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战略协同提高竞争力

战略协同提高竞争力

□梁宪/文

何谓战略协同？

“协同”那个词，英语中叫“Synergy”。

这本来是自然科学（专门是物理学、生物学和药物学等）上用的词。

由于自然科学的协同理念与企业管理学上的协同理念有着异曲同工之妙，都是对客观系统研究的结果，这里不能不说一说“协同窗”的本源。

把“协同”理念加以明确并成立起一门学科——“协同窗”，是德国著名物理学家赫尔曼·哈肯的功劳。

他通过对物理学上很多客观系统（专门是激光系统）进行了大量研究，发觉系统进展演化中存在一个普遍原理，即在任何系统中，各子系统之间，均依托有调节的、有目的的“自组织”进程，使千差万别的子系统协同作用，并产生新的稳固有序的结构。

哈肯发觉，无论是平衡相变仍是非平衡相变，系统在相变前之所以处于无序状态，是由于组成系统的大量子系统没有形成合作关系，各行其是，杂乱无章，不可能产生整体的新质；而一旦系统被拖到相变点，这些子系统便恍如取得某种“精灵”的指导，迅速成立起合作关系，以很有组织性的方式协同行动，从而致使系统宏观性质的突变。

因此，他把“协同”概念为：

系统的各部份之间彼此协作，使整个系统形成微个体层次所不存在的新质的结构和特征。

而在企业管理学界，第一提出“协同”理念的是美国战略理论研究专家依戈尔·安索夫。

他在一九六五年出版的《公司战略》一书中，把协同作为公司战略四要素之一，并论述基于协同理念的战略如何能够像“纽带”一样把公司多元化的业务联结起来，从而使公司得以更充分地利用现有的优势开拓新的进展空间。

并以此确立了协同的经济学含义。

在企业管理领域中提出协同概念，引发了企业界和学术界高度关注，并引发了相当烈火的讨论。

虽然有些论者以个别成功企业为例子，以为它们的成功并非基于发挥协同优势的结果，并非同意或完全同意协同理念的普遍价值，但大多数论者从实践的层面，专门是通过大量案例研究，证明了协同理念对企业集团或大企业不容轻忽的作用。

四十年来，认同这种理念并对其有所进展的著名学者有：

管理战略问题权威麦克·波特。

在他一九八五年出版的《竞争优势》一书中，波特明确指出，对公司各下属企业之间的彼此关系进行管理是公司战略的本质内容。

他以为，一个缺乏对下属企业间彼此关系进行认真管理的多元化公司“并非比一个一路投资基金强多少”。

他建议领导们要仔细分析各下属企业的价值链，识别出其中相似的业务行为和它们之间的彼此关系，并据此构造公司的竞争优势。

波特以为协同是一个超级好的概念。

针对一些案例研究怀疑协同是不是可行的问题，他说：

“协同的失败主要源于（这些作为案例的）公司没能真正理解和正确地实施它，并非是因为概念本身存在缺点”。

哈佛大学教授、公司创新与变革专家罗莎贝丝·莫斯·肯特。

她对什么样的企业文化或价值观能够鼓励多元化企业资源共享进行研究以后，结论地指出：

多元化公司存在的唯一理由，就是取得协同效应。

加里·哈默和C·K·普拉哈拉。

在他们于一九九零年联合发表的那篇名噪一时的论文《企业的核心竞争力》中，论述了多元化公司培育具有竞争优势的资源，并使之在各下属企业里得以应用的必要性，强调进展不同下属企业能够共享的技术或其它方面的竞争力是成功企业的主要战略目标。

