清华大学《现代企业管理》1课件(11个PPT)-第1章管理与企业管理.ppt

1、ChapterChapter1 11-1管理与企业管理2006年年1月版月版第1章 管理与企业管理现代企业管理理念、方法、技术邬适融 主编21世纪高等院校管理学主干课程丛书配套课件（2006年1月版）ChapterChapter1 11-2管理与企业管理2006年年1月版月版本章关键词本章关键词 管理（management）管理（manager）管理职能（manage function）管理理论（manage theory）企业（enterprise）企业管理（enterprise management）现代企业制度（modern enterprise system ChapterChapte

2、r1 11-3管理与企业管理2006年年1月版月版互联网资料互联网资料 ChapterChapter1 11-4管理与企业管理2006年年1月版月版为什么要学管理？人们之所以要学管理的首要原因，是由于改进管理关系到我们每个人的切身利益，是人类共同劳动和生活的需要。学习管理的第二个原因是，当你从学校毕业开始你的事业生涯时，你所面对的现实是，不是管理别人就是被别人管理。对于那些选择管理作为职业生涯的人来说，理解管理过程是培养管理技能的基础。ChapterChapter1 11-5管理与企业管理2006年年1月版月版11 管理综述管理综述1.1.1 管理管理 现代意义上的管理现代意义上的管理是指对一

3、个组织所是指对一个组织所拥有的资源拥有的资源人力资源、财力资源、物人力资源、财力资源、物质资源和信息资源进行有效的计划、组织、质资源和信息资源进行有效的计划、组织、领导和控制，用最有效的方法去实现组织领导和控制，用最有效的方法去实现组织目标。目标。ChapterChapter1 11-6管理与企业管理2006年年1月版月版现代意义上的管理四层含义 （1）管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的的行动过程。（2）管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。（3）管理工作过程包括计划、组织、领导和控制等基本职能，这些职能是相互关联和连续进行的。（4）管理工作处于一定的环境中，有

4、效的管理必须充分考虑组织面临的内外环境。ChapterChapter1 11-7管理与企业管理2006年年1月版月版1.1.2 企业管理企业管理 企业管理就是指对企业所拥有的生产要素人力资源、金融资源、物质资源和信息情报资源进行有效地计划、组织、领导和控制，用最有效的方法去实现企业经营目标。企业管理是企业生产力诸要素的组织者与协调者，从这个意义上讲，管理本身就是一种生产力。ChapterChapter1 11-8管理与企业管理2006年年1月版月版1.1.3 管理者管理者1管理者的分类 ChapterChapter1 11-9管理与企业管理2006年年1月版月版2管理者的工作（1）人际关系协调

5、的角色 管理者人际关系方面的角色表现在对外和对内两个方面（2）信息收集与传播的角色 管理者需要通过信息开展工作，他同时兼任信息的收集者和传播者的角色（3）制定各种决策的角色 决策是管理者极其重要的角色 ChapterChapter1 11-10管理与企业管理2006年年1月版月版1.1.4 管理对象和管理过程管理对象和管理过程1管理对象 管理的对象可分为两个相互关联的方面：（1）组织拥有的资源（2）组织的目标 2管理过程 管理是管理者运用一系列管理职能来实现管理目标的过程 ChapterChapter1 11-11管理与企业管理2006年年1月版月版下图表明管理过程的基本原理。（见图1-2）C

6、hapterChapter1 11-12管理与企业管理2006年年1月版月版案例人类第一次成功登上月球人类第一次成功登上月球 1969年7月16日，在美国佛罗里达州肯尼迪宇航中心的发射场上，电子计算机发出点火命令，有36层楼高的巨型火箭“土星V”的第一级火箭的五台发动机喷出了巨大的火焰，三千多吨重的庞然人物顶着“阿波罗”飞船腾空而起。起飞后约12分钟，第三级火箭把飞船送入地球轨道。飞船在地球轨道工经过检查和调整，第三级火箭重新启动，将飞船加速到第二宇宙速度，于是载着三名宇航员的“阿波罗”飞船逸出地球轨道，奔向月球（接下页）ChapterChapter1 11-13管理与企业管理2006年年1月

