一、角色认知.ppt

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一、角色认知（选讲）主讲颜廷君一、认识自我检视思维n小兔子为什么会哭？

n以指为月n秀才吃到什么？

n太太的耳朵问题n从逻辑困境看思维模式n海滨浴场的深度n耳闻目睹（迷途的森林）n阿莫西夫的失误中层主管的挑战n挑战一、变革挑战一、变革n、关于学习、关于学习n不学习务虚不知学什么n、缺乏进取心、缺乏进取心n需求没有得到满足n人性的惰性与短见的趋乐避苦n缺乏危机意识（部门不是独立的法人实体，没对市场的激烈的竞争缺乏足够的认识）。

n边缘化（或因为组织领导不授权，或因中层依赖思想严重，认为“大事有领导，小事有部下”中层经理可以“坐享其成”）、等、要、靠n等（拖延）等老总回来，等时及成熟n要：

人权物权财权n靠：

靠公司承诺靠其它部门配合、局限思维、局限思维n小集团利益n帕金森症n、自以为是、自以为是n太太的耳朵问题n“执着”好辩思想“两可”（）挑战二角色n角色错位n忙就是好n官僚习气n挑战三心态挑战三心态n浮燥n缺乏奉献精神n归罪于外n雇佣思想n心理脆弱挑战四：

工作压力挑战四：

工作压力n诗曰：

“等着上头来批，等着下面找你，整天跑着救火，还是几头受气。

”n诗又曰：

“:

因是上班一族，所以朝九晚五，上班下班打卡，还要身先士卒。

”n老总，整天想搞大、中层的步子再快也不如老总的脑子快。

工作做得再好也达不到老总不断提高的期望值。

这是个无奈的处境。

中层不是人干的事，是人才干的事！

n这会使中层感到委曲，这需要中层有一个坚强的意志，这也是一种锻炼，这需要高层的理解。

理解归理解但气还是要受,卡还是要打，火还是要救，该朝九晚五还是要朝九晚五。

一句话:

地位依旧没有改变，回过头来还需要领导理解。

如此循环往复以至无穷。

苦在其中，乐也在其中。

挑战五：

不理解。

挑战五：

不理解。

n老总不信任、不放心nHX案例n不不理解n：

下属不理解（例如区域经理要求增加促销预算指挥链）。

n：

其它部门的不理解说你不配合说你一枝独秀让他们黯然失色n：

客户的不理解返点啦回款啦公司没有广告配合挑战六：

职业发展。

挑战六：

职业发展。

n中层的的流动最大、最不稳定，原因是高层流动成本大，往往不愿流动，一般员工供过于求，n中层流动的原因：

n：

发展空间小n：

缺乏安全感n公司发展不稳定n位子不稳定n：

承诺不兑现、政策多变n许而不与老贾经商n：

不注重培训挑战七管理n中层管理人员在管理上遇到了严峻的挑战。

n一方面是因为为许多的中层经理没有像国际企业的经理人那样接受严格的管理培训,在管理的观念上和技能方面都有大量的”欠帐”未补：

n另一方面，中层经理做业务又做经理，业绩的压力和过去做业务员、技术人员等等的经历，使中层经理不知觉地出现“重业务，轻管理”的倾向。

n在中国的传统文化中一向有重知识、重学问，轻技能、轻操作的倾向。

挑战八：

职业道德挑战八：

职业道德n在一些中层经理那里，职业道德缺失相当严重n主要表现在缺少其码的诚信、表里不一。

更有甚者吃回扣做“黑单”（将公司的业务拿到别处去做。

）。

窃取公司的机密或知识产权，卖给其它公司或自己又开一家相似的业务的公司。

还有的人，因业务之便，了解公司许多机密或事情，就以此要挟公司，或在关键的时刻“拿公司一把”。

或者在离职后散布原任职公司的各种坏话。

角色认知一、角色的分类一、角色的分类n角色一：

下属n中层经理是高层经理、经营者的下属，这就意味着中层经理是“经营者的替身”。

n角色二：

同事n中层经理与其他部门的经理之间是同事关系，需要相互支持和协作。

n角色三：

上级n中层经理相对于下属而言是上司，也是领导者、教练、管理者。

n角色四：

挂名首脑和谈判者n对外，中层经理是部门开展业务，以公司名义与客户或供应商谈判的主要承担者。

常见误区：

常见误区：

n误区一：

“民意代表”n一是你你代表不了下属的利益。

n二是取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做民意代表。

你不是下属推荐出来的领袖，你想通过代表下属利益的方式取得拥戴是行不通的n三是中层经理理当代表公司维护员工利益,而不是代表员工维护员工的利益。

误区二：

同情者误区二：

同情者n在部门里或在私下里,当下属抱怨公司的高层领导,或抱怨公司的制度、措施、计划时中层经理可能有如下几种表现:

n第一种第一种:

跟着骂跟着骂,表示同情表示同情n第二种：

沉默第二种：

沉默n第三种表现：

反对第三种表现：

反对n第四种：

支持第四种：

支持随后充当“代言人”（民意代表）n在这四种表现里，充当同情者是最糟的角色。

误区三：

误区三：

“只代表个人意见只代表个人意见”n对上司发表个人意见是没有问题的。

n对上司而言，你可以以代表整个部门的意见，也可以代表自己的意见。

n对于同级或下属说“只代表个人的意见”是不对的。

n对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“职务意见”作为上司的中层经理作为上司的中层经理n中层经理如何认知自己作为上司这一角色呢？

n常见的误区：

角色错位n

（1）业业务务员员：

对于下属来说，角色应当是管理者和领导者，主要作用在于通过部门全体人员完成工作，而不是自己去做更多的业务和技术工作。

n

（2）领领主主：

你是下属的上司，只要表明你与下属在组织上，在指挥链上的关系而己。

n下属尊敬你的可能是因为你有较强的业务能力，也可能是因为你比较关心他们，也可能仅仅因为你是上司。

n（3）官官十分看重自己的位子自己的级别。

用级别看待遇官僚作风。

在下属而前，中层经理有五大角色：

在下属而前，中层经理有五大角色：

角色一：

管理者角色一：

管理者就是通过他人达成目标的人。

所以,中层经理的首要任务是:

如何让下属去工作。

中层经理通常要做的事项:

n制订年度工作目标和年度计划n向下属分解部门工作目标，并帮助下属建立工作计划n建立部门政策n下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进n审查日常和每周、每月生产、销售或工作报告n选择和面试员工（配合人力资源部）n中层经理管理的对象：

n人员、固定资产、无形资产、财务、信息、客户、时间角色二：

领导者角色二：

领导者n通常人们把上司称为领导，但是，领导实际上不是一种职位概念，而是上司的一种行为方式。

n中层经理关键在于发挥自己的的影响力，把下属们凝聚成为一支有战斗力的团队，同时，激励下属、指导下属，选择最有效的沟通渠道，处理成员之间的冲突，帮助下属提升能力。

这就是领导！

角色三：

教练角色三：

教练n如果你的下属的能力不能提升，如果你等着下属实践出真知的话，你就失职了。

你仅失职，而且这就可能是你的部门经常不能很好地达成目标的原因。

n一项国际调查表明，员工的工作能力是在直接上司的训练中得到的，也就是说与你有关。

所以你必须成为教练。

角色四：

变革者角色四：

变革者n中层经理在企业变革中处于至关重要的地位。

n首首先先，在公司中，一个变革型的中层经理会及时地将来自下属的声音和变革者的思路传递给上面，从而引发中层经理会及时传递给上面，从而引发公司自下而上的变革；n其其次次，公司层面的变革需要中层经理们传递下去，从而引发自上为下的变革。

n最最重重要要的的是是，中层经理在客户层面、市场次面、管理层面有着比公司高层和一般员工更大的信息量和体验，因而更容易抓住变革的突破口和操作点。

角色五：

绩效伙伴角色五：

绩效伙伴n你不是高高在上，向下属分派完工作，等着要结果的官，下属做得不好就训斥一顿n你是你的下属的绩效伙伴。

或者说，你与下属之间是绩效伙伴关系。

中层主管角色行为n对对上多上多沟通沟通同心同德同心同德大局为重大局为重n同事当客户同事当客户互让互谅互让互谅朋而不党朋而不党n对己严要求对己严要求以身作则以身作则为而不恃为而不恃n对下多关心对下多关心目标明确目标明确奖惩分明奖惩分明