现POM模式海尔模式3--市场链.ppt

现POM模式海尔模式3--市场链.ppt

《现POM模式海尔模式3--市场链.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《现POM模式海尔模式3--市场链.ppt（48页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

海尔市场链海尔市场链中国特色管理第一模式中国特色管理第一模式海尔海尔“市场链市场链”被瑞士国际管理学院（被瑞士国际管理学院（IMD）收为）收为案例。

张瑞敏首席执行官应邀赴瑞做关于案例。

张瑞敏首席执行官应邀赴瑞做关于“市场链市场链”管管理创新的演讲理创新的演讲,引起欧洲企业和工商管理界的强烈反响。

引起欧洲企业和工商管理界的强烈反响。

张瑞敏首席执行官应美国哥伦比亚大学、沃顿商学张瑞敏首席执行官应美国哥伦比亚大学、沃顿商学院的邀请前往讲课，讲的内容依然是院的邀请前往讲课，讲的内容依然是“市场链市场链”，被誉，被誉为为“可与西方先进管理相媲美的管理思想可与西方先进管理相媲美的管理思想”。

海尔海尔“市场链市场链”获第七届全国企业管理现代化创新获第七届全国企业管理现代化创新成果特等奖。

成果特等奖。

一般而言，企业从小到大，发展到一定一般而言，企业从小到大，发展到一定规模，均会遭遇管理瓶颈，这是带有共性的规模，均会遭遇管理瓶颈，这是带有共性的一种规律。

中国企业一样不能幸免，那么在一种规律。

中国企业一样不能幸免，那么在新经济条件下，对于多数正处于此阶段的中新经济条件下，对于多数正处于此阶段的中国企业而言，需要做哪些根本性的变革，有国企业而言，需要做哪些根本性的变革，有没有普遍适用的管理模式，这里介绍海尔市没有普遍适用的管理模式，这里介绍海尔市场链供大家思考。

场链供大家思考。

海尔市场链的内涵海尔市场链的内涵张瑞敏把张瑞敏把业务流程再造叫做创造市场链业务流程再造叫做创造市场链，目的是将，目的是将每个员工的利益与市场挂钩，上下工序之间，岗位之间，每个员工的利益与市场挂钩，上下工序之间，岗位之间，通过索酬、索赔与跳闸形成市场链，即市场关系、服务通过索酬、索赔与跳闸形成市场链，即市场关系、服务关系，每个工序每个人的收入均来自于自己的市场。

比关系，每个工序每个人的收入均来自于自己的市场。

比方说，海外推进部出口量非常大，它对事业部来讲就是方说，海外推进部出口量非常大，它对事业部来讲就是真正的市场，订单就是命令，一张订单需要做什么样的真正的市场，订单就是命令，一张订单需要做什么样的工作，这些工作要花多少时间完成，细则订好之后，接工作，这些工作要花多少时间完成，细则订好之后，接了订单，就看属于了订单，就看属于ABC哪一类，哪一类，A类应该类应该15天完成，天完成，如果耽误一天就要赔多少钱，为什么呢？

现在海尔对美如果耽误一天就要赔多少钱，为什么呢？

现在海尔对美国的出口量非常大，美国那些超级连锁店的索赔毫不客国的出口量非常大，美国那些超级连锁店的索赔毫不客气，那对不起，海尔内部也是一样。

气，那对不起，海尔内部也是一样。

过去每个员工只向上级负责，现在不仅对上级负过去每个员工只向上级负责，现在不仅对上级负责，更要对市场、对客户含内部客户负责。

市场链最责，更要对市场、对客户含内部客户负责。

市场链最关键的是打破过去的职能管理，变为现在的流程管理，关键的是打破过去的职能管理，变为现在的流程管理，形成围绕订单开始企业一切活动的业务流程。

说到底形成围绕订单开始企业一切活动的业务流程。

说到底海尔市场链把外部市场压力，转化为了内部市场压力，海尔市场链把外部市场压力，转化为了内部市场压力，解决了企业由小到大规模之后，如何保持持续创新能解决了企业由小到大规模之后，如何保持持续创新能力的矛盾，以此满足客户个性化需求。

