管理信息系统电子教案5.ppt

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第十三章信息系统规划信息系统规划是信息系统实践中的主要问题，也是现在管理信息系统研究的主要课题之一。

它之所以重要，首先，在于现在信息系统的应用已越来越为企业战略服务。

信息系统如不能实现，直接影响企业战略的实现。

企业战略不能实现就将使企业限于被动地位，甚至导致企业倒闭。

其次，现代企业用于信息系统的投资越来越多。

信息系统的建设是个投资巨大、历史很长的工程项目，规划不好，就会造成损失。

13.1什么是战略规划战略是组织长远的计划，一般是35年，长的能到50年。

当然由于时间长，未定因素多，因而，想对于短期计划而言，它也比较粗。

它主要是描述企业领导者关于企业发展的一些概念的集合，包括：

组织的环境包括政治、经济、社会、技术（简称PEST）环境，竞争对手和自身环境，应用SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析。

组织的方向包括组织的使命、愿景、目的。

使命是组织成立的依据，是组织的根本大任。

愿景是对未来向往的憧憬，是对想象的“天堂”的描述。

目的则是靶心，是行动方向的相对位置的描述。

组织的目标和达到目标的战略相对于目的而言，目标则是可量化的。

达到目标的战略是一种途径的描述，是政策、策略和决策的集合。

战略规划的目的和目标目的是指向未来的目的地，而目的是在不久的将来可以达到的可测量的东西。

目的和目标可以由以下几个方面区分。

（1）时间区段目的是持久的，无终止的，无时限的。

而目标是有时限的，可以为子目标所替代的。

（2）特殊性目的指的内容较广，较通用，是涉及印象、风格以及认识上的东西，是对未来的憧憬；目标则较专，是在某一时刻可以达到的东西。

一个目标的完成就沿着目的所指的境界前进一步，但未必能达到最终目的，一个战役的胜利绝不等于战争的胜利。

（3）聚焦点目的常根据外部环境叙述，而目标则是内向的，隐含如何利用企业的资源。

（4）度量目的和目标均是可数量化的，但目的常以相关叙述，目标是以绝对项叙述的。

战略规划的特点战略规划的有效性包括两个方面，一方面是战略正确与否，正确的战略应当做到组织资源和环境的良好匹配；另一方面是战略是否适合于该组织的管理过程，也就是和组织活动匹配与否。

