组织职能描述.ppt

组织职能描述.ppt

《组织职能描述.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织职能描述.ppt（39页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

第六章第六章组织职能概述组织职能概述第一节第一节组织职能的含义及内容组织职能的含义及内容第二节第二节管理宽度与组织层次管理宽度与组织层次第三节第三节组织中的职位设计组织中的职位设计第一节第一节组织职能的含义及内容组织职能的含义及内容组组织织1.组织的组织的“一般含义一般含义”。

l泛指各种各样的集合：

企业、学校、机关、医院等等，是为了一泛指各种各样的集合：

企业、学校、机关、医院等等，是为了一定的目标，通过分工与合作所构成的人的集合。

定的目标，通过分工与合作所构成的人的集合。

由于生理的限制、心理的限制、物质的限制、社会的限制，人由于生理的限制、心理的限制、物质的限制、社会的限制，人为了达到个人的目标或共同的目标，就必须合作，这样就形成为了达到个人的目标或共同的目标，就必须合作，这样就形成群体，形成组织。

群体，形成组织。

巴纳德认为，组织是巴纳德认为，组织是“两人以上有意识的协调和活动的合作系两人以上有意识的协调和活动的合作系统统”，组织的基本要素有共同的目标、合作的意愿、信息的交，组织的基本要素有共同的目标、合作的意愿、信息的交流。

流。

组织是一个社会实体，组织是一个社会实体，有确定的目标有确定的目标有精心设计的结构和协调的活动性系统；有精心设计的结构和协调的活动性系统；与外部环境相联系与外部环境相联系2.组织的组织的“管理学含义管理学含义”l静态：

指一个组织体系，一个组织结构；静态：

指一个组织体系，一个组织结构；l动态：

是指一种组织活动，作为管理的一项重要职能。

动态：

是指一种组织活动，作为管理的一项重要职能。

l

（1）设置组织部门；）设置组织部门；l

（2）确定各部门的工作标准、职权、职责；）确定各部门的工作标准、职权、职责；l（3）制定各部门之间的关系及联系方式和规范。

）制定各部门之间的关系及联系方式和规范。

组织职能的内容组织职能的内容

（1）共同目标）共同目标

（2）组织成员分工、各负其责）组织成员分工、各负其责（3）协调关系与信息交流）协调关系与信息交流（4）配置人、财、物）配置人、财、物组织：

组织：

人们为实现特人们为实现特定的共同目标而形成定的共同目标而形成的系统集合。

的系统集合。

一、组织职能的含义及过程一、组织职能的含义及过程组织职能的含义组织职能的含义l管理的组织（管理的组织（organizingorganizing）职能就是通过建立、维）职能就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。

过程。

l分工与合作分工与合作，这是管理的组织职能的两大主题。

，这是管理的组织职能的两大主题。

组织结构组织结构l组织结构是组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活动和组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架任务的一种正式的框架。

l组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。

聚集状态、联系方式和相互关系。

从从以下两种物质的关联看以下两种物质的关联看organizing的重要性的重要性金刚石金刚石石墨石墨无论是自然界还是社会领域，事物的无论是自然界还是社会领域，事物的结构结构一定程度上一定程度上决定了其功能决定了其功能。

组织职能的过程组织职能的过程1.1.职位设计职位设计2.2.划分部分划分部分3.3.职权配置职权配置4.4.人力资源管理人力资源管理5.5.协调整合协调整合6.6.组织变革组织变革Organizing的过程犹如建造一座大厦：

的过程犹如建造一座大厦：

l构成组织大厦的构件构成组织大厦的构件职位职位l建造大楼的框架建造大楼的框架划分部门划分部门l通水、通气、通电通水、通气、通电职权配置职权配置l内部装修、整修内部装修、整修整合协调整合协调l住房分配住房分配人员配备人员配备l翻修翻修组织变革组织变革l注意！

注意！

当谈到管理的组织职能或组织活动时，当谈到管理的组织职能或组织活动时，“组织组织”这个词是个动词，对应着英文的这个词是个动词，对应着英文的“organizing”这个词。