力的矛盾，以此满足客户个性化需求。

总之，海尔市总之，海尔市场链核心是以客户为起点的整个流程的管理。

场链核心是以客户为起点的整个流程的管理。

2000年末张瑞敏在接受媒体年末张瑞敏在接受媒体关于本年度最大收获的采访时说：

关于本年度最大收获的采访时说：

2000年海尔就做了一件事：

年海尔就做了一件事：

创立了市场链管理模式。

创立了市场链管理模式。

探索如何在互联网时代进行企业流程再造探索如何在互联网时代进行企业流程再造。

海尔市场链模式与海尔市场链模式与DELL直接模式有异曲直接模式有异曲同工之处，即都是同工之处，即都是以客户为起点的大规模定制以客户为起点的大规模定制模式。

模式。

应该说以客户为起点的管理流程或模式在应该说以客户为起点的管理流程或模式在全世界制造业范围内全世界制造业范围内DELL是首家，而海尔应是首家，而海尔应该是第二家。

该是第二家。

DELL是电脑行业的领头羊，是电脑行业的领头羊，DELL模式成模式成为该行业模仿的对象似乎是理所当然的。

为该行业模仿的对象似乎是理所当然的。

海尔模式则不一样，她横跨电子和机械两大海尔模式则不一样，她横跨电子和机械两大行业，又是发展中国家的企业，因而海尔模式行业，又是发展中国家的企业，因而海尔模式不但在中国，而且有可能成为具有世界意义的不但在中国，而且有可能成为具有世界意义的创举。

创举。

海尔市场链的思想，其实质就是让每个岗海尔市场链的思想，其实质就是让每个岗位的所有人都面向市场。

位的所有人都面向市场。

海尔海尔1984年创立，年创立，20年的发展，保持了年的发展，保持了年均增长年均增长70%的速度。

的速度。

海尔能够不断创新发展，一个重要的体现，海尔能够不断创新发展，一个重要的体现，就是集团做出一个正确决策之后，还能考虑到就是集团做出一个正确决策之后，还能考虑到第二步的正确决策，第三步的正确决策。

第二步的正确决策，第三步的正确决策。

在在名牌战略名牌战略决策方面，当时上冰箱，一般的决策方面，当时上冰箱，一般的企业上产量，海尔一直坚持企业上产量，海尔一直坚持抓质量抓质量。

抓质量抓质量的时候，下一步搞专业化战略的时候，的时候，下一步搞专业化战略的时候，上规模，上规模，抓服务抓服务。

抓服务的时候，使质量进一步提升。

抓服务的时候，使质量进一步提升。

到到98国际化战略国际化战略阶段，一般是贴牌，海尔阶段，一般是贴牌，海尔是坚持是坚持创造自主品牌创造自主品牌。

这就是海尔的发展。

这就是海尔的发展。

海尔的市场创新（链）海尔的市场创新（链）海尔的市场创新，从海尔的市场创新，从98年开始，在这之年开始，在这之前海尔的做法：

前海尔的做法：

在名牌战略阶段在名牌战略阶段（84年到年到91年）：

年）：

先引进创造技术的精神，后引进技术。

先引进创造技术的精神，后引进技术。

这个理念的体现：

第一台引进，第二台国产，第这个理念的体现：

第一台引进，第二台国产，第三台出口，第四台境外生产。

但一般的企业那个时候三台出口，第四台境外生产。

但一般的企业那个时候是引进、引进、再引进。

正是这个理念的指导，海尔是引进、引进、再引进。

正是这个理念的指导，海尔冰箱做到了第一块金牌。

冰箱做到了第一块金牌。

在多元化战略阶段（在多元化战略阶段（91年到年到98年）：

年）：

多元化战略阶段，就要上规模，兼并了多元化战略阶段，就要上规模，兼并了18个个企业，是文化先行。

如黄山电子公司，是做电视企业，是文化先行。

如黄山电子公司，是做电视的，当时要面临破产，国家重新投资以后没有起的，当时要面临破产，国家重新投资以后没有起来，起来了又破产了，这个时候让谁兼并谁都不来，起来了又破产了，这个时候让谁兼并谁都不愿意兼并，后来找到海尔，海尔一考察，当时这愿意兼并，后来找到海尔，海尔一考察，当时这个企业的技术规模还行，特别是老总在他下台之个企业的技术规模还行，特别是老总在他下台之前，用所有的资金买了一个日本最先进的电视生前，用所有的资金买了一个日本最先进的电视生产线，所以就把这个企业兼并了，兼并了半年的产线，所以就把这个企业兼并了，兼并了半年的时间，这个原来一年多发不了工资的企业，还是时间，这个原来一年多发不了工资的企业，还是不行，这个时候出现了一些事，有些员工到市政不行，这个时候出现了一些事，有些员工到市政府去闹事，说海尔不行。

