施乐公司的流程再造案例.doc

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施乐公司的流程再造案例

2008-03-1917:

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1989年，施乐公司曾与一些美国电子公司进行了存货水平的基准比较，这次评估向施乐的高层管理人员揭示了施乐与领先的公司在这方面的差距。

施乐发现有机会可以压缩“沉淀”在整个供应链中的资金，从而向新产品的研发提供更多的资金支持。

从评估中，施乐公司认可了现有的分销、物流、物料与制造部门的努力工作，总体存货水平过高并不是他们的责任，主要的原因是部门与部门之间相互冲突的工作目标。

施乐成立了“物流与资产管理中心”来改善整个供应链的资产管理的绩效。

作为一个“变革机构”，这个小组的使命是通过发展和实施整体性的战略和业务流程来推动对物流管理和资产管理的优化。

这个小组并非只是一个普通的职能机构，它需要参与一线机构正在进行的对顾客满意度、物流成本和削减存货的活动以及每一年都要进行的对这些项目的优化和改善。

所以，两个工作原则产生了：

实施步骤

１．小组的使命并非只指导一个“削减库存”的运动，而是使“压缩供应链资产”成为公司的长期目标。

２．小组的具体工作需要从长期和短期两个方面来考虑。

创立一个远景目标，统一理解和认识：

供应链的一体化整合能为公司创造新的竞争力优势。

最终的目标：

改善客户服务，并在资产利用和物流成本等方面成为最优秀的公司之一。

３．远景目标将在战略路径地图中被细化，每一个关键的绩效指标都将设定在客户服务、资产利用和物流成本等各个方面的具体目标。

４．新的概念将会在一个“展示箱”中测试，进一步优化后才在整个公司内大范围的实施。

５．为了观测这些指标，供应链中不同部门的绩效衡量指标将会被统一。

６．实施中所学习到的技术和决窍将会被融合在整个公司的“流程再造”中，整个信息系统也会作出相应的改变。

变革目标

绩效优化计划的总体目标是非常野野勃勃的。

施乐将会取得１００％的顾客满意度，压缩近一半的存货——近１０亿美元的节省！

并节省３～４亿美元的物流支出。

这些成本的节省并不会以服务水平的下降为代价。

施乐不仅会重新设计整个供应链流程，而且会改变她的公司文化，绩效指标，奖惩体系，公司的内部关系和整个公司的行为方式。

整个计划首先汇集了各个业务单元在绩效优化中的取得的成就：

有些是由业务单元内部完成的，有些是从世界各地的其它分公司得到的想法和灵感而完成的。

通过理解各个业务单元内部的物流运作，物流与资产管理小组可以开始与供应链的各个组成部分沟通并且以“跨组织流程重组”的方式来推动系统的整合。

流程优化一个国际化的跨部门小组早在１９８６年就已经建立了，这次的供应链流程改造使这个国际小组的作用得到了强化。

不同工作职责的人员，包括存货管理，订单配送，制造及供应商等方面的人员都加入了跨部门小组的工作。

不仅物流与物料部门的人员参与了工作，产品设计，营销，质量控制，财务和信息系统等各个部门人员都在小组中起到了极大的作用。

这个跨职能小组成为整个优化战略的守护者与最关键的利益相关者。

它使得第一线的经理可以参与到正在制订的战略中去；通过他们的工作，在某个部门内业已证实可行的创意可以迅速地推广到其它的部门；跨职能小组确保了单个业务单元的优化项目符合公司的总体目标，不会被重复进行；从顾客评价中发现的不满意之处得到了有效的整改；较复杂的绩效指标进行了简化以便让操作人员可以进行控制，例如：

按顾客指定时间到达的订单的百分比；在欧洲和美洲，小组通过改善后的运输系统减少了分批运输的问题；小组向每一个业务单元提供了充分的信息以鼓励它们之间的存货共享；资产回收利用的具体实践也在各个业务单元之间得到了推广。

