清华大学《现代企业管理》1课件(11个PPT)-第1章管理与企业管理.ppt

清华大学《现代企业管理》1课件(11个PPT)-第1章管理与企业管理.ppt

《清华大学《现代企业管理》1课件(11个PPT)-第1章管理与企业管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《清华大学《现代企业管理》1课件(11个PPT)-第1章管理与企业管理.ppt（84页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

ChapterChapter111-1管理与企业管理2006年年1月版月版第1章管理与企业管理现代企业管理理念、方法、技术邬适融主编21世纪高等院校管理学主干课程丛书配套课件（2006年1月版）ChapterChapter111-2管理与企业管理2006年年1月版月版本章关键词本章关键词管理（management）管理（manager）管理职能（managefunction）管理理论（managetheory）企业（enterprise）企业管理（enterprisemanagement）现代企业制度（modernenterprisesystemChapterChapter111-3管理与企业管理2006年年1月版月版互联网资料互联网资料ChapterChapter111-4管理与企业管理2006年年1月版月版为什么要学管理？

人们之所以要学管理的首要原因，是由于改进管理关系到我们每个人的切身利益，是人类共同劳动和生活的需要。

学习管理的第二个原因是，当你从学校毕业开始你的事业生涯时，你所面对的现实是，不是管理别人就是被别人管理。

对于那些选择管理作为职业生涯的人来说，理解管理过程是培养管理技能的基础。

ChapterChapter111-5管理与企业管理2006年年1月版月版11管理综述管理综述1.1.1管理管理现代意义上的管理现代意义上的管理是指对一个组织所是指对一个组织所拥有的资源拥有的资源人力资源、财力资源、物人力资源、财力资源、物质资源和信息资源进行有效的计划、组织、质资源和信息资源进行有效的计划、组织、领导和控制，用最有效的方法去实现组织领导和控制，用最有效的方法去实现组织目标。

目标。

ChapterChapter111-6管理与企业管理2006年年1月版月版现代意义上的管理四层含义

（1）管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的的行动过程。

（2）管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。

（3）管理工作过程包括计划、组织、领导和控制等基本职能，这些职能是相互关联和连续进行的。

（4）管理工作处于一定的环境中，有效的管理必须充分考虑组织面临的内外环境。

ChapterChapter111-7管理与企业管理2006年年1月版月版1.1.2企业管理企业管理企业管理就是指对企业所拥有的生产要素人力资源、金融资源、物质资源和信息情报资源进行有效地计划、组织、领导和控制，用最有效的方法去实现企业经营目标。

企业管理是企业生产力诸要素的组织者与协调者，从这个意义上讲，管理本身就是一种生产力。

ChapterChapter111-8管理与企业管理2006年年1月版月版1.1.3管理者管理者1管理者的分类ChapterChapter111-9管理与企业管理2006年年1月版月版2管理者的工作

（1）人际关系协调的角色管理者人际关系方面的角色表现在对外和对内两个方面

（2）信息收集与传播的角色管理者需要通过信息开展工作，他同时兼任信息的收集者和传播者的角色（3）制定各种决策的角色决策是管理者极其重要的角色ChapterChapter111-10管理与企业管理2006年年1月版月版1.1.4管理对象和管理过程管理对象和管理过程1管理对象管理的对象可分为两个相互关联的方面：

（1）组织拥有的资源

（2）组织的目标2管理过程管理是管理者运用一系列管理职能来实现管理目标的过程ChapterChapter111-11管理与企业管理2006年年1月版月版下图表明管理过程的基本原理。

（见图1-2）ChapterChapter111-12管理与企业管理2006年年1月版月版案例人类第一次成功登上月球人类第一次成功登上月球1969年7月16日，在美国佛罗里达州肯尼迪宇航中心的发射场上，电子计算机发出点火命令，有36层楼高的巨型火箭“土星V”的第一级火箭的五台发动机喷出了巨大的火焰，三千多吨重的庞然人物顶着“阿波罗”飞船腾空而起。