他们敦促领导们去识别和培育对各类业务均相当重要的知识和技术，并通过协同把这些竞争力应用到企业不同的终端产品上去。

特别值得一提的是日本著名的管理战略专家一桥大学教授伊丹广之。

他不但认同安索夫的观点，而且进展了协同概念。

他对协同进行了比较严格的界定，把安索夫的协同效应分解成了“互补效应”和“协同效应”两部份。

这位战略家心中的协同，是一种发挥企业资源最大效能的方式。

他又把资源划分为“实体资产”和“隐形资产”两大类。

实体资产是指诸如生产设备等资产。

隐形资产则是一种无形资源，它既可能是商标、顾客认知度或技术专长，也可能是一种能够鼓励员工的企业文化。

伊丹以为，“互补效应”主如果通过对“实体资产”的利用来取得，而“协同效应”却是通过对“隐形资产”的利用来实现的。

他超级强调利用隐形资产的重要性，以为只有当公司开始利用它独特的资源─隐形资产时，才有可能产生真正的协同效应，本钱可能比通过利用实体资产取得互补效应低得多，而效益却可能高得多。

例如，一家公司利用已有的商标品牌成功地推出一款新的产品时，协同效应便出现了，因为公司利用隐形资产创造出了一些新东西。

依照伊丹的说法，协同就是“搭便车”，因为公司某一局部进展出来的隐形资产能够被用于其它领域，而且不会被损耗掉。

到了上世纪末，英国的两位管理战略学者安德鲁·坎贝尔和K·S·卢克斯，将三十连年来人们对协同问题的研究功效汇编成书，书名便叫《战略协同》。

这是迄今为止综合有关战略协同研究最全面的一本书。

该书一开头便开宗明义地这么说：

协同是一个十分值得公司领导们关注的话题。

协同公式2＋2＝5表达了如此一种理念，公司整体的价值大于公司各独立组成部份价值的简单总和。

正是这种理念为公司实行多元化经营战略提供了理论基础，公司在进行多元化经营决策时按照于此，在考虑如何管理不同类型的业务时更是有赖于此。

若是公司领导们期望从协同效应中取得最大的收益，他们就必需真正理解协同的概念，而且掌握实现协同的有效手腕。

所谓战略协同，简明一点说，即：

业务多元化的企业集团，通过对子系统的彼此协作，能够使公司的整体效益大于各独立组成部份效益总和的效应，常常被表述为“2＋2＝5”。

战略协同的必要性

为了说清楚实施战略协同的必要性，必需从企业集团产生的原因提及。

由多个单一的企业联合组成企业集团，已有一百连年的历史了。

企业集团作为一种社会生产组织形式，实是社会化大生产进展的产物。

企业由分散从事生产经营活动转向进展联合，是迫于激烈的市场竞争的压力和对资本增值的追求，是着眼于企业集团的综合优势和放大效益，动因归结起来有：

◆联合能够创造新的生产力；

◆能够节约交易本钱；

◆能够取得规模经济效益；

◆有利于实现多元化经营，分散市场风险；

◆能够享受国际分工的益处。

管理经济学界对如上动因的研究发觉，第

（2）点具有特别的重要性。

著名美国经济学家、现代企业理论的开创者科斯一九三七年提出了所谓交易费用理论，破解了现代企业集团产生和存在的真正原因。

那个理论的大体要点是：

（1）市场经济用价钱配置资源，一切都能够生意；

（2）市场通过契约完成交易，市场交易是有本钱的（例如搜集信息、进行谈判、和选择最适合的价钱等费用），市场交易本钱往往颇高；（3）市场交易按公平原则进行，是双向选择，“看不见的手”在起作用；（4）若是将部份市场交易转移到企业内部，由企业的领导和工长们的指令配置资源，用“权威”，以“看得见的手”完成交易，则能够节约依照市场价钱机制来配置所花费的交易费用。

