人力资源培训讲义(北京和君).ppt

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战略性人力资源管理体系的构建战略性人力资源管理体系的构建东大博彦咨询程险峰：

程险峰：

东大博彦企业管理咨询有限公司咨询总监，管理学博士、高东大博彦企业管理咨询有限公司咨询总监，管理学博士、高级经济师、注册企业法律顾问。

级经济师、注册企业法律顾问。

长期以来为企业提供管理咨询，主要擅长公司战略、管理模长期以来为企业提供管理咨询，主要擅长公司战略、管理模式、组织、人力资源、企业文化等，经手大型案例十余宗，服务式、组织、人力资源、企业文化等，经手大型案例十余宗，服务企业数十家，成功案例包括企业集团、上市公司、民营企业等。

企业数十家，成功案例包括企业集团、上市公司、民营企业等。

在云南的典型案例包括云天化集团、富瑞化工、昆明化肥在云南的典型案例包括云天化集团、富瑞化工、昆明化肥厂、昆明制药、云南联通、云南移动、云大科技、云南数字电视厂、昆明制药、云南联通、云南移动、云大科技、云南数字电视公司、昆明市园林局、东川再就业特区等。

公司、昆明市园林局、东川再就业特区等。

讲师简介今日议题1、战略、组织与人力资源管理2、战略性人力资源体系的要点问题的提出问题的提出11、基于战略的、基于战略的“郁闷郁闷”人力资源与人力资本的理念在天上飘，但人人力资源与人力资本的理念在天上飘，但人力资源管理的机制与体制在地上爬，人力资源力资源管理的机制与体制在地上爬，人力资源理念与战略难以落地，人力资源的政策缺乏执理念与战略难以落地，人力资源的政策缺乏执行力。

员工执行力不足的郁闷。

行力。

员工执行力不足的郁闷。

企业人力资源管理不仅仅是人事部门的责任，企业人力资源管理不仅仅是人事部门的责任，更是全体管理者乃至全体员工的责任，但管理更是全体管理者乃至全体员工的责任，但管理者和员工将人力资源的业务管理看成是一种负者和员工将人力资源的业务管理看成是一种负担。

担。

人力资源业务如何支撑企业的战略与核心竞人力资源业务如何支撑企业的战略与核心竞争力？

不知从何入手，不知从何发力？

争力？

不知从何入手，不知从何发力？

22、基于系统效率的困惑、基于系统效率的困惑企业人员不断投入，但业绩并未相应提高。

员工创企业人员不断投入，但业绩并未相应提高。

员工创业激情衰竭，人均效率递减，人力资源系统效率低业激情衰竭，人均效率递减，人力资源系统效率低问题导向与系统构建的矛盾问题导向与系统构建的矛盾人力资源管理头痛医头、脚痛医脚，改革多动症人力资源管理头痛医头、脚痛医脚，改革多动症人力资源各专业职能模块如何进行系统整合？

人力人力资源各专业职能模块如何进行系统整合？

人力资源业务如何与企业其他的业务模块整合？

资源业务如何与企业其他的业务模块整合？

中国企业人力资源管理的典型问题中国企业人力资源管理的典型问题冗员与人才短缺（竞争淘汰，冗员与人才短缺（竞争淘汰，人才退出机制人才退出机制,工作轮换）工作轮换）新老创业者的矛盾新老创业者的矛盾空降部队空降部队与地面部队的矛盾（重建企业与地面部队的矛盾（重建企业的价值评级、价值分配体系）的价值评级、价值分配体系）超前理念与人力资源推进系统超前理念与人力资源推进系统滞后的矛盾滞后的矛盾理性与人性的矛盾创业型企理性与人性的矛盾创业型企业家与职业经理人的矛盾（货业家与职业经理人的矛盾（货币资本与人力资本的矛盾）币资本与人力资本的矛盾）绩效考核体系的困惑绩效考核体系的困惑富有竞争力的薪酬体系富有竞争力的薪酬体系（水平与水平与结构的困惑结构的困惑）职业通道狭窄职业通道狭窄（人才价值本位与人才价值本位与官本位的矛盾官本位的矛盾）知识型员工的管理知识型员工的管理经营者的激励与约束（不能、经营者的激励与约束（不能、不为、不法、不续）不为、不法、不续）职业忠诚与企业忠诚职业忠诚与企业忠诚人力资源开发的困惑人力资源开发的困惑（学习专业学习专业户户沟通专业户沟通专业户培训专业户培训专业户会会议专业户议专业户）2/82/8矛盾矛盾,党企矛盾党企矛盾东大博彦企业发展观点：

