超感觉集成墙饰：项目整体管理培训课件.pptx

超感觉集成墙饰：项目整体管理培训课件.pptx

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项目管理培训项目管理培训项目整体管理项目整体管理系统和子系统v由独立的，可区分元素组成v不能简单的想象出来v内部元素之间存在相互作用和依赖v有边界和输入，输出极其复杂的研究对象称为系统，即相互作用和相互依赖的若干组成部分结合成的具有特定功能的游记整体，而且这个系统又是它所从属的更大系统的组成部分。

系统子系统子系统模块模块单元单元系统包系统工程v系统分析并寻求最优方案v涉及应用数学，基础理论，经济，管理多学科v多因素协调并解决总体最优化v三维结构时间，逻辑和知识用定量和定性相结合的系统思想和方法处理大型复杂系统的问题，无论是系统的设计或组织建立，还是系统的经营管理，都可以统一的看成是一类工程实践，统称为系统工程。

系统工程的目的一个理想的导弹应该是怎么样的?

空气动力学推进器结构导航器生产控制器系统工程结果系统工程起胶水作用，使不同的设计/子系统共同运作，确保组合起来的系统做为一个整体具有最佳的性能。

系统思维v今日问题来自昨日之解，显而易见之解往往无效。

v补偿性回馈愈用力推，反弹力度越大。

v短期和长期对策可能比问题更糟v动态的思考鱼和熊掌可以兼得v寻找小而有效的杠杆解v考虑系统边界，不可分割的整体性系统思考是把观察、处理的对象看作一个系统，不仅要看到系统的组成部分即要素，更要看到这些要素之间的相互关系，并从整体的角度把系统中的人、物、能量、信息加以处理和协调。

在协调时应该既见树木又见森林。

方法论和模式v体现系统思维和结构化解决问题v源自于恐惧，经验必须沉淀v解决某一个领域问题的方法，工具，技术，流程集合BCDE模式1模式2模式N方法论A整体管理的位置过程组管理内容启动过程组计划过程组执行过程组控制过程组收尾过程组项目整体管理制定项目章程制定项目初步范围说明书制定项目管理计划指导和管理项目执行监控项目工作整体变更控制项目收尾项目范围管理范围计划、范围定义制定工作分解结构范围确认范围变更控制项目时间管理作业定义、作业排序作业资源估算、作业工期估算、制定进度表进度控制项目成本管理成本估算、成本预算成本控制项目质量管理质量计划编制质量保证质量控制人力资源管理人力资源计划编制团队组建、团队建设项目团队管理沟通沟通管理沟通、协作计划信息发布绩效报告、干系人管理项目风险管理风险管理计划、风险识别、定性分析定量分析、应对计划风险监控项目采购管理采购计划、发包计划询价、供方选择合同管理合同收尾最小项目管理活动集v启动-制定项目章程并确定初步范围v计划-制定项目管理计划v执行-制导和管理项目的执行活动v监控-监控项目执行并进行整体变更控制v收尾-项目收尾和结束整体管理核心是将项目管理过程组形成一个整体。

因为目标驱动的任何一项活动或问题解决都涉及到诸多过程联动。

同时整体管理是一个最小化的项目管理活动集。

过程和接口制定项目章程制定项目初步范围制定项目管理计划指导和管理项目执行监控项目工作整体变更控制项目收尾5.2范围定义5-12各相关子计划12.6合同收尾12.5合同管理合同+SOW产品服务或成果4.1制定项目章程依据1.合同2.工作说明书（SOW）3.事业环境因素4.组织过程资产工具和技术1.项目选择方法2.项目管理方法系3.项目管理信息系统4.专家判断成果1.项目章程项目章程是实施项目组织外部发起的，正式批准项目的文件。