7、版月版（接上页）这是人类第一次成功登上月球的记载。美国总统肯尼迪于1961年提出“阿波罗”登月计划时，让科学顾问了解实现这一计划的可能性。经过详细地调查之后，顾问作出了这样的回答：在工程技术上是没有问题的，但问题可能出在管理上。因为阿波罗计划是人类历史上空前庞大的一项计划，它要动员2万多家企业，120所大学参加，参与这项计划的人数多达400多万，要生产300多万个零部件，耗资250亿美元。计划的每一个主要步骤都要经过周密的计算，同时，又需要次级计划和第三级计划的支持。为了顺利地完成设计、制造、发射、回收任务，人力、物力、财力都需要周密的组织和精确无误地控制。这一切工作都需要有一个机构进行强有力

8、的领导。因此，管理工作的好坏就是成败的关键。编者ChapterChapter1 11-14管理与企业管理2006年年1月版月版12 管理的职能管理的职能计划组织领导控制 ChapterChapter1 11-15管理与企业管理2006年年1月版月版1.2.1管理的计划职能管理的计划职能1计划的概念与特征 计划的概念：计划是合理地使用现在的资源，有效地把握出未来的发展，以组织目标的实现为目的，一系列预测未来、确立目标、决定政策、选择方案的行动过程。ChapterChapter1 11-16管理与企业管理2006年年1月版月版计划的特征：（1）计划职能处于各职能的首要位置；（2）计划职能围绕着组织

9、目标展开；（3）计划职能涵盖了管理的各个方面。ChapterChapter1 11-17管理与企业管理2006年年1月版月版2计划的内容和类型（1）计划职能的内容 调查和分析组织的外部环境和内部条件，预测和分析组织未来情况变化。制定组织目标。拟定实现计划目标的方案，做出决策。编制组织的综合计划，各部门的具体计划 以及实现计划的行动方案和步骤。检查计划的执行情况。ChapterChapter1 11-18管理与企业管理2006年年1月版月版（2）计划的类型 按组织的范围分类。一般分为战略计 划与战术计划。按时间长短分类。一般可分成中长期 计划、年度计划、季度计划、月度计 划和旬、日、班次计划。按

10、组织业务分类。按不同的社会组织 而有 所差异，如在企业中一般可分成销售计划、生产计划、财务计划、人事计划、物资计划、设备计划和技术计划等。ChapterChapter1 11-19管理与企业管理2006年年1月版月版3计划制定的原则和程序（1）计划制定的原则 战略计划与战术计划相衔接的原则；创新性与可行性相结合的原则；灵活性和稳定性相结合的原则。ChapterChapter1 11-20管理与企业管理2006年年1月版月版（2）计划制定的程序 确定目标 确定前提条件 确定备择方案 确定最佳方案 拟定辅助计划 事后评价 ChapterChapter1 11-21管理与企业管理2006年年1月版月

11、版ChapterChapter1 11-22管理与企业管理2006年年1月版月版1.2.2 管理的组织职能管理的组织职能1组织职能概述（1）组织的概念 组织的基本含义是“有序”。组织用作名词，是指有序的组织实体；而用作动词，是指使事物从无序到有序，或从旧序到新序的过程。ChapterChapter1 11-23管理与企业管理2006年年1月版月版（2）组织有效性的特征 自动调整各自所面临的特殊需要；建立“以责任为中心的责、权、利统一”的组织；能做到政企统一、内部部门相互之间联系密切；应能维持平衡、协调，并保持弹性以适应外部环境的变化；实行分层负责制度，并使组织结构严密而精干；有效地延用例外管理