业务流程的深层目标被分解为物流与存货管理领域中某些过程的基本原则，而这些基本原则为具体的操作设定了框架，为每个过程的战略性行动提供了基础。

这些过程并非面向某个部门，而是面向具体的物流操作。

这些过程的排列是非常重要的。

首先，必须在供应链内部用统一的“产品语言”来定义顾客需要的产品／部件。

其次，计划的制订过程必须是灵活的，由精确的顾客需求所驱动。

再次，供应链被定义为整个公司业务的“整合者”。

最后，强调是对“资产流”进行管理，而非对仓库中“库存”的管理。

通过与远景目标的比较，所需的改变就十分明确了。

施乐的每一类产品如设备、消耗品、零配件等都需要进行这样的改变。

不同产品的分销渠道是不同的：

零配件主要由技术服务人员使用，主要流向他们手中的配件储备。

消耗品不需要特别的搬运处理，主要由电话营销渠道向最终用户提供。

而设备，由于它们敏感的电子和机械部件，需要特别的搬运处理，而且需要一定的可操作性。

应用“整合”概念，施乐设计了一个理想化的设备供应链网络：

每个流程都应针对一类产品特别设计，满足不同顾客的不同需求；商品化的产品，如个人复印机、小型办公用复印机和传真复传机应该被设计为安装简便，即插即用。

高档产品应被设计成１００％按单制造，不需要额外的安装和调试工作。

要在顾客要求的时间内完成这项任务，同时又要保持尽可能少的存货，施乐需要尽可能早地了解需求，以廉价信息来替代昂贵的存货。

管理方面最大的改变是如何将新目标的实现在公司内部制度化。

每一次管理革新在具体的实施过程中都会有几个阶段：

最初的目标是说服每一个人，革新是有必要的，并让所有的人都认同要产生的变化。

第二阶段是将这些理解和认同转换成一种正面的印象并开始试点进行革新工作。

最后的阶段是让所有感受到变化的工作人员亲自去推动变化的发生。

为了能够使革新有效地实施，必须让每一个人都知道革新的日程安排，让他们能够主动地去回应变化。

施乐正在以这样的方法整合她的供应链的管理。

营销经理和制造经理的绩效评价指标中加入“供应链中的总资产”这样的新概念，这使得对他们职能性的评价转换成了跨职能的综合评价。

营销经理、制造经理和研发经理现在需要考虑供应链的总体存货水平（相对销售收入的％）和总体顾客满意度。

当这些部分的考虑已经成为公司业务运作方式的一部分，下一步就是考虑如何分解物流成本到每个职能部门。

每个职能部门内部的物流运作都影响到整个供应链的表现和目标的完成，所以这些物流成本不是独立而是互相影响的，施乐需要从一体化供应链的角度系统性地考虑成本方面的问题，阐述了这些目标的相互影响。