该文件授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。

因此项目章程的一个重点是委派和确定项目经理。

工作说明书工作说明书SOW（statementofwork）是客户招标文件的一部分。

一般也是合同文件的一个副本。

其核心是对产品范围的描述，是后续客户验收的一个重要依据文件。

v经营需要-需求的来源是什么？

v产品范围说明书-是PBS产品结构分解的依据v战略计划-在做项目选择决策时候会参考？

事业环境因素存在于项目的周围，对项目的目标造成影响的所有企业内部和外部环境。

核心仍然在说明项目运作不能脱离了内外环境，很多环境因素都会对项目造成影响和制约。

v企业文化和企业的组织结构v政府或行业标准v基础设施v现有的人力资源和人员技能情况v市场情况v商业数据库（标准估算数据和行业风险）v项目管理信息系统组织过程资产v是一个组织级的项目管理知识库v总体的方针，政策v各个过程的规范，模板，指导书和参考教材v风险库v最佳实践库v历史项目过程数据积累库体现的是组织级项目管理成熟度。

体现了组织级一整套的关于项目管理方法论的文档化，包括总体方针政策，各个项目管理过程的规范，模板，指导书，参考教材，培训手册。

以及项目执行后总结的最佳实践和风险。

总体方针政策标准项目管理过程定义规程，模板，指导书，培训手册最佳实践库，风险库项目选择方法项目选择是组合项目管理中的项目组合分析的一个重要内容。

在PMBOK并没有详细介绍。

方法主要分为效益测定方法和数学模型方法。

v效益测定方法比较法Comparativeapproaches评分模型Scoringmodels收益贡献Benefitcontribution经济模型Economicmodelsv数学模型方法线性Linear非线性Non-linear动态Dynamic整数Integer多目标编程算法Multi-objectiveprogrammingalgorithms比较目标建模经济模型从经济的角度通过财务分析来确定项目的可行性和回报情况。

是项目可行性分析的重要内容。

v投资回收期（多久能收回成本）v收益成本比率v净现值（制定年限内成本和收益折算到现在之后）v内部收益率IRR（大于基点利率即可取）资金是有时间价值的!

通过经济模型选择项目项目A项目B项目C年限费用回报净值费用回报净值费用回报净值17000-70020050-15025050-2002250100-150200100-100250100-1503502802301000200-8002503005045800795090090025095070055120011950130013002501150900总计101023801370140025501150125025501300PV（8%）￥909￥1,712￥803￥1,150￥1,837￥686￥998￥1,851￥852BCR1.881.61.85IRR35%44%66%vNPV必须和IRR结合一起进行分析，同时考虑时间周期v真正的组合分析还必须考虑对风险的模拟和平衡项目评分法$APPEALS要素权重产品A产品B产品C价格30%867供货（可获得性）2%777外观因素（包装）3%888功能（性能）30%978技术（易用性）10%878担忧（保修）10%888维护成本10%889影响（社会）5%978总分8.336.937.78v确定决策因子和权重，并进行加权平均v最基本的结构化决策方法项目章程的主要内容项目名称CRM软件开发成立时间2007-1-1项目发起人沃尔特项目客户李四项目经理张三立项理由结合*公司多年的销售和营销经验,*公司已经形成了一批潜在的客户群,*公司已经有成熟的软件体系架构项目目标以标准的客户关系管理理论为指导，结合公司的营销经验，在6个月时间里开发完成具备客户管理，市场管理，销售管理，服务管理，统计分析和CallCenter六大功能CRM客户管理管理软件。

预算6个月投入为50万人民币。

项目成员1.沃尔特:

项目发起人和赞助人，负责监督项目2.张三:

项目经理，负责计划，监控项目，对项目质量负责3.李四:

IT部门经理，负责为项目提供适当资源和培训4.王五:

业务接口人，负责为项目提供业务需求项目里程碑里程碑1-（07.1-07.6）:

完成客户管理和市场管理里程碑2-（07.7-07.12）:

完成服务管理等其它功能项目产出可运行的软件影响程序和配套文档专家判断专家判断是选择选择和决策的一种方式，但是更多的依据的是专家本身的经验积累。

最正规的专家判断-德尔菲法（Delphi）v组成专家小组v给专家介绍背景资料v专家背靠背预测v通过方差计算进行拟合，无法拟合进入下一轮v综合处理4.2制定项目初步范围说明书依据1.项目章程2.工作说明书（SOW）3.事业环境因素4.组织过程资产工具和技术1.项目管理方法系2.项目管理信息系统3.专家判断成果1.项目初步范围说明书充分说明了在项目启动时候就要明确初步范围。