12、原则。ChapterChapter1 11-24管理与企业管理2006年年1月版月版（3）组织职能的内容 组织设计 即决定各部门人员的义务、责任与权限范围、完成组织的架构 组织联系 合理确定组织中各个部分之间的相互关系，并借助这种关系使组织各部分发挥协调的功效，建立信息沟通的渠道 组织运作 第一步是下达组织命令，第二步是根据命令实施，第三步是对活动的情况进行反馈。ChapterChapter1 11-25管理与企业管理2006年年1月版月版2组织结构（1）正式组织和非正式组织 正式组织：有明确的目标；组织成员为一个群体；有公开、明确的章程；具有为开展组织活动，实现目标所必需的各种资源和条件。C

13、hapterChapter1 11-26管理与企业管理2006年年1月版月版（2）工作专业化和部门化 工作专业化的优点：有利于提高员工的工作效率；有利于缩短工作时间；有利于使用专门设备；有利于降低培训成本。专业化也有其许多负面影响，如高度的专业化会使员工对工作产生厌烦和不满情绪，造成员工缺勤、离职和工作质量下降等后果。ChapterChapter1 11-27管理与企业管理2006年年1月版月版 部门化就是把组织工作分成若干自治的单位或部门。划分部门时应注意下列的一些原则：(1)相似的职能应组合在起；(2)应有满负荷的工作量；(3)尊重传统的习惯以及工作守则；(4)有联系的相关职能可归并一处，

14、有利害冲突的职能应分开；(5)有时可合并不同的职能以利协作。ChapterChapter1 11-28管理与企业管理2006年年1月版月版常见的部门化类型有:（1）生产部门化。即根据生产产品的活动或产品的种类来安排组织机构。（2）职能部门化。即以相同或类似的工作进行组织安排。（3）地区部门化。即按地理区域成立专门的部门。（4）用户部门化。即根据顾客的需要或顾客群设立相应的部门（5）部门化的其他形式。ChapterChapter1 11-29管理与企业管理2006年年1月版月版（3）层次与幅度 层次即纵向的组织环节，通常指各级行政指挥机构。幅度是指一个管理人员能有效地直接管理的下属人员数。在既定

15、的组织规模下，层次与幅度两者呈反比关系，即管理幅度小了，层次就会增加；管理幅度大了，层次就会减少。ChapterChapter1 11-30管理与企业管理2006年年1月版月版影响管理幅度的因素主要有：管理者胜任工作的能力；下属人员在地域上集中与分散的程度；工作的复杂和难易程度；工作的标准化程度及相似性；组织与环境变化的速度；组织的凝聚力程度；是否属于监督性工作等。ChapterChapter1 11-31管理与企业管理2006年年1月版月版3组织关系（1）分权与集权 分权是把决策和计划工作的权力委托给下级部门和机构的过程。分权往往通过授权来进行，授权大致经过三个过程：分派职责委任职权建立责任

16、 集权是分权的对立面，集权就是一切权力都由最高领导掌握。ChapterChapter1 11-32管理与企业管理2006年年1月版月版（2）直线与参谋 直线人员:处于直线岗位上，拥有指挥权，为完成组织的任务负直接责任的负责人员。参谋人员:而处于给直线人员提供专门的技术顾问或援助的人员。造成直线人员和参谋人员之间矛盾的主要因素有：年龄、教育等因素。对直线权威的威胁。对知识的依赖因素。其他因素。ChapterChapter1 11-33管理与企业管理2006年年1月版月版 解决直线管理人员与参谋人员之间的矛盾是方法主要有：应把直线与参谋的活动结合起来，双方共同工作组成团队；加强教育，以便直线人员充分理解参谋人员的作用；分清各自的职责，避免互相干扰与冲突；直线和参谋都要对自己的工作负完全的责任。ChapterChapter1 11-34管理与企业管理2006年年1月版月版4组织设计（1）组织设计任务 职务分析与设计 部门划分 结构的形成（2）组织结构基本模型 直线制 直线制是最简单和最早的组织形式 （见下页图1-4）ChapterChapter1 11-35管理与企业管理2006年年1月版月