科斯以为，所谓企业集团，无非是节约市场交易费用的一种组织。

科斯就如此从理论层面揭露了：

节约交易费用是企业集团诞生和存在的根本理由，而且指出用“权威”、以“看得见的手”在企业集团内部完成一些交易，以达致节约交易费用的目的。

那么，如何用“权威”、以“看得见的手”在集团内完成部份交易呢？

就是要真正实行集团式的经营管理。

说到底，就是要在集团内实施战略协同，充分发挥企业集团有别于单一企业的特有优势。

战略协同的内涵和实施

对于一个拥有众多成员企业且业务实现多元化的大型企业集团来讲，战略协同所涉及的范围很广，可谓涵盖到方方面面；实施战略协同的机缘很多，能够说机缘无处不在。

按照投资收益率公式中的元素，能够将战略协同分成四大类：

销售协同。

当利用相同的销售渠道、营销队伍或贮运方式时，就有可能发生销售协同。

若是一个产品系列中的各类产品彼此相关，公司就有机缘进行联合销售，营销队伍的生产效率也就可以够取得提高。

一路的广告宣传、产品促销活动和原有的良好声誉，都能够使每一个单位的投入产生更大的回报。

营运协同。

这种效应主要源自对人员和设备更充分的利用，对日常管理费用的分摊，学习进展周期的同步性和大量量采购等方面。

投资协同。

这种效应主要来源于对厂房、机械设备、安装维修、原材料和研发功效等进行共享的机缘。

管理协同。

这方面所涉及的范围就更广漠，内容更为丰硕，因为管理概念本身所涉及的范围便很广。

若是将公司内的所有经营管理职能分成“日常管理”、“研究开发”、“生产制造”和“市场营销”四类，统计分析发觉，在相当多的行业中，“日常管理”那个领域（包括会计、财务、劳资关系、公共关系等等）的协同效应水平往往是最高的，这是个实现竞争力转移效果最好的领域。

而事实上，“日常管理”仅仅是对企业管理的狭义理解。

把协同分成以上四大类，不见得能将战略协同的内容或实施机缘涵盖全，因此，也有人将协同的内容细分，如组织协同、资产协同、信息协同、技术协同样等。

我以为，没必要多计较如何分类，对战略协同的内涵和实施机缘，把握住两点就够了：

一是战略协同的内涵是十分丰硕的，实施的机缘是超级多的；二是若是把企业的资源分成实体资产和隐形资产两大类，在隐形资产方面实施战略协同，往往具有更大的价值。

在战略协同的实施问题上，从国际上一些企业成功经验或失败教训看，我有如下一些粗浅的观点：

◆不同的公司有着不同的实施战略协同的条件，也有不同的实施战略协同的能力。

公司领导层和研究策划人员应充分地、客观地分析自身企业的实际情形，结合外部竞争环境做出部署，盲目照抄他人的经验不必然可行。

◆各公司存在着如此或那样的战略协同机缘，但这些机缘是随着企业内部本身的进展和外部环境的转变而转变的。

可否及时把握协同的机缘，可否准确识别协同机缘，实是对公司领导者是不是精明的重要考验。

固然，识别协同机缘，建基于对集团内企业间的关联度或彼此依存关系的分析。

◆实施战略协同，一样是需要本钱的，实施的途径是不是可行，是不是科学，也十分重要。

所以在战略协同实施前，必需进行谋划，进行设计。

“预则立，不预则废”。

一些企业取得成功，而另外一些企业却遭遇失败，一样验证了那个道理。

◆推行战略协同，公司的管治权威十分重要。

没有管治权威的企业，严格地说，就没有实施战略协同的资格。

一样，若是一个企业的执行力不足，在推行战略协同进程中，也往往致使失败，这也是经外国的一些案例研究证明了的。

所以说，为了取得战略协同效应，成立公司管治权威和提高执行力都超级重要。

◆协同效应是富有系统性或综合性色彩的组合方面的问题，是通过系统的协作来有效配置资源的问题。

因此，要特别重视“系统”二字，若是没有系统性的配合，光靠单一个别的办法，很难达致集团整体效益的最大化，难以取得2＋2＝5的协同效应。

实施战略协同决非某些部门、某些层次或某些子公司之事，而是整个集团、全系统之事。

也正因为如此，全部干部应成立共识，应全情投入。

协同效应多元化战略成功之道

一、企业领导的困惑

　　某一汽车销售公司，是本地最大的汽车销售企业，汽车销售量一度占有本地汽车销售总量的“半壁河山”，具有很高的知名度。

在这种情形下，企业领导雄心勃勃，决定抓住汽车市场快速进展的有利机会，利用企业在汽车销售上的优势，全面进入汽车维修、汽车租赁、汽车俱乐部等汽车服务市场，意欲打造本地汽车综合服务的第一品牌。

