华信惠悦组织及人力资源战略咨询项目Jason.ppt

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WWW.WATSONWYATT.COM天音组织及人力资源战略咨询项目天音组织及人力资源战略咨询项目职位和薪酬设计报告职位和薪酬设计报告华信惠悦二零零三年十一月2议程议程l职位管理体系现状分析、建议和下一步工作职位管理体系现状分析、建议和下一步工作l薪酬管理体系现状分析薪酬管理体系现状分析l薪酬管理体系设计建议薪酬管理体系设计建议l薪酬管理体系实施建议和下一步工作薪酬管理体系实施建议和下一步工作l附件附件3职位管理体系的重要性职位管理体系的重要性职位管理体系职位管理体系招聘招聘建立新设职位与已有职位的内部平衡确定与外部竞争者竞争的基础职位评估及级别职位评估及级别建立基于职位职责和相对重要性和价值的职等架构薪酬管理薪酬管理藉著职等的排列，可制定责、权、利对等的薪酬福利制度绩效管理绩效管理建立绩效管理的基础，以及公司内部人才再分配及淘汰机制继任计划、培训和发展继任计划、培训和发展帮助规划员工职业发展及晋升方向，建立起管理人员非管理人员的职业发展通道人力配置人力配置应本着“因岗选才、人尽其能”的原则进行人力配置，使在岗人员发挥其最大的潜能，同时避免人才浪费的现象建立一个科学的职位管理体系是人力资源管理系统各项工作的基础。

4职位管理体系现状分析职位管理体系现状分析l天音职位管理体系整体分为决策层、管理层、督导层和操作层。

l从总体上来说，天音的职位体系主要是行政体系，从X级至M级排列。

没有实现专业和管理两条序列的职位管理。

l天音职位的职级即等于其薪级，例如所有高级经理在同一薪级S内，所有的总监在同一薪级Q内，同一职级不同职能之间对公司贡献不同的差异并没有充分体现。

l岗位名称由担任该职位的员工的薪级决定，因此会出现随着任职者在公司内部的晋升，职位名称随着改变的现象。

公司决策层管理层督导层CEOCOO副总裁助理总裁总监/总经理高级经理经理高级主任主任一般员工操作层天音的职位管理体系整体上不够规范，为相关的人力资源管理体系带来了相应的难度。

5职位评估方法和步骤职位评估方法和步骤l标准职位将涵盖各个部门和各个层级且是公司中较为典型且较为关键的职位，我们选取了76个标准职位。

1.确定标准确定标准职位清单职位清单2.收集职位收集职位说明书职说明书职位分析问卷位分析问卷3.对其直接上对其直接上级进行访谈级进行访谈研讨会研讨会4.举行职位评举行职位评估研讨会估研讨会5.形成职等形成职等架构架构l我们收集了标准职位现有的职位说明书，并开展了职位分析问卷填写说明会，并就回收的职位分析问卷作为我们了解标准职位具体职责的基础。

l我们对标准职位的直接上级以访谈的形式以更深入地了解该职位的信息。

l我们和天音项目小组共同进行了两天的职位评估研讨会，进行职位评估工具的介绍和技能转移，并对所有的标准职位进行评估。

l在职位评估研讨会的基础上，形成了天音职等架构的初稿，需天音高层进行确认。

华信惠悦和天音项目小组采用了以下工作步骤，完成了职位分析和评估的工作。

6确定标准职位的方法确定标准职位的方法l所谓标准职位，即在职位分析和职位评估项目中所选定进行分析和评估的职位，一般而言，标准职位具有以下特点：

-人数较多-具有代表性-具有可比性-兼顾不同职能-兼顾不同层级-尽量避免选择类同的职位，例如：

“应收帐款会计”和“应付帐款会计”l在选定标准职位后，可以将这些职位放组织架构图中进行对比，确保兼顾上下层级，左右部门，避免某些部门和层级过于拥挤或稀疏，尽量达到职位评估所需要达到的目的：

-帮助企业建立一个基本的职位等级架构-选择的职位具有一定的示范性，为未来的职位评估提供参考职位评估对象职位评估对象华信惠悦和天音项目小组共选取了76个标准职位作为职位分析和评估的对象，对于非标准职位将依据标准职位的评估结果插入职位矩阵。