一个有效的战略一般有以下特点：

（1）方向目标明确。

战略规划的方向应当是明确的，不应是二义的。

（2）可执行性良好。

好的战略的说明应当是通俗的，明确的和可执行的，它应当是各级领导的向导，使各级领导能确切地了解它，执行它，并使自己的战略和它保持一致。

（3）组织人事落实。

制定战略的人往往也是执行战略的人，一个好的战略计划只有有了好的人员执行，它才能实现。

（4）灵活性好。

一个组织的目标可能不随时间而变，但它的活动范围和组织计划的形式无时无刻不在改变。

现在所制定的战略计划只是一个暂时的文件，只适用于现在，应当进行周期性的校核和评审，灵活性强使之容易适应变革的需要。

战略规划的内容战略规划的内容由三个要素组成，即方向和目标、约束和政策，以及计划和指标。

（1）方向和目标。

设立方向和目标是战略规划的第一重要的事情。

方向的导出来自于对自己企业的使命和环境的分析。

使命是指企业的宗旨，也就是究竟为什么要有这个企业？

在分析使命和环境的基础上，建立愿景。

愿景是未来想要达到的景象，在愿景的基础上，建立方向目的。

（2）约束和政策。

这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。

要找到一些最好的活动集合，使它们能最好地发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。

这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。

（3）计划与指标。

这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。

战略规划的实现为了执行好战略规划，应当做到：

（1）做好思想动员。

让各种人员了解战略规划的意义，知道如何才能做好战略规划，并能积极参加战略规划的实施。

（2）激励新战略思想。

战略规划的重要核心应当说是战略思想，往往由于平时的许多紧迫的工作疏忽了战略的重要性，这就是紧迫性与重要性的矛盾。

（3）采取科学的步骤。

无论是企业的战略规划或者是企业的信息系统规划都是一项大的系统工程。

做好大的系统工程项目，关键要做到明确系统的目标，组成系统的队伍和采用系统工程步骤。

（4）把规划活动当成一个连续的过程。

在规划制定和实行的过程中要不断进行“评价与控制”，也就是不断地综合集成各种规划和负责执行这种规划的管理，不断调整，这就是战略管理的概念。

只有这样，战略规划才能成功。

一个好的战略管理应当包含以下几个内容：

建立运营原则；确定企业地位；设立战略目标；进行评价与控制。

这些内容在整个运营过程中是动态的和不断修改的。

不仅如此，随着当代“战略短线化的管理趋势”，企业进行战略规划的组织有成为常设组织的趋势。

13.2什么是管理信息系统的战略规划管理信息系统的战略规划是关于管理信息系统的长远发展的计划，是企业战略规划的一个重要部分。

它和企业战略规划有相同的性质和几乎相同的步骤，只是在内容上深入到信息系统。

这不仅由于管理信息系统的建设是一项耗资巨大、历时很长、技术复杂且又内外交叉的过程，更因为信息已成为企业的生命线，信息系统和企业的运营方式、文化习惯息息相关。

进行管理信息系统的战略规划一般应包括以下一些步骤：

第1步，规划基本问题的确定。

应包括规划的年限、规划的方法，确定集中式还是分散式的规划以及是进去还是保守的规划。

第2步，收集初始信息。

包括从各级干部、卖主相似的企业、本企业内部各种信息系统委员会、各种文件以及从书籍和杂志中收集信息。

第3步，现存状态的评价和识别计划约束。

包括目标、系统开发方法、计划活动、现存硬件和它的质量、信息部门人员、运行和控制、资金、安全措施、人员经验、手续和标准、中期和长期优先序、外部和内部关系、现存的设备、现存软件及其质量，以及企业的思想和道德状况。

第4步，设置目标。

这实际上应由总经理和MIS委员会来设置，它应包括服务的质量和范围、政策、组织以及人员等，它不仅包括信息系统的目标，而且应有整个企业的目标。

第5步，准备性能评价矩阵。

这实际上是评价简称的信息系统以及信息系统开发工作好坏的指标矩阵。

第6步，提出解决方案。

一般至少3个方案，也可能多至n个。

第7步，对每一个方案做出较详细的说明。

第8步，在其中选择最好的方案。

第9步，写出规划报告。

这时要与用户和MIS委员会反复交流讨论。

第10步，写出的规划要经总经理批准才能生效，并宣告战略规划任务的完成。

如果总经理没批准，只好再重新进行规划。

开始规划基本问题的确定收集内部和环境信息现状评价和识别约束123设置愿景目的和目标准备性能评价矩阵提出解决方案方案1方案2方案3选择其中最好的方案准备实施计划写出战略规划用户、MIS委员会总经理批准结束返回前面恰当位置4567891011批准13.3早期管理信息系统规划的主要方法最早，管理信息系统的规划没有成为单独划出的一个阶段，只是把它当成系统开发前的需求调查，我们把它成为职能需求法。

稍后，许多学者提出用于管理信息系统规划的方法很多，主要有关键成功因素、战略目标集成转化法和企业系统规划法。

其他还有企业信息分析与集成技术、产出/方法分析、投资回收法、征费法、零线预算发、阶石法等。

使用最多的是前三种，后几种用于特殊情况，或者作为整体规划的一部分使用。

关键成功因素法（CSF）1970年哈佛大学教授在MIS模型中用了关键成功变量，这些变量是确定MIS成败的因素。

过了10年，MIT教授把CSF提高成为MIS的战略。

作为一个例子，有人把这种方法用于数据库的分析与建立，它包含以下几个步骤：

了解企业目标；识别关键成功因素；识别性能的指标和标准；识别测量性能的数据。

关键成功因素法源自企业目标，通过目标分解和识别、关键成功因素识别、性能指标识别，一直到产生数据字典。

这好像建立了一个数据库，一直细化到数据字典。

关键成功因素就是要识别联系于系统目标的主要数据类及其关系。

识别关键成功因素所用的工具是树枝因果图。

战略目标集转化法（SST）WilliamKing于1978年提出，他把整个战略目标看成是一个“信息集合”，由使命、目标、战略和其他战略变量（如管理的复杂性、改革习惯以及重要的环境约束）等组成。