东大博彦企业发展观点：

“中国企业危机周期中国企业危机周期”1-21-2年年3-43-4年年5-65-6年年77年以上年以上11、生存、生存（Living）（Living）22、领导能力、领导能力（Leading）（Leading）33、竞争、竞争（Competition）（Competition）44、企业文化、企业文化（Culture）（Culture）东大博彦东大博彦“L2C2L2C2”模型模型企业企业11企业企业22企业企业33企业企业nn企业漏斗企业漏斗客户客户产品产品现金流现金流决策方法决策方法管理团队管理团队组织结构组织结构新品研发新品研发信息技术信息技术新业务发展新业务发展管理效率管理效率市场反应市场反应经营道德经营道德小小大大创造性领导危机需要领导提供明确的方向分权危机需要合理授权监督内部系统增加决策和官僚危机需要处理太多事务官僚习气提高团队工作继续成熟衰退提高效率，小公司思维11创业阶段创业阶段22集体化阶段集体化阶段33规范化阶段规范化阶段44精细阶段精细阶段规规模模控制危机多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严重东大博彦企业发展观点：

东大博彦企业发展观点：

“中国企业发展阶段中国企业发展阶段”实施战略性人力资源管理是公司战略实现的有力保证实施战略性人力资源管理是公司战略实现的有力保证战略制定战略制定战略实施战略实施做正确的事做正确的事DOTHERIGHTTHING正确的做事情正确的做事情DOTHETHINGRIGHT人尽其才、人尽其用人尽其才、人尽其用人力资源管理的核心目的人力资源管理的核心目的企业各个发展阶段人力资源管理定位企业各个发展阶段人力资源管理定位表现形式工作特点类型组织管理部门权利机构注重日常事务，权利管理行政事务结合行政部（人事部）职能机构注重流程和规范管理单项结合人事部支持战略机构人员规范，标准制定管理与激励双向结合人力资源部战略实现机构结合企业战需要成为崭露不可分部分一体化结合人力资源管理部从战略意义而言，人力资源工作是企业的从战略意义而言，人力资源工作是企业的“一把手工程一把手工程”各级管理者是“人力资源管理第一责任人”人力资源管理部门的定位：

企业内部的营销部门、研发部门。

人力资源是一项营销工作（知识营销），人力资源管理者是工程师+销售员（客户经理）人力资源管理部门在企业管理中的作用：

培训、指导、监督、协调、沟通、提升人力资源管理部门同其它企业管理部门的关系：

对于董事会和管委会：

参谋，决策支持对于其它业务部门：

指导、监督、信息传递对于广大员工：

培训、服务，宣传企业人力资源工作，必须企业人力资源工作，必须“管管”、“理理”并重并重人是公司唯一足可支撑企业竞争的利益源泉人是公司唯一足可支撑企业竞争的利益源泉Peopleisfirmsonlysustainablecompetitiveadvantage人力资源工作者的使命与意义人力资源工作者的使命与意义做建立有效选拔人才方案的工作做使在岗工作人员或者新入职人员适应岗位要求的工作做支持企业目标实现激励各级管理干部方案的工作做好支持员工稳定的社会福利保障等日常工作理论研究成果：

理论研究成果：

“软硬软硬”两个依据是企业能否持续生两个依据是企业能否持续生存和发展壮大的重要依据存和发展壮大的重要依据可持续发展可持续发展可持续发展可持续发展企业生存和发展的核心命题企业生存和发展的核心命题企业生存和发展的核心命题企业生存和发展的核心命题理念依据：

使命追求核心价值观战略与竞争优势组织的核心能力客观依据：

市场与客户客户忠诚为客户创造独特价值员工核心专长与技能员工核心专长与技能员工核心专长与技能员工核心专长与技能基于能力的人力资源开发与管理系统基于能力的人力资源开发与管理系统基于能力的人力资源开发与管理系统基于能力的人力资源开发与管理系统由产品由产品由产品由产品成功转成功转成功转成功转向企业向企业向企业向企业成功成功成功成功一个企业能够多大取决于企业家境界与追求使命：