起飞后约12分钟，第三级火箭把飞船送入地球轨道。

飞船在地球轨道工经过检查和调整，第三级火箭重新启动，将飞船加速到第二宇宙速度，于是载着三名宇航员的“阿波罗”飞船逸出地球轨道，奔向月球（接下页）ChapterChapter111-13管理与企业管理2006年年1月版月版（接上页）这是人类第一次成功登上月球的记载。

美国总统肯尼迪于1961年提出“阿波罗”登月计划时，让科学顾问了解实现这一计划的可能性。

经过详细地调查之后，顾问作出了这样的回答：

在工程技术上是没有问题的，但问题可能出在管理上。

因为阿波罗计划是人类历史上空前庞大的一项计划，它要动员2万多家企业，120所大学参加，参与这项计划的人数多达400多万，要生产300多万个零部件，耗资250亿美元。

计划的每一个主要步骤都要经过周密的计算，同时，又需要次级计划和第三级计划的支持。

为了顺利地完成设计、制造、发射、回收任务，人力、物力、财力都需要周密的组织和精确无误地控制。

这一切工作都需要有一个机构进行强有力的领导。

因此，管理工作的好坏就是成败的关键。

编者ChapterChapter111-14管理与企业管理2006年年1月版月版12管理的职能管理的职能计划组织领导控制ChapterChapter111-15管理与企业管理2006年年1月版月版1.2.1管理的计划职能管理的计划职能1计划的概念与特征计划的概念：

计划是合理地使用现在的资源，有效地把握出未来的发展，以组织目标的实现为目的，一系列预测未来、确立目标、决定政策、选择方案的行动过程。

ChapterChapter111-16管理与企业管理2006年年1月版月版计划的特征：

（1）计划职能处于各职能的首要位置；

（2）计划职能围绕着组织目标展开；（3）计划职能涵盖了管理的各个方面。

ChapterChapter111-17管理与企业管理2006年年1月版月版2计划的内容和类型

（1）计划职能的内容调查和分析组织的外部环境和内部条件，预测和分析组织未来情况变化。

制定组织目标。

拟定实现计划目标的方案，做出决策。

编制组织的综合计划，各部门的具体计划以及实现计划的行动方案和步骤。

检查计划的执行情况。

ChapterChapter111-18管理与企业管理2006年年1月版月版

（2）计划的类型按组织的范围分类。

一般分为战略计划与战术计划。

按时间长短分类。

一般可分成中长期计划、年度计划、季度计划、月度计划和旬、日、班次计划。

按组织业务分类。

按不同的社会组织而有所差异，如在企业中一般可分成销售计划、生产计划、财务计划、人事计划、物资计划、设备计划和技术计划等。

ChapterChapter111-19管理与企业管理2006年年1月版月版3计划制定的原则和程序

（1）计划制定的原则战略计划与战术计划相衔接的原则；创新性与可行性相结合的原则；灵活性和稳定性相结合的原则。

ChapterChapter111-20管理与企业管理2006年年1月版月版

（2）计划制定的程序确定目标确定前提条件确定备择方案确定最佳方案拟定辅助计划事后评价ChapterChapter111-21管理与企业管理2006年年1月版月版ChapterChapter111-22管理与企业管理2006年年1月版月版1.2.2管理的组织职能管理的组织职能1组织职能概述

（1）组织的概念组织的基本含义是“有序”。

组织用作名词，是指有序的组织实体；而用作动词，是指使事物从无序到有序，或从旧序到新序的过程。

ChapterChapter111-23管理与企业管理2006年年1月版月版

（2）组织有效性的特征自动调整各自所面临的特殊需要；建立“以责任为中心的责、权、利统一”的组织；能做到政企统一、内部部门相互之间联系密切；应能维持平衡、协调，并保持弹性以适应外部环境的变化；实行分层负责制度，并使组织结构严密而精干；有效地延用例外管理原则。