府去闹事，说海尔不行。

合肥市政府找到海尔，说你们这个办法很不错，合肥市政府找到海尔，说你们这个办法很不错，但要让员工有一个接受的过程。

海尔书记王安喜告诉但要让员工有一个接受的过程。

海尔书记王安喜告诉合肥市政府领导，说如果接受不了海尔的管理，如果合肥市政府领导，说如果接受不了海尔的管理，如果干不好，就把企业再还给你。

当时有一个说法：

一个干不好，就把企业再还给你。

当时有一个说法：

一个海尔的精神不能走，还有一个孙部长不能走，那时孙海尔的精神不能走，还有一个孙部长不能走，那时孙部长是派到黄山电子的事业部长。

海尔的管理方法有部长是派到黄山电子的事业部长。

海尔的管理方法有些领导接受不了，因为有时候达不到要求，就拿不了些领导接受不了，因为有时候达不到要求，就拿不了工资，所以工资，所以就闹事。

就闹事。

这是这是多元化一开始走上规模。

多元化一开始走上规模。

上规模之后，下一步就是做服务。

如：

上规模之后，下一步就是做服务。

如：

小神童洗衣机，小神童洗衣机，普通冷柜，巴基斯坦的冰箱普通冷柜，巴基斯坦的冰箱海尔的国际化战略阶段海尔的国际化战略阶段98年后，海尔进入国际化战略阶段，海尔的创新是年后，海尔进入国际化战略阶段，海尔的创新是先先走出去，再走进去，再走上去。

走出去，再走进去，再走上去。

这个理念是出口创牌不是这个理念是出口创牌不是出口创汇。

海尔出口创汇。

海尔走出去是先难后易走出去是先难后易，先在欧美国家、东南，先在欧美国家、东南亚等国家。

这就像出国留学一样。

在这个基础上再亚等国家。

这就像出国留学一样。

在这个基础上再走进去走进去，是三位一体本土化是三位一体本土化:

设计、制造、营销设计、制造、营销。

这就跟出国留学拿。

这就跟出国留学拿到绿卡一样的。

到绿卡一样的。

海尔全球拥有海尔全球拥有30个工厂个工厂。

在这个基础上还要走上去，在这个基础上还要走上去，走上去就要融入主流社会走上去就要融入主流社会，海尔提出了，海尔提出了三融三融：

融资、融智、：

融资、融智、融文，融资用当地的资金上市。

融智用当地的人员。

融文融文，融资用当地的资金上市。

融智用当地的人员。

融文化，就是海尔的文化和当地的文化结合在一起。

化，就是海尔的文化和当地的文化结合在一起。

以上三个阶段：

以上三个阶段：

从名牌战略阶段从名牌战略阶段多元化战略阶段多元化战略阶段国际化的战略阶段，海尔做了什么呢？

国际化的战略阶段，海尔做了什么呢？

实际上是实际上是做了品牌做了品牌社会化的品牌社会化的品牌。

海尔领导认为一个个品牌就像一座高高的冰山海尔领导认为一个个品牌就像一座高高的冰山露出一个脚，这个冰山的基础是什么露出一个脚，这个冰山的基础是什么是高是高素质素质的员工。

而高素质的员工怎么来的的员工。

而高素质的员工怎么来的呢？

是通过呢？

是通过流程流程再造再造的实践来经营员工，经营人才。

的实践来经营员工，经营人才。

海尔的流程海尔的流程再造再造海尔海尔的流程再造从的流程再造从98年年9月月8号开始，前五年流程再造做号开始，前五年流程再造做的是组织、结构的再造，通过前五年组织的再造带来了的是组织、结构的再造，通过前五年组织的再造带来了三个三个方面的变化：

方面的变化：

一个是流程的变化，一个是流程的变化，是金字塔式的纵向的流程，变为扁是金字塔式的纵向的流程，变为扁平化的横向流程，大家面对市场，这是一个变化。

平化的横向流程，大家面对市场，这是一个变化。

一个是激励体制的变化，一个是激励体制的变化，过去是按岗位拿工资，现在是过去是按岗位拿工资，现在是按市场业绩拿工资。

过去是领导发工资，现在是个人挣工资，按市场业绩拿工资。

过去是领导发工资，现在是个人挣工资，这是激励制度的变化。

这是激励制度的变化。

再一个是人际关系的变化，再一个是人际关系的变化，过去内部是员工，外部是市过去内部是员工，外部是市场，现在外部面对市场，内部也是面对市场，内部的质量要场，现在外部面对市场，内部也是面对市场，内部的质量要考虑到用户的满意，设计也要考虑用户的需求，互相之间、考虑到用户的满意，设计也要考虑用户的需求，互相之间、内外部之间都是市场关系，是共同面对市场。

内外部之间都是市场关系，是共同面对市场。

这是流程再造这是流程再造带来的三方面变化。

带来的三方面变化。

海尔的三个能力：

海尔的三个能力：

既要具备，又要提升。

既要具备，又要提升。

一个是成长能力一个是成长能力第二个盈利能力第二个盈利能力第三个运作零营运资本的能力。

第三个运作零营运资本的能力。