但是，通过一年多的经营，企业并无取得理想的经营效果，不仅在汽车维修、汽车租赁、汽车俱乐部等市场业绩不佳，汽车销售业务也受到其它当初不甚起眼的汽车销售企业的冲击，销售业绩下滑，龙头地位朝不保夕。

企业领导不由感到困惑，是什么原因致使了企业此刻的窘境？

　　企业经营效益不佳，固然与整个经济环境、行业状况、消费者需求转变等外部环境有专门大关系，但在一样的市场环境下，其它企业为何能够脱颖而出？

因此，问题的症结不仅在于外部因素，关键是由于企业经营战略不妥，在实行多元化战略的同时，没有对企业的资源进行有效整合，未实现多元化经营的协同效应。

　　二、多元化与协同：

“陷阱”仍是“馅饼”？

　　多元化与专业化，是企业的两种主要战略选择模式。

多元化是企业不断拓展经营空间，成立新的增加点的一种有效战略。

由于任何产品的市场容量都是有限的，随着企业经营规模的扩大，当市场占有率达到必然水平时，进一步扩大市场份额需要付出专门大的代价。

在这种情形下，企业利用现有的资源和品牌知名度，结合市场的需要，适时转向另一个与核心业务相关或更有潜力的市场，是一种合乎理性的选择。

　　自20世纪60年代美国战略管理学家伊戈尔·安索夫（H.IgorAnsoff）将协同的理念引入企业管理领域以来，协同理论就成为企业采取多元化战略的理论基础和重要依据。

所谓协同，是指实行业务多元化战略的企业，通过各业务单元的彼此协作，能够使企业整体的价值大于各独立组成部份价值的简单总和。

“2+2=5”是对协同效应最通俗的解释。

安索夫在《公司战略》一书中，把协同作为企业战略的四要素之一，分析了基于协同理念的战略如何能够像纽带一样把企业多元化的业务有机联系起来，从而使企业能够更有效地利用现有的资源和优势开拓新的进展空间。

