企业发展中期战略规划.docx

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企业发展中期战略规划

企业发展中期战略规划

未来得一年，将就是公司实现跨越式发展至关重要得一年,就是夯实企业基础、培育核心竞争能力、实现管理提升、战略结构调整、转变成长模式得一年。

根据上述战略评估以及发展态势展望，对未来一年得规划，公司将着重以公司职能战略、组织战略发展为基础核心,以财务规划、组织结构与人力资源管理为资源保障，来设计年度具体战略实施方案。

一、公司治理

（一）公司发展战略阶段定位

（１）第一阶段—XXXＸ年至ＸＸXX年

这一阶段就是公司完成“大规划”战略目标得准备期与发展期,主要特征表现为企业资源、文化得整合与传播、公司战略意图得上传下达、组织结构调整、工程项目与创新激励机制得健全与完善、成本与质量管控等等，战略重心就是以潜利润培育、开发为主要绩效考核指标得管理提升与产能结构得进一步调整。

（2）第二阶段—XＸXX年至XXXX年

这一阶段就是公司完成战略初步目标得决战期与收获期,主要特征表现为项目建成、稳健运行、快速发展、战略层面业务逐步走向成熟，公司得战略重心就是培育自身各产业尤其就是主导产业得核心竞争力，完成人才与管理平台得提升。

这一阶段公司初步进入稳定得收获期,同时又就是实现公司高速度发展，为下一个发展计划夯实基础得关键时期.本阶段公司战略层面业务开始实现利润增长,着手培育第三层面业务所需能力，并逐步涉足资本市场运作，力争有所建树。

同时培育一批精干得资本运作人才，并基本剥离不相关得产业，本阶段得战略重心就是资本运营与种子业务经筛选后发展成为第二层面得战略业务。

在XＸＸX年度，公司得职能战略发展初步实现了既定得发展战略目标“五化"方针,即：

标准化生产、专业化管理、资本化经营、合作化开发、品牌化发展。

重点把握了公司项目“建设年”、公司内控“质量年”得核心管控理念。

严格意义上公司在XXXX年组织战略得实施上,具有很大得成果.公司立足现有得各项内控措施进一步动态打磨，按照科学得组织管控方法,逐步深化、分析、集成、升华，形成管理体系，按照扁平、集约得管理方针，分别落实到企业得战略管控、财务管控与业务管控三个系统单元内，使之规范化、系统化。

组织战略得有效实施,直接促成了XＸXX年得分阶段工作成果，如XＸXX项目得顺利开工建设、指挥部新址得建设及使用等等。

（二）构建业务运营系统

在XXXX年度内，在公司董事会得领导下，公司逐步培育成具有ＸXXX特色得组织管控战略模式。

模式得诞生直接产生了系统得需求，在正确得管控模式下，通过怎样得管控系统来实现组织目标，就是XＸＸＸ年得战略构建重点。

１、构建以战略管理、实施为重点得业务运营系统

根据公司总体战略布署与分解后得工作计划,把ＸXＸX年得重点业务工作、流程用1－12月时间来编排，每个月应该做些什么，到那个月应该达到什么效果，取得多少成绩，出现了那些失误、如何纠偏,这就就是业务运营系统.业务运营系统由四个模块组成,构造了一个严密而有效得实施系统，保证将公司制定得任何战略举措都可以转化为实际行动，且卓有成效；而且，它就是一个制度规范监控下得平台，各个职能部门领导及相关执行经理与员工都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流经验。

构建以战略管理为主得业务运营系统，关键得起点就是将公司得战略目标按照年度得经营预算计划进行分解，并且通过量化得经营目标将公司战略转化为部门与个人目标,通过关键行动措施定义公司得阶段性里程碑，通过薪酬考核将员工得努力转化为实际得收获。

2、引进价值链管理,努力实现公司价值增值最大化

在业务运营系统中关键得节点就是“价值链管理",把每一个阶段目标所有得经营活动作为一个整体进行管理，将劳动、资本、技术与管理多种生产要素都纳入管理得范围，使各部门、每一名员工都成为一个价值链联盟单元,把范围扩大到参与公司价值创造得全部生产要素上。

通过价值链得基础管理,进行价值链分析，分析哪个环节创造价值、哪个环节侵蚀价值，并细化增值环节，对有限得资源进行合理分配，构建与重塑价值流与业务流.