这个词。

l“组织组织”用作名词时对应着英文中的用作名词时对应着英文中的“organization”这个词。

这个词。

l作为名词使用的组织有各种不同的意义。

即使在学者和作为名词使用的组织有各种不同的意义。

即使在学者和理论家中间，由于人们研究的对象和目的各异，观察问理论家中间，由于人们研究的对象和目的各异，观察问题的角度不同，对于这一概念的理解也是多种多样，各题的角度不同，对于这一概念的理解也是多种多样，各不相同。

不相同。

l有人用这个概念来描述一个社会机构或企事业单位，例有人用这个概念来描述一个社会机构或企事业单位，例如一所大学或一个公司都可以称为一个如一所大学或一个公司都可以称为一个“组织组织”。

l有的人认为它是一个有的人认为它是一个“社会和文化关系系统社会和文化关系系统”。

l从管理的角度来看，大部分学者及管理人员都把组织看从管理的角度来看，大部分学者及管理人员都把组织看成是一个成是一个“有意识形成的职位结构有意识形成的职位结构”。

本书将主要从这。

本书将主要从这一意义上来使用这一概念，当然有时也用它来泛指一个一意义上来使用这一概念，当然有时也用它来泛指一个机构或企事业单位。

机构或企事业单位。

二、组织的两类基本特征二、组织的两类基本特征

（一）

（一）结构性特征（结构性特征（StructuralDimensionsStructuralDimensions）结构性特征包括正规化、专门化、标准化、职结构性特征包括正规化、专门化、标准化、职权构造、复杂性、集权化、专业化和人员构成权构造、复杂性、集权化、专业化和人员构成这八个方面。

这八个方面。

（二）

（二）背景性特征（背景性特征（ContextualDimensionsContextualDimensions）背景性特征包括组织的规模、组织技术、环境、背景性特征包括组织的规模、组织技术、环境、目标与战略以及文化这五个方面。

目标与战略以及文化这五个方面。

第二节第二节管理宽度与组织层次管理宽度与组织层次一、管理宽度一、管理宽度l每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的。

这个限度称为限的。

这个限度称为管理宽度管理宽度或或管理跨度管理跨度。

l如果组织的最高领导者是一个万能的领导者的话，我如果组织的最高领导者是一个万能的领导者的话，我们是否还需要有这种部门和层次的安排？

答案是否定们是否还需要有这种部门和层次的安排？

答案是否定的，因为这个万能的领导者可以指挥和监督一切活动的，因为这个万能的领导者可以指挥和监督一切活动而无需借助于他人的帮助。

但现实世界的管理者做不而无需借助于他人的帮助。

但现实世界的管理者做不到这一点，人类存在着身体的、生理的、心理的和社到这一点，人类存在着身体的、生理的、心理的和社会的种种限制，使得每一个管理者只能直接指挥和监会的种种限制，使得每一个管理者只能直接指挥和监督有限的下属。

督有限的下属。

古典组织理论最早提出管理幅度的概念。

古典组织理论最早提出管理幅度的概念。

l英国人厄威克（英国人厄威克（LLFFUrwickUrwick）提出，）提出，l管理幅度是有限的，管理幅度是有限的，l普遍适用的数量界限，普遍适用的数量界限，l即每一个上级领导人所直接领导的下级人员，不应即每一个上级领导人所直接领导的下级人员，不应超过超过5566人。

人。

二、管理层次二、管理层次管理层次的产生管理层次的产生l由于存在着管理宽度的限制，或者说因为管理由于存在着管理宽度的限制，或者说因为管理者所能有效监督的下属人数是有限的，才形成者所能有效监督的下属人数是有限的，才形成了这种层次性的管理结构。

了这种层次性的管理结构。

层次的副作用：

层次的副作用：

l层次多意味着费用也多层次多意味着费用也多l层次的增加加大了沟通的难度和复杂性层次的增加加大了沟通的难度和复杂性l使得计划和控制活动更为复杂使得计划和控制活动更为复杂三、管理宽度与管理层次的关系三、管理宽度与管理层次的关系l管理幅度管理幅度管理层次组管理层次组织规模织规模l管理幅度的大小与层次管理幅度的大小与层次数目成反比例关系。

数目成反比例关系。

11124831664464512525640966102474096AB层次次=7层次次=5管理人管理人员=1365管理人管理人员=585n层次层次B设计中设计中只有只有5个层次，个层次，管理人员减少了管理人员减少了780人。