核心内容是项目的边界和项目的验收标准。

在范围定义过程中转化为项目范围说明书。

项目初步范围说明书内容v项目和产品目标v产品要求和验收准则v项目边界v项目假设和制约因素v项目可交付成果v初步识别的风险（再次说明风险管理活动在启动阶段就已经启动）v初步WBS分解v进度里程碑v量级费用估算4.3制定项目管理计划依据1.项目初步范围说明书2.项目管理各过程3.事业环境因素4.组织过程资产工具和技术1.项目管理方法系2.项目管理信息系统3.专家判断成果1.项目管理计划所有在项目执行，监控和结束过程中的所有项目活动都应该事先有计划。

同时确定，协调和整合所有子计划。

WhyPlan?

恐惧一个人的计划v待办事宜v工作日历和行事日程v工作计划v任务分解v活动安排，任务委派v进度跟踪和差距分析v改进行动v计划关闭和结束一个人的计划-GTDv收集（工作篮-InBox）v定义（行动定义）v整理（属性定义）v执行（任务分解和跟踪）v评估（闭环关闭）一个人的计划-GTD删除委派（等待并跟踪）回应预约执行（延迟还是ASAP）项目管理计划组成目标初步WBS假设约束可交付成果验收准则量级估算初步风险进度计划风险管理计划WBS任务活动质量计划成本估算成本预算沟通计划人力资源计划采购计划成本管理计划范围管理计划里程碑列表风险登记册质量基准范围说明书初步范围成本基准v项目管理计划不仅仅是进度计划v核心输入是项目初步范围v核心作用是形成计划指导执行，形成基准指导监控软件项目计划流程用户需求产品立项目标和范围生命周期自定义过程过程资产需求分解WBS模板估算活动任务进度计划资源需求团队组建技能评估资源PDB资源计划质量计划成本计划沟通计划SOW风险管理过程和计划测试计划配置计划质量保证计划评审v基于CMMI三级v强调组织项目管理成熟度v注意估算的作用v体现IPM集成项目管理里程碑和基线计划需求设计编码测试需求里程碑发布里程碑v里程碑针对阶段，是时间点；基线针对一个或多个工件，是受控标志。

v基线和里程碑有可能同时出现，也可能分开出现v里程碑的重点是项目状态审查，确定是否可以进入下一个阶段v基线重点是保持工件一致性，而且受控A.1B.1变更申请评审评审BL_2009_01094.4指导和管理项目执行依据1.项目管理计划2.批准的纠正措施3.批准的预防措施4.批准的缺陷补救5.确认的缺陷补救6.行政收尾程序工具和技术1.项目管理方法系2.项目管理信息系统成果1.可交付成果2.请求的变更3.实施的变更请求4.实施的纠正措施5.实施的预防措施6.实施的缺陷补救7.工作绩效信息为了达成项目的目标，采取多种可能的方式或行动来执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作。

可交付成果任何在项目管理规划文件中记录，并为了完成项目而必须生成和提交的独特的可以核实的产品，成果或提供服务的能力。

v项目收尾过程的依据和输入v可交付成果一定是可以验证和核实的v验收的可交付成果（和客户期望一致）v确认的可交付成果（和质量目标一致）纠正措施和预防措施问题分析诊断经验库纠正措施跟踪效果问题关闭根源分析征兆回顾预防措施风险库问题杜绝通过根源分析有效的制定预防措施，从根本杜绝问题才是问题管理价值。

工作绩效信息为了完成项目工作而进行的执行项目活动的工作状态和中间输出。

v进度的进展情况v质量的绩效情况v成本的消耗情况v资源的利用情况v中间阶段的各种产出工件和状态报告v经验教训的积累4.5监控项目工作依据1.项目管理计划2.工作绩效信息3.否决的变更请求工具和技术1.项目管理方法系2.项目管理信息系统3.挣值技术EV4.专家判断成果1.推荐的纠正措施2.推荐的预防措施3.预测4.推荐的缺陷补救5.请求的变更为了达成项目的目标，通过收集，测量，分析，评价和实施改进等多种方