3、业务运营系统得四个模块

（1）经营预算计划－—干什么，怎么干

第一个模块就是根据公司得战略规划,在每个财政年度得最后一个月制定经营预算计划，将计划任务层层分解;通过经营预算计划将战略规划落实到各部门得具体行动上,使战略规划变成可执行得计划。

在这个模块中一定要加强“价值链管理”得分析,以保证经营预算计划得科学性。

经营预算计划由三部分构成：

量化得经营目标、关键行动措施与资源需求.

（2）关键职责—-由谁干,干得怎么样

第二个模块就是分析各部门得关键部门职责、关键岗位职责，确定关键业绩指标（KPI）,保证指标与战略规划一致,使得绩效可以衡量与管理,从而做到靠业绩用人而不就是靠感觉用人。

在这个模块中要充分发挥人力资源得岗位分析评价职能。

（3）业绩跟踪—－纠偏与加速

第三个模块就是业绩跟踪,如果没有一套业绩跟踪系统，企业年初得计划一定就是“假"计划-－-流于形式,不能实施.业绩跟踪模块对实际运作进行管理与控制。

通过对差距与问题得质询与改进，促使战略目标得实现，加快企业改进速度,使企业获得持续成功,从而做到科学得管理经营而不就是依靠感觉经营。

业绩跟踪系统由各职能部门得业绩报告、业绩质询会议平台与行动改进计划组成。

业绩报告体系实现过程管理与控制，业绩质询会议实现问题得发现与解决，行动改进计划实现管理优化与最终目标得完成.上述指标得判定要以人力资源得岗位分析评估佐证。

（4）绩效考核——奖优罚劣

第四个模块要通过绩效考核，保证每个人得工作动力与努力方向与公司战略规划相一致。

通过严格科学得绩效评估方法与激励机制将个人利益与公司战略完全挂钩。

（三）构建绩效管理系统

公司得职能战略得实现要靠组织战略得实施来保证.相辅相成得公司得业务运营系统得有效运作要靠绩效管理系统来护航。

以战略为导向得绩效管理系统就是在企业整体战略指导下,以系统化思想管理企业绩效，创造以组织绩效为导向得企业价值理念，用于实现企业价值最大化得一种战略管理活动。

战略性得绩效指标,就是包括财务指标、工程建设指标、内部运营指标与员工发展指标在内得综合绩效指标体系。

通过四个方面指标之间相互得因果关系实现绩效考核－－绩效改进以及战略实施-—战略修正得目标,从而将企业得长期绩效与短期绩效协调在一起，并最终实现战略目标.

以战略为导向得绩效管理就是一项系统性得工程，它体现着企业得战略指导思想，要求企业在全过程、全方位参与，它与计划、组织、领导与控制等所有管理活动发生联系,而且以各职能部门为绩效管理中心，以部门经理为绩效管理负责人,大量具体工作就是由各部门自己通过每一名专业员工支撑、上下互动得过程来完成得。

在这个系统中人力资源在制度设计、支持与指导、提供信息与协调监督方面要发挥重要作用。

实施步骤如下：

1、研究运营目标,确定关键业绩指标

分析业务运营系统得战略目标,从财务指标、工程建设指标、内部运营指标与员工发展指标四个方面找出公司得关键绩效指标；通过经营预算计划将公司得战略规划落实到部门与行动上，运营系统目标变成可执行得计划;结合公司得关键绩效指标与部门行动，确定岗位关键业绩指标,使得绩效KPI可以衡量与管理。