ChapterChapter111-24管理与企业管理2006年年1月版月版（3）组织职能的内容组织设计即决定各部门人员的义务、责任与权限范围、完成组织的架构组织联系合理确定组织中各个部分之间的相互关系，并借助这种关系使组织各部分发挥协调的功效，建立信息沟通的渠道组织运作第一步是下达组织命令，第二步是根据命令实施，第三步是对活动的情况进行反馈。

ChapterChapter111-25管理与企业管理2006年年1月版月版2组织结构

（1）正式组织和非正式组织正式组织：

有明确的目标；组织成员为一个群体；有公开、明确的章程；具有为开展组织活动，实现目标所必需的各种资源和条件。

ChapterChapter111-26管理与企业管理2006年年1月版月版

（2）工作专业化和部门化工作专业化的优点：

有利于提高员工的工作效率；有利于缩短工作时间；有利于使用专门设备；有利于降低培训成本。

专业化也有其许多负面影响，如高度的专业化会使员工对工作产生厌烦和不满情绪，造成员工缺勤、离职和工作质量下降等后果。

ChapterChapter111-27管理与企业管理2006年年1月版月版部门化就是把组织工作分成若干自治的单位或部门。

划分部门时应注意下列的一些原则：

（1）相似的职能应组合在起；

（2）应有满负荷的工作量；（3）尊重传统的习惯以及工作守则；（4）有联系的相关职能可归并一处，有利害冲突的职能应分开；（5）有时可合并不同的职能以利协作。

ChapterChapter111-28管理与企业管理2006年年1月版月版常见的部门化类型有:

（1）生产部门化。

即根据生产产品的活动或产品的种类来安排组织机构。

（2）职能部门化。

即以相同或类似的工作进行组织安排。

（3）地区部门化。

即按地理区域成立专门的部门。

（4）用户部门化。

即根据顾客的需要或顾客群设立相应的部门（5）部门化的其他形式。

ChapterChapter111-29管理与企业管理2006年年1月版月版（3）层次与幅度层次即纵向的组织环节，通常指各级行政指挥机构。

幅度是指一个管理人员能有效地直接管理的下属人员数。

在既定的组织规模下，层次与幅度两者呈反比关系，即管理幅度小了，层次就会增加；管理幅度大了，层次就会减少。

ChapterChapter111-30管理与企业管理2006年年1月版月版影响管理幅度的因素主要有：

管理者胜任工作的能力；下属人员在地域上集中与分散的程度；工作的复杂和难易程度；工作的标准化程度及相似性；组织与环境变化的速度；组织的凝聚力程度；是否属于监督性工作等。

ChapterChapter111-31管理与企业管理2006年年1月版月版3组织关系

（1）分权与集权分权是把决策和计划工作的权力委托给下级部门和机构的过程。

分权往往通过授权来进行，授权大致经过三个过程：

分派职责委任职权建立责任集权是分权的对立面，集权就是一切权力都由最高领导掌握。

ChapterChapter111-32管理与企业管理2006年年1月版月版

（2）直线与参谋直线人员:

处于直线岗位上，拥有指挥权，为完成组织的任务负直接责任的负责人员。

参谋人员:

而处于给直线人员提供专门的技术顾问或援助的人员。

造成直线人员和参谋人员之间矛盾的主要因素有：

年龄、教育等因素。

对直线权威的威胁。

对知识的依赖因素。

其他因素。

ChapterChapter111-33管理与企业管理2006年年1月版月版解决直线管理人员与参谋人员之间的矛盾是方法主要有：

应把直线与参谋的活动结合起来，双方共同工作组成团队；加强教育，以便直线人员充分理解参谋人员的作用；分清各自的职责，避免互相干扰与冲突；直线和参谋都要对自己的工作负完全的责任。

ChapterChapter111-34管理与企业管理2006年年1月版月版4组织设计

（1）组织设计任务职务分析与设计部门划分结构的形成

（2）组织结构基本模型直线制直线制是最简单和最早的组织形式（见下页图1-4）ChapterChapter111-35管理与企业管理2006年年1月版月