多元化战略的协同效应主要表现为：

通过人力、设备、资金、知识、技术、关系、品牌等资源的共享来降低本钱、分散市场风险和实现规模效益。

哈佛大学教授莫斯·坎特（R.MossKanter）乃至指出：

多元化公司存在的唯一理由就是获取协同效应。

　　20世纪70～80年代是西方企业实施多元化战略，进行跨国业务扩张的高潮时期，它们通过大量的收购兼并，不断扩大业务范围和地理区域。

美国通用电气公司是多元化经营的成功典范，其业务范围涉及金融、能源、医疗、电力电器、基础设施和高新材料等多个行业，是目前全世界最大、最成功的企业之一。

可是，自90年代以来，许多西方企业由于无法克服在整合多元化业务进程中产生的负效应，致使多元化战略的失败。

一些企业又纷纷剥离非核心业务，回归专业化经营。

例如，百事可乐公司在80年代曾一度追求多元化战略的协同效应，除软饮料、快餐、餐馆三大主营业务之外，还涉足运动用品、货物运输等领域。

但1996年恩里科担任首席执行官以后，百事做出重大战略调整，将快餐等非核心业务纷纷剥离，集中力量开发软饮料市场，回归主业经营。

　　事实上，无论学术界仍是企业界，关于多元化与专业化孰优孰劣的争辩从来没有停止过。

多元化与专业化，作为两种不同的战略选择，都有许多成功或失败的案例，本身没有对错之分。

值得咱们研究的是，实行多元化战略的企业，如何才能实现协同效应？

　　同时，咱们必需面对的一个事实是，目前国内许多企业都在采取多元化的经营战略。

虽然有一些经营成功的典范，如海尔、春兰、方正等，但也有许多失败的案例，如巨人集团。

因此，理解协同效应的内涵与产生机制，掌握实现协同效应的有效手腕，对于国内实行多元化战略的企业，具有普遍的指导意义。

　　三、多元化的协同效应：

路在何方？

　　若是咱们把企业比做一个演艺界明星，那么企业的多元化战略就犹如一个明星在音乐、电影、电视等多个领域进展。

“唱而优则演、演而优则唱”是演艺界超级普遍的现象，有的明星乃至成为音乐、电影、电视、主持、模特的“五栖”明星。

演艺界之所以存在“多栖”现象，是明星利用自己在某一方面的优势与知名度，乘势进军其它娱乐领域，通过在多个领域进展，提高自己在演艺界的知名度和影响力，以期做一棵演艺界的常青树。

与实行多元化战略的企业一样，有些明星的“多栖”梦成功了，在演艺界大红大紫。

还有许多明星除自己的专长，在其它领域没有专门大进展，乃至成为演艺界的一颗流星。

　　总结“多栖”明星成败的经验，结合影响企业多元化战略实施的关键因素，笔者以为，要实现多元化经营的协同效应，企业应该重点从以下几个方面着手：

　　成功的“多栖”明星是在音乐、电影、电视等某一方面成名以后，再进入其它领域。

因此，成功的专业化经营是多元化战略的基础，企业应该在主导产业核心竞争优势的基础上实行多元化战略。

同时，企业应按照自身的资源和能力选择相应的战略类型，与非相关多元化相较，实行相关多元化战略的企业更易取得协同效应。

　　成功的“多栖”明星在多个领域“触电”时，都充分利用自己的知名度和个人魅力等无形资源的效应。

国外多元化战略企业的成功案例也表明，一路的品牌营造和无形资源的利用是整合各业务单元，发挥协同作用的基础。

由品牌、知识、企业文化等无形资源产生的协同效应难以在短时刻内被竞争对手仿照，能够给企业带来持久的竞争优势。

因此，企业要充分发挥品牌优势，把各业务单元整合在一路的战略性资产--品牌的旗帜下，实现品牌价值的提升与协同。

　　成功的“多栖”明星都有一支优秀的经纪人团队，对其各项事业的关系进行合理的计划与协调。

一样，组织结构与业务流程对于企业资源的整合与协同有着重要的作用。

企业要发挥协同效应，必需对组织结构和业务流程进行相应的调整和优化，在各业务单元之间成立有效的协调机制，使管理层能够有效地控制和协调各业务的进展，从制度上保证协同的实现。

　　注意避免协同的负效应。

协同的负效应主如果在协调各业务单元之间的关系时，由于处置不妥而引发的协调本钱增加、市场应变速度迟缓、运作效率降低和各业务单元的踊跃性、自主性、灵活性受到影响。

要避免这些负效应，关键是要处置好企业管理层与各业务单元之间集权与分权的关系，在保证管理层的权威与执行力的前提下，通过相应的鼓励机制与协调方式，调动各下属业务单元踊跃性与主动性。

　　四、小结

　　本文开头提及的汽车销售企业，在国内汽车市场增加速速、企业经营业绩良好的情形下，采取向汽车维修、汽车租赁、汽车俱乐部等市场渗透的相关多元化战略，应该是一个合理的战略选择。

但由于缺乏对多元化经营模式的熟悉，没有理解协同效应的内涵与实施协同战略的有效手腕，致使多元化战略的失败。

因此，该企业需要对现有的资源、组织结构、业务流程等进行从头整合和优化，为实现多元化的协同效应创造条件。