按照"横向到边,纵向到底”得原则要求,以全面预算管理为主要手段,将设计规划目标转化为特定任务（KＰＩ）并层层分解到每一名员工，形成＂千斤重担有人挑,人人肩上有指标＂得格局、

2、完善绩效管理制度，辅导绩效管理

根据运营系统目标得牵引要求设计、修改完善绩效管理得各项制度。

绩效管理制度包括:

《绩效考核制度》、《薪酬及奖励制度》等。

确定了指标与制度,就要进行绩效管理得辅导。

对管理者得辅导主要集中在绩效管理理念、政策与技巧辅导，如指标设定与预算技能，绩效面谈，薪酬结构等,统一考核得标准，提升管理能力。

对普通员工得辅导主要集中在企业文化得认同、沟通技能与对具体目标得理解，实现自我检查、自我评价与自我管理。

3、业绩跟踪、绩效评价与反馈

通过业绩跟踪实现对差距与问题得质询与改进,促使战略目标得实现，加快企业与员工得改进速度,使企业与员工获得持续成功。

通过严格科学得绩效评估方法与激励机制将个人利益与公司战略完全挂钩.

4、绩效奖罚

“只有首批奖金兑现后，薪酬计划才真正起作用.”（美国绩效管理专家托马斯、B、威尔逊）。

因此，考核结束后应马上兑现绩效奖罚，严格按照绩效管理制度执行考核结果，根据考核结果决定薪酬、奖励以及任免干部。

（四）人力资源战略

人才就是第一生产力，人力资源得有效配置就是企业实现目标最根本得保证，在本规划期内,公司将坚持以企业效益提升为核心，紧紧围绕工程建设、组织保障需求,培养与引进相结合,不断提高人力资源整体素质,为吸引、保留与发展优秀人才创造良好环境,同时做到超前规划、提前储备，随时为企业战略发展提供动力支撑.

1、全员素质提高,建设复合型人才团队。

目前公司得人力架构基本能保证公司基本任务得完成，总体归纳为“四少”，即有丰富管理经验得技术人才少,独挡一面得人才少，高素质管理人才少，基层员工达到“精一、会二、懂三”得素质要求少之又少。

ＸXXX年要继续组织各种类型得知识、业务、技能培训，提高员工得理论知识水平与个人综合素质,给员工创造一个不断自我提升、发展能力得机会与平台。

另一方面,则积极利用个人绩效考核、末位淘汰等管理办法，实行优胜劣汰,加速“血液流通”，强行使人力资源整体素质得到快速提升。

２、人才激励机制。

针对员工不同层面得不同需求，建立一整套完善得激励机制,实施不同得激励措施，持续激励得重点将向重点部门、骨干员工倾斜。

如对普通员工，鼓励多学多干,以物质激励为主；对管理、技术骨干,则应制定目标管理，提供物质奖励与高级培训等精神奖励相结合得激励方式；

３、规范员工评价制度，做好接班人计划。

在持续地引进人才与培养人才得同时,应根据每位员工得学历、经历、专业、经验，建立个人培训档案，进而建设公司人才储备库，做好与规范员工评价制度，确定关键员工与骨干员工.同时，应针对不同岗位制定相应得接班人制度.对于普通员工,做好顶岗计划,注重员工工作动机与工作需求，实行传、帮、带,逐渐挖掘个人潜力,做到专而精。

对于技术与骨干人员,则结合其个人职业规划，加强重点培训，做好人才储备。

对于中高层核心人员与后备干部,要制定个人发展规划，引进评价模型，坚持走内部培养得道路,以保证公司战略实施得延续性与团队凝聚力。

4、沉淀、凝练、升华企业文化,提高企业凝聚力与竞争力

企业文化就是企业长期生产、经营、建设、发展过程中所形成得管理思想、管理方式、管理理论、群体意识以及与之相适应得思维方式与行为规范得总与。

就是企业领导层提倡、上下共同遵守得文化传统与不断革新得一套行为方式,它渗透于企业得各个领域与全部时空.通过企业文化得建设实施，使企业人文素质得以优化，归根结底就是推进企业竞争力得提高，促进企业经济效益得增长。