7职位评估工具职位评估工具华信惠悦全球职等系统华信惠悦全球职等系统TMl考虑企业规模与核心能力的系统l共二十五等的等级架构l职位的相互比较l以电脑软件实现的评估过程华信惠悦和天音项目小组运用了华信惠悦全球职等系统作为职位评估工具对标准职位进行评估。

美国n涉及52个国家的公司n超过5000家公司n超过2000个职位欧洲n涉及50个国家的公司n超过2500个公司n超过150个职位亚太地区n涉及11个国家n超过1200个公司n超过150个职位全球职等系统的开发采样全球职等系统的主要特点8分析企业业务及规模分析企业业务及规模所需信息：

营业收入员工总数市场范围产品与服务的种类复杂程度职等段归类职等段归类回答二至五个问题：

分流一般管理与专业技术职位反应职等段归类的基本原理评估职位等级评估职位等级对七个方面进行评估：

影响性质影响领域人际关系技巧专业知识业务专长团队领导解决问题全球职等系统的三步评估法全球职等系统的三步评估法全球职等系统的评估方法分以下三个步骤进行。

9市场范围产品与服务的种类复杂程度低中高国内跨国国际161820192123202224100,00010,00050,0005,0001,0002,0005007515024252321222018191716200,00027,50075,00010,6001,6004,10062090240全球职等系统的三步评估法全球职等系统的三步评估法-分析企业业务和规模分析企业业务和规模职位评估的第一步即通过分析企业的员工总数、营业收入、产品与服务的种类复杂程度和市场范围，得出企业总裁/总经理的职级，并以此作为各业务单元的最高职级。

员工总数营业收入员工人数：

员工人数：

1650人人营业收入营业收入*：

83亿元亿元产品与服务的产品与服务的种类复杂程度：

低种类复杂程度：

低市场范围：

国内市场范围：

国内20级级20级级16级级19级级天音最高职级的确定过程天音最高职级的确定过程注：

去年的营业收入为注：

去年的营业收入为65亿元，今年的营业收亿元，今年的营业收入目标为入目标为100亿元，在职位评估中基于保守估亿元，在职位评估中基于保守估计，预测为计，预测为83亿元。

亿元。

10管理他人？

是是否否管理专业人员或经理？

具有专业知识？

是是否否3对其所在部门的决策有重大影响？

是是否否具有战略远见性的专业人员？

2是是否否独立发挥其业务专长？

1是是否否4对企业整体决策有重大影响？

是是否否4T3T是是否否5FS总裁/总经理/业务单元总经理？

是是否否65BS全球职等系统的三步评估法全球职等系统的三步评估法-职等段归类职等段归类职位评估的第二步即通过回答一系列问题，将所有的职位分为管理类和专业类两个序列，并归入不同的职等段。

11职级职级职等段职等段管理人员的管理人员的职业发展层级职业发展层级专业人员的专业人员的职业发展层级职业发展层级24协助协助独立独立领导领导12345678910111213141516171820专长专长各各职职位位的角的角色色与与贡贡献献231421222325CEO二级管理层（A）专业人员技术员高级行政/文员行政/文员辅助人员123456789101112131415161718192023T14T212223242519企业决策企业决策5BS一级管理层（B）企业决策层高级专业人员全球职等系统的三步评估法全球职等系统的三步评估法-职等段归类职等段归类12全球职等系统的三步评估法全球职等系统的三步评估法-评估职位等级评估职位等级职位评估的第三步即七个具有不同权重的因素评估，最终确定职级结果。

1-151-152-472-473-1503-1501-151-152-472-473-1503-1501-151-152-472-473-1503-1501-151-152-472-473-1503-1501-151-152-472-473-1503-1501-101-102-322-323-1003-1001-151-152-472-473-1503-150专业知识团队领导影响性质业务专长人际关系技巧解决问题影响领域积分.750550400300210140.职级.212019181716.职级：

