人对做支出成本控制非常有经验，但个人对做支出成本控制非常有经验，但是她对自己必须独当一面完成此工作有是她对自己必须独当一面完成此工作有点迟疑。
点迟疑。
发展阶段发展阶段案例分析案例分析最近你注意到属下梁先生的表现有问最近你注意到属下梁先生的表现有问题。
他对什么事情都表现出题。
他对什么事情都表现出“无所谓无所谓”的态度。
每样工作都非要在你不断督促的态度。
每样工作都非要在你不断督促下才能勉强完成。
你刚交代给他一项重下才能勉强完成。
你刚交代给他一项重要任务，你怀疑他是否有足够的专业技要任务，你怀疑他是否有足够的专业技能去完成。
能去完成。
发展阶段发展阶段案例分析案例分析张先生在过去的四年中担任某县营业部张先生在过去的四年中担任某县营业部经理并且荣获先进经理的称号。
为改变其经理并且荣获先进经理的称号。
为改变其它县营业部的经营不良的现状，八个月前它县营业部的经营不良的现状，八个月前他被市分公司领导调到该县营业部担任经他被市分公司领导调到该县营业部担任经理。
张先生到任后进行了稳步的基础改进理。
张先生到任后进行了稳步的基础改进计划，但是市公司在电话中对于张经理工计划，但是市公司在电话中对于张经理工作效率表示不满，希望他能够尽快达到市作效率表示不满，希望他能够尽快达到市公司的经营指标，领导随即挂了电话。
张公司的经营指标，领导随即挂了电话。
张经理感到有些不安。
经理感到有些不安。
练习练习任务或技能任务或技能员工员工A员工员工B员工员工C第三节：
第三节：
领导型
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