MIS的战略规划过程是把组织的战略目标转变为MIS战略目标的过程。

这个方法的第一步是识别组织的战略集，第二步是将组织战略集转化成MIS战略，MIS战略应包括系统目标、约束以及设计原则等。

企业系统计划法（BSP）IBM公司20世纪70年代初将BSP作为用于内部系统开发的一种方法，它主要是基于用信息支持企业运行的思想。

在总的思路上它和前述的方法有许多类似之处，但它特别强调有系统角度的思考。

它也是先自上而下识别系统目标，识别企业过程，识别数据，然后再自下而上设计系统，以支持目标。

数据数据分析信息结构企业过程企业目标企业过程企业目标BSP方法是把企业目标转化成信息系统（IS）战略的全过程。

BSP方法所支持的目标是企业各层次的目标，实现这种支持需要许多子系统，进行BSP工作大致有以下步骤：

任务下达准备工作动员会定义企业过程定义数据类分析企业/系统关系确定经理的想法评价企业问题和收益评价信息系统管理定义信息结构定义结构优先序开发建议书及行动计划报告结果下面我们介绍BSP的主要活动：

（1）开始的动员会

（2）定义企业过程（3）定义数据类（4）分析企业和系统的关系主要用几个矩阵来表示（5）确定经理的想法就是确定企业领导对企业长远前途的看法（6）评价企业问题（7）定义信息结构13.4信息系统规划方法的演进随着信息系统技术的进步，信息系统在企业中的应用经历了提高效率阶段、提高效益阶段到寻找机会阶段。

信息系统的应用形式也由数据处理系统发展到管理报告系统，决策支持系统，战略信息系统，到全球网络系统。

不用的应用，不用的形式，必然导致不同的规划方式。

从企业规划（BP）和信息系统规划（ISP）的关系上来分析，信息系统规划经历了四个阶段：

孤立规划阶段、顺序规划阶段、交互规划阶段和整体规划阶段。

阶段一：

孤立规划阶段。

BP年度预算；ISP功能自动化。

BP与ISP间联系较少。

阶段二：

顺序规划阶段。

BP差距分析，静态资源分配，多年度预算。

ISP为决策者提供内部辅助决策信息。

BP指导ISP方向，ISP跟随BP，支持改善内部效率。

阶段三：

交互规划阶段。

BP面向外部战略思考，动态资源分配；ISP考虑外部影响，ISP如何为BP作出贡献。

BP和ISP相互影响。

阶段四：

整体规划阶段。

BP和ISP结合在一起共同应对外部的影响和提升内部的核心能力。

BP和ISP在领导、人员、时间上一致起来。

13.5基于BPR的信息系统规划BPR的本质最早于1993年由美国学者哈默和杰姆培给出。

他们给BPR下的定义是：

BPR是对企业过程进行根本性的再思考和彻底的再设计，以求企业关键的性能指标获得巨大的提高，如成本、质量、服务和速度。

这里描绘BPR用了三个关键词：

根本性的、彻底的和巨大的。

“根本性”的意思是指不是枝节的，不是表面的，二是本质的。

“彻底“的意思是要动大手术，是要大破大立，不是一般性的修补。

巨大的提高是指”成十倍成百倍的提高“，而不是改组了很长时间，才提高20%30%。

这种巨大的增长是在原来线性增长的基础上的一个非线性跳跃，是量变基础上的质变。

抓住跳跃点对BPR是十分关键的。

BPR实现的手段是靠两个使能器：

一个是信息技术，一个是组织。

BPR之所以能达到巨大的提高在于充分地发挥IT的潜能，即利用IT改变企业的过程，简化企业过程。

还有利用组织结构变革，达到组织精简，效率提高。

没有深入地应用IT，没有改变组织，严格地说不能算是BPR.除了这两个使能器，对BPR更重要的是企业领导的抱负、知识、意识和艺术。

没有企业领导的决心和能力，BPR是决不能成功的。

BPR的主要技术在于简化和优化过程。

总的来说BPR过程简化的主要思想是战略上精简分散的过程；职能上纠正错位的过程；执行上删除冗余的过程。

BPR的目标在于实现管理的现代化。

BPR的成功也定会使企业朝着现代化的方向迈进一大步，其中包括：

企业的组织更趋扁平化，工作方式也将改变；企业将更多地采用更大的团队工作方式；团队间的相互了解和主动协调将大大提高；领导更像是教练，而不像司令官；整