人。

汉密尔顿定律：

汉密尔顿定律：

l组织中，组织中，管理幅度管理幅度是有限的是有限的，在管理幅度与，在管理幅度与管管理层次理层次的关系中，的关系中，管理幅度始终占据主导地位管理幅度始终占据主导地位；管理幅度与管理层次成管理幅度与管理层次成反比例反比例的数量关系；管的数量关系；管理幅度与管理层次互为制约。

理幅度与管理层次互为制约。

l英国军事家汉密尔顿认为：

英国军事家汉密尔顿认为：

“组织中上级所辖组织中上级所辖人数应在人数应在3-6人之间，人之间，3人已使上级相当忙碌，人已使上级相当忙碌，6人也许每天忙碌人也许每天忙碌10小时。

小时。

”管理幅度与层次的结构形态管理幅度与层次的结构形态扁平结构扁平结构l管理层次少而管理层次少而管理幅度大。

管理幅度大。

锥型结构：

锥型结构：

管理层管理层次较多而管理幅度次较多而管理幅度较小的高、尖、细较小的高、尖、细的金字塔式的组织的金字塔式的组织结构形态。

结构形态。

优点：

优点：

缩短上下级距离，密切关系，缩短上下级距离，密切关系，信息纵向流通快，管理费用低，信息纵向流通快，管理费用低，被管理者积极自主性和满足感大被管理者积极自主性和满足感大缺点缺点：

不能严密监督下级，不能严密监督下级，上下级协调较差，上下级协调较差，同级间相互沟通困难。

同级间相互沟通困难。

宝塔型宝塔型金字塔型金字塔型l一般来说，传统的企业结构倾向于高耸型，偏一般来说，传统的企业结构倾向于高耸型，偏重于控制和效率，比较僵硬。

重于控制和效率，比较僵硬。

l近年来企业组织结构有一种由高耸向扁平演化近年来企业组织结构有一种由高耸向扁平演化的趋势，扁平型结构被认为比较灵活，容易适的趋势，扁平型结构被认为比较灵活，容易适应环境，组织成员的参与程度也相对较高。

应环境，组织成员的参与程度也相对较高。

格拉丘纳斯的上下级关系理论格拉丘纳斯的上下级关系理论l法国学者格拉丘纳斯，当下属人数以算术级数增加时，法国学者格拉丘纳斯，当下属人数以算术级数增加时，上下级间可能存在相互交往的关系数，以几何级数来上下级间可能存在相互交往的关系数，以几何级数来增加。

增加。

l管理幅度以算术级数增加时，面临的关系数将以几何管理幅度以算术级数增加时，面临的关系数将以几何级数增加。

级数增加。

l因此，管理较多的下属人员会使管理工作复杂化。

因此，管理较多的下属人员会使管理工作复杂化。

上下级关系可以分三种类型：

上下级关系可以分三种类型：

直接单个关系，直接单个关系，如上级单独与每一个下级之间直接的、如上级单独与每一个下级之间直接的、单独的联系；单独的联系；直接组合关系，直接组合关系，如上级与两个以上的下级发生的联系；如上级与两个以上的下级发生的联系；交叉关系，交叉关系，指下级之间的横向关系。

指下级之间的横向关系。

四、管理宽度是一个权变因素四、管理宽度是一个权变因素l多年来，许多学者和管理者对管理宽度这一问多年来，许多学者和管理者对管理宽度这一问题进行了研究。

早期的人们试图寻求一个广泛题进行了研究。

早期的人们试图寻求一个广泛适用的最佳管理宽度值。

适用的最佳管理宽度值。

l但现在一般认为这种普遍最佳的管理宽度是不但现在一般认为这种普遍最佳的管理宽度是不存在的。

管理者所能有效监督的下属人数在客存在的。

管理者所能有效监督的下属人数在客观上的确是有限度的，但具体的人数取决于特观上的确是有限度的，但具体的人数取决于特定条件下的各种因素的综合作用。

定条件下的各种因素的综合作用。

l找出特定情景下影响管理宽度的各种具体因素，找出特定情景下影响管理宽度的各种具体因素，考察哪