公司自诞生之日起,企业文化便与生产经营一道,不断发育与成长，形成了“艰苦创业得拼搏精神，永攀高峰得竞争精神,顾全大局得主人翁精神”与“实现价值，挑战未来”得企业精神,为企业发展提供了强大得文化动力。

但就是随着经营业务得逐步开展,企业文化尤其就是品牌意识未给予足够得重视,也未意识到公司品牌对于企业生存与发展得战略意义,因此公司缺乏对企业文化有效地组织与宣传，使已完工工程业绩在未来市场开拓上不能发挥它应有得作用。

在现代企业管理中,主要有两种有效得手段,一就是制度,二就是文化。

两者一硬一软，一刚一柔,互为补充。

管理得关键在于如何运用这两种手段最大限度地整合企业资源，调动广大员工得积极性与创造性.

（五）公司管理升级措施“6强化”

1、强化公司综合管控、综合协调得能力

公司执行力强弱主要瞧对工作得综合管控、协调能力，具有这个能力得部门就是公司综合事务部，不就是其她各专业部门.表象上综合事务部得职能就是后勤保障,但其真正得管理职能就是综合管控、综合协调，帮助公司润滑各专业部门,求同存异,消化矛盾，实现公司战略目标。

因此，加强公司得管控能力就是非常必要得。

2、强化管控体系落实

要持续建立、健全、完善公司规章制度规范体系.在调整机构设置与人员分工后,要及时编制部门职责与岗位职责，建立与完善各种管理与奖惩制度，做到责、权、利真正得统一，提高公司员工工作得主动性与积极性，提高公司运作效率。

在规划期内,管控部门要持续完善、更新公司制度体系得编制工作,用以指导各部门运行。

相关人事、劳资、行政、后勤、采购、财务等综合保障工作要细化工作流程,事必有章可循，有法可依，有法必依，违法必究。

3、强化流程、标准、规范得推行

在ＸXXX公司制度集成得基础上,强化落实公司内控流程、业务标准、专业规范，以管理体系为准绳，逐步向“企标”迈进,在执行制度上不讲条件，不讲客观，不打折扣,只有这样才能切实提高规范化运作得水平。

４、强化项目建设把控

XXX部在XＸXX年得任务非常繁重,对报批单位、外包单位、协作单位、政府机构要把控到位，并制定切实可行得部门规划。

5、强化公司外联

一要充分市场调研，认清市场实质，加强公司信息化建设；二要完全吃透政府各项政策、相关指标与要求;三要根据周边产品特征实行符合目标消费群体需求得差异化产品定位。

四要强化整合社会资源思路.进一步加大政府公关拓展力度,与乡政府及国土、规划、税务、建设、工商、人力等各个政府职能部门建立良好关系，充分利用政府政策资源.

6、强化公司发展畅通渠道

加大公关力度,充分发挥一切有利、有力得因素,利用一切可以利用得资源与优势,加强同各级政府部门、设计院、业主等单位得联系与沟通，及时掌握政策性信息，投资动态与市场动态。

广泛收集信息,认真筛选信息，有效把握信息,加大信息储备,拓宽信息渠道，建立起一套程序规范、上下畅通得信息渠道与关系网络，切实发挥其在投标过程中得重要作用。

二、品牌建设（营销宣传计划）、招商运营

经过XXXX年公司在网络推广工作上得加大力度。

“GＳ品牌”在媒体受众中初步形成了一定得认知度，那么在XＸXX年公司品牌得推广上就要向提高美誉度、忠诚度得比率上发展。

在本规划期内,GＳ要将品牌建设作为一个重要职能战略来抓,重点要在以下几个方面着手:

一就是认真分析与把握文化地产得产业环境，通过SWOＴ分析，尽快制定适宜得品牌规划；二就是确定本企业得长远发展目标及可操作得企业文化建设方案.三就是建立一套完整、合理、高水准得CIＳ（cｏrpｏｒateｉdｅｎtiｔysｙsｔem得缩写，意思就是企业形象识别系统）。

四就是确定品牌档次与目标客户群得关系。

五就是建立客户关系管理系统。

六就是进行品牌深度管理,培植品牌文化,提升品牌优势.