企业生存的理由与价值，企业是什么？

愿景：

员工渴求企业未来状态，企业是什么样？

核心价值观：

确定处理股东，客户，社会，员工关系的基本准则与是非标准客观依据就是企业能否持续地拥有市场，拥有客户，企业有两个关键地要素需要把握，一，经营客户，二，经营人才。

客户忠诚来源于客户满意，客户满意来源于企业为客户创造的价值，以及优质产品与服务，优异的服务来自于员工满意，员工满意来自于企业提供人力资源的产品与服务企业的可持续发展与人力资源企业的可持续发展与人力资源经营客户经营客户经营客户经营客户经营人才经营人才经营人才经营人才企业的可企业的可持续发展持续发展顾客忠诚顾客忠诚顾客满意顾客满意为顾客创为顾客创造价值带造价值带来利益来利益优异的产优异的产品与服务品与服务企业人力企业人力资源开发资源开发与管理系与管理系统统企业人力企业人力资源产品资源产品服务的提服务的提供供员工的需员工的需求满足与求满足与个人价值个人价值实现实现员工满意员工满意员工生产员工生产率与素质率与素质企业经营价值链企业经营价值链差异化产差异化产品或服务品或服务成本成本领先领先生产生产能力能力价值价值价值价值公司公司形象形象市场市场能力能力研发研发能力能力核心核心核心核心能力能力能力能力素质素质技能技能态度态度选选育育用用留留人力资源人力资源人力资源人力资源管理实践管理实践管理实践管理实践学习与学习与学习与学习与提高提高提高提高组织改善组织改善组织改善组织改善价值创造价值创造价值创造价值创造人力人力人力人力资源资源资源资源战略性战略性战略性战略性激励激励激励激励企业的可持续发展与人力资源企业的可持续发展与人力资源寻找企业生存发展的理念依据寻找企业生存发展的理念依据一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。

使命：

企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。

愿景：

企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。

核心价值观就是确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。

管理管理管理管理（效率性（效率性/费用控制）费用控制）决策决策决策决策（方向性（方向性/资源配置）资源配置）经营经营经营经营（增值性（增值性/收入增长收入增长/成本控制）成本控制）企业管理基本模型企业管理基本模型价值链管理的基本模型价值链管理的基本模型价值链管理的基本模型价值链管理的基本模型价值链管理的基本模型价值链管理的基本模型价值链管理的基本模型价值链管理的基本模型价价价价值值值值链链链链模模模模型型型型价值链价值链价值链价值链企企业业信信息息管管理理人人力力资资源源管管理理财财务务会会计计管管理理行行政政后后勤勤管管理理战略战略/计划计划/创新创新/品牌品牌/企业文化企业文化采购采购仓储仓储计划计划调度调度车间车间质检质检成品成品分销分销配送配送服务服务某设备制造企业价值链某设备制造企业价值链某设备制造企业价值链某设备制造企业价值链总部子公司集团公司是通过其职能的行使，为股东、子公司、顾客等价值评价主体创造价值，价值创集团公司是通过其职能的行使，为股东、子公司、顾客等价值评价主体创造价值，价值创造的形式是以下四种模式的有机结合：

造的形式是以下四种模式的有机结合：

独立影响，独立影响，指母公司加强其下属业务单元的单个直接影响。

协调影响，协调影响，指母公司对其下属业务单元之间的横向行为施加影响。

中央职能和服务影响，中央职能和服务影响，指母公司为其下属业务单元提供职能指导和高效的服务。

集团发展，集团发展，指母公司通过改变行业组合的结构来创造价值。

集团公司的价值创造集团公司的价值创造管理模式一般可以分有三种，而战略管理与操作管管理模式一般可以分有三种，而战略管理与操作管理则使用于相关或单一产业领域内的有效管理理则使用于相关或单一产业领域内的有效管理公司与下属分公司与下属分公司的关系公司的关系公司与下属分公司与下属分公司的关系公司的关系公司与下属分公司与下属分公司的关系公司的关系公司与下属分公司与下