施乐的成功主要是由以下几点所支持的：

１．所有的供应链问题都被跨部门小组以共同承担的方式来解决，这些跨部门小组得到了施乐高级管理层的强有力支持。

２．施乐公司的公司文化是：

“以质量为核心”；强调基准评估与超越；注重解决实际问题；不断改善质量；鼓励跨职能小组共同作业。

这样的公司文化提供了一个优良的环境去推动革新。

这种环境可以使来自不同部门的工作人员用共同的语言来解释，分析和优化每一个流程。

３．也许更重要的是施乐在短期内就大胆的实施了改进并使高层管理人员看到了优化的效果，从而使他们有耐心和信心将革新推动下去。

4.波音公司的流程再造1997年，波音历史上第一次出现亏损，民用飞机生产上的问题造成的亏损达1.78亿美元，1998年营业亏损更达2.66亿美元。

当年年底，波音在华尔街的巨大压力下宣布大幅裁员，同时对民用飞机集团高层管理进行重大改组，撤换了总裁伍达德，由原信息、空间及防御集团总裁穆拉利接替。

在很短的时间内，穆拉利和他的团队就扭转了民用飞机集团的局面。

1999年波音创下按时交付620架飞机和20亿美元营业利润的记录，波音股票也上涨了百分之二十七。

今年波音民用飞机部分的营销收入预计为360亿美元，营销利润率可望达到百分之十。

穆拉利领导下的波音之所以赢利，就是遵循了波音“携手合作”的宗旨。

“携手合作”是波音1989年研发波音开发777系列飞机时提出的口号。

在此之前，波音已经感受到公司变大以后各部门分割、各程序系列化所带来的困惑。

每个人干的只是某种行当中的一小块，大家不能分享知识与资源，其结果就是生产程序臃肿，效率不高。

在穆拉利领导研发777系列的时候，管理层决定打破原来的工作模式。

这种飞机有300多万个部件，参与工作的工程师就有两万多人，设计过程全部使用电脑。

穆拉利等人当时提出了“携手合作生产优选新型飞机”的口号，邀请客户和供应商参与设计过程。

开始的时候波音员工对此并不习惯。

他们习惯于把活干完了再拿给别人看，而不习惯外人看着自己工作并在旁指指点点。

此外，他们还担心外人看出自己的弱点，担心外人把他们的设计拿走。

但后来的事实证明，用户的参与给波音带来了很大的好处，他们在777飞机的设计和生产过程中提出了数千条大大小小的建议。

更为重要的是，从研发777开始，波音认识到，不但倾听客户的意见非常有用，而且所谓“优选”必须由客户说了算。

在以后开发新一代737的过程中，“携手合作”有了进一步的发展，波音将航空公司的代表请进公司，在波音办公大楼里为他们设立了办公室，设计人员与客户一起工作，以便随时听取他们的意见，对设计加以改进。

本来波音有理由给这种全新的飞机取一个新名字，但后来还是听从客户的意见沿用旧的名字，为的是保持737的品牌。

波音后来说，实际上737飞机是波音和航空公司用户共同研制的。

穆拉利在接受采访时说：

“我所做的就是使民用飞机集团重新回到以客户为中心的方向上来。

为了使波音按期交货，我们把客户请到公司的会议上来一起商量，同时动员每一个员工为按时交货而努力。

每一架飞机交付，我们都要庆祝，每一个为定期交货做出贡献的人，都要受到鼓励。

”

除了重新发扬“携手合作”的宗旨外，穆拉利还领导工程师们在改善生产流程、提高效率方面下了很大功夫。

他说，作为一名工程师，过去他想的只是如何使飞机飞得快、飞得高、飞得远。

在当了民用集团总裁之后，他首先要考虑如何缩短飞机交付周期的时间和降低每一架飞机的成本，最终使公司提高利润和扭亏为盈。

他说，提高效率和降低成本的关键是减少和简化飞机的零部件，以便简化生产和组装过程，从而使更多的人知道怎样生产和安装。

在这方面电脑发挥了重要作用。

在设计和生产每一个新的部件之前，工程师们都要通过计算机系统进行模拟试验。

由于工艺的改善，近几年波音民用飞机的生产率每年提高百分之十五至百分之二十。

长远地说，波音希望在四至五年内使飞机的零部件减少百分之十五，使生产率每年提高百分之四至百分之五。

穆拉利在长期的管理工作中深知保持一支优秀工程师队伍的重要性。

穆拉利这样概括工程师的作用：

“工程师是财富创造的源泉。

工程师的创造是从无到有的，他们运用头脑凭空创造出有用的东西。

”但是这些年来，不少工程师离开了波音，跳槽到“新经济”行业。

穆拉利为此非常注重对技术人员的培养和提高，出钱让他们参加各种培训项目，参加培训的员工无需与公司签定培训后要继续为波音效力的合同之类。

也就是说，员工参加培训得到了证书，可以自由地到另外的公司谋职，波音不会阻拦。

穆拉利说：

“波音的工程师们说，他们希望得到更多的重视和赏识。

对波音来说，这是一个非常重要的信息。

我们要为他们提供更好的机会，要使他们感觉到自己的价值。

我认为这一点非常重要，不但对工程师，对所有员工都应如此。

”在穆拉利的领导下，波音员工的积极性被调动起来，波音的劳动生产率由此大大提高。