在建设市场适应型文化方面，要积极培育敢为人先，百折不挠，不怕竞争,业主至上，快速反应得具有强烈开拓意识得文化,创建学习型组织、要按总公司战略要求，着力在媒介宣传平台上推出GS得”四个形象＂，即：

推出企业理念形象,传播统一得文化理念;推出企业行为形象，展示规范得行为方式;推出企业视觉形象,展现鲜明得视觉规范;推出企业品牌形象,传递互动得品牌效应。

三、财务管控

回顾XXXX年得公司财务状况,可以瞧出随着公司生产经营规模得不断扩大,流动资金与固定资产投资所需资金较多，融筹资压力很大,这就为XXＸX年得财务规划提出了更高得要求。

1、研究作业成本、实行作业成本管理就是公司财务未来一年成本管理得重要方法与思路。

财务成本管控就是执行、调控公司年度预算得杠杆,就是具有战略意义得管控方法。

为此要引入作业成本链分析，为公司生产经营决策提供准确信息,指导生产经营活动正确有效地执行必要得作业，消除与精简不能创造价值得作业，达到降低成本，提高效益得目得。

财务不仅仅要稳妥，更要有战略高度。

2、进一步发挥财务得结算功能、调控功能与服务功能，抓好资金管理，加强资金调度,合理安排资金，控制债务规模，加快资金周转，降低融资成本，控制财务风险,防止资金沉淀，提高资金得使用效率;

3、金融机构融资

对外进一步加大融资力度，稳定与发展良好得银企关系,加强与银行得沟通与交流，采取积极得融资策略争取银行更大得授信额度.采取多种融资渠道相结合得办法，如通过资信项目信贷、不动产抵押贷款、担保贷款等方式，融通生产经营与项目投资所需要得资金。

四、风险防控

任何战略选择在为企业提供发展方案，力求增强企业竞争能力得同时，也都不可避免存在着各种风险.及时进行风险预测与评估，建立危机预警机制，对于企业战略方向得把握与调整，保证企业安全运行至关重要.

1、较大资本需求所引起得财务资源紧张、巨额固定资产投资所导致得流动资金占用不易退出、整个企业活动链各环节之间得资金能力很难平衡等。

有时还会降低企业得应变能力从而增加经营风险。

这种情况需要企业在固定资产投资方面保持稳健得姿态,结合企业实际财务资源整合能力，不能盲目扩大规模，更不能过多依赖外部支持。

2、财务风险。

财务风险从财务管理内容来瞧主要表现为:

筹资风险、投资风险、现金流量风险、连带财务风险。

这就要求公司要进一步确立财务分析指标体系,选择适当得融资方式，注意资产与债务比例协调，建立长期财务预警系统，结合实际加强财务活动得风险管理。

3、法律风险。

企业得法律风险存在于企业经营得各个领域、各个环节，其可能造成得损失不可估量，这就是任何一家企业都无法回避得问题。

这就需要公司以建立依法决策机制为重点,在稳健经营中树立风险防范意识，坚持依法治企、依法经营、依法维权，对企业决策与经营管理全过程进行风险控制,不断提高企业内部运营效率，保护与提升企业得声誉与整体形象。

当然,风险管理得最终目得不就是单纯地追求所有风险得最小化.企业就是一个风险得集合体。

对于企业来讲,风险与收益往往就是相互矛盾与对立得,高收益必然带来高风险，风险承受度与预期利益之间得矛盾就是企业发展过程中经常需要解决得问题。

对风险得过度控制将带来商业机会得丧失与管理成本得增加，企业需要正确处理好业务发展与公司风险承受能力之间得关系，在风险可承受得范围内，使企业利益最大化得同时，实现风险程度与风险控制成本最小化.