职级：

示例示例13对职位评估结果的补充说明对职位评估结果的补充说明l组织结构层次过多，天音的营销收入和人员数量均属中型企业，但采用的却大型企业的组织结构，我们本次职位评估是基于认定目前组织结构的情况下进行的l销售和市场职能对于一个分销型企业来说应该是主要职能，但是天音的市场和销售职能分散在不同的部门，这样将市场、销售相关部门都作为主要职能来进行评估，评估后的结果稍有不合理l一级分公司总经理之间的差异度过大，销售收入可相差10倍，本次评估时将所有的一级分公司总经理均评为一个职级上在整个职位分析和评估的过程中，项目小组对天音的组织设计有以下发现、假设和建议，供天音管理层参考。

l减少组织结构层次l整合销售和市场职能l可以考虑将销售收入很小的分公司变为二级分公司或重新考虑分公司在该处设点是否合适职位评估的相关假设和发现职位评估的相关假设和发现对天音的建议对天音的建议另：

对于各部门的内部的组织结构建议详见组织结构设计报告14职位管理体系的沟通和维护职位管理体系的沟通和维护职位管理体系是一项常态的工作，在建立之后需要进行一定范围的沟通和培训以及定期的维护。

l职等架构形成后，职位评估委员会需要进行再次确认，包括：

检查最终的评估和职位排序确保内部适当的相对性，对现存相对性的任何改变都要有理论依据l职位评估委员会还须进行沟通，包括：

向直线经理汇报结果（标准职位）和评估过程向员工（有选择性地）公布结果l沟通时通常涉及的问题如下：

新的等级架构是什么？

这种架构与员工的职位有何联系？

整个职等差异与薪酬怎样联系?

l职位管理是一个动态的过程，当公司的外部和内部环境发生变化时，职位会新增或削减，其职能和职责也会改变，这时就需要重新进行评估。

l一般情况下，每年进行一次职位管理体系的回顾。

由公司的职位管理委员会负责，有些公司这项职责由人力资源委员会负责。

职位管理体系的沟通职位管理体系的沟通职位管理体系的维护职位管理体系的维护15职位管理体系的下一步工作职位管理体系的下一步工作在项目的第二阶段，职位管理体系模块有五大项工作需要完成。

16议程议程l职位管理体系现状分析、建议和下一步工作职位管理体系现状分析、建议和下一步工作l薪酬管理体系现状分析薪酬管理体系现状分析l薪酬管理体系设计建议薪酬管理体系设计建议l薪酬管理体系实施建议和下一步工作薪酬管理体系实施建议和下一步工作l附件附件17薪酬薪酬体系现状分析体系现状分析在公司内未能有效建立分层、分类的激励方案，因而未能将人力成本资源有效地在公司内进行分配对于高层管理人员及核心员工缺乏激励机制的组合，不利于保留和激励人员薪酬更多地与行政级别联系在一起，没能体现不同职位在组织中的相对价值的差异程度整体整体结构结构各职位的固定收入未反映其市场价值，高低职等间的收入差幅低于市场水平固定固定薪酬薪酬奖金并未真正与企业绩效与个人绩效紧密挂钩,没有反映员工对企业贡献度的差异，未起到真正的激励效果变动变动薪酬薪酬薪酬制度的维护和管理不够规范，公司内部存在不同的薪资结构薪酬薪酬管理管理天音目前的薪酬体系在整体结构、固定薪酬、变动薪酬和薪酬管理方面存在下述问题：

将分公司所有人员等于于一线人员，参与销售奖金的分配薪酬的差异未能体现职位间对公司贡献的差异程度所有职位的固定收入普遍低于市场25分位,相对而言，低层级职位的竞争性高于高职级职位。

存在部分职位的薪酬倒挂现象411级的现金总收入与市场25分位持平，12级及以上的现金总收入介于市场25分位和50分位，并趋向50分位，即市场水平组织内部存在新、旧两套薪酬体系缺乏薪酬调整的流程和原则,直线经理通常将给员工调薪作为一种资源，随时提出加薪需求，而且也没有明确调薪的依据;缺乏人工成本的预算的流程和制度18薪酬薪酬体系现状分析体系现状分析薪酬整体结构薪酬整体结构天音各个职级的变动收入占固定收入的比例普遍高于市场惯例，不利于吸引和保留人才。

各个职级的变动收入比例现状各个职级的变动收入比例现状19薪酬薪酬体系现状分析体系现状分析薪酬市场比较对象薪酬市场比较对象