《管理流程设计与管理流程再造》.docx

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《管理流程设计与管理流程再造》

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【课程提纲】

第一讲　流程再造――治理的第三次革命

　　1、通过业务流程再造适应变化和竞争

　　2、流程再造的概念3、流程再造的意义

　　4、流程再造的背景5、流程再造的原则

第二讲　流程再造的前提和条件

　　1、市场变化与内部治理流程分析

　　2、流程再造的组织条件

　　3、治理团队的建设

　　4、职员鼓舞机制的重建

　　5、营造良好的环境条件

第三讲　流程图的绘制方法

　　1、确定科学有效的流程的指导思想

　　2、初步确定流程

　　3、定流程范畴和参与部门

　　4、绘制流程图

第四讲　现有流程的诊断

　　1、现有流程咨询题分析

　　2、流程试行

　　3、流程改造

　　4、最终确定流程

第五讲　流程的再造与推动

　　1、流程再造的难点

　　2、流程再造的设计

　　3、流程再造的推动

　　4、如何幸免失误

第六讲　流程再造与治理信息化

　　1、运用现代治理手段治理流程

　　2、流程再造与治理信息化的关系

　　3、治理信息化系统的运用

【内容摘要】

第1讲流程再造——治理的第三次革命

【本讲重点】

流程再造（BPR）的概念与产生背景

流程再造的意义

流程再造的差不多原则

在变革的世界中与时俱进。

——安达信公司宣言

流程再造（BPR）的概念与产生背景

1．概念

20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默（ＭｉｃｈａｅｌＨａｍｍｅｒ）教授和ＣＳＣ治理顾咨询公司的董事长詹姆斯·钞票皮（ＪａｍｅｓＣｈａｍｐｙ）提出了治理流程再造（BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）的概念，即对企业的业务流程进行全然性的再摸索和完全性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。

如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。

规范化企业一定要有专门规矩的治理原则，大伙儿都要执行原则。

治理规则最重要的确实是它的流程，流程表示企业的工作程序，流程被规范化以后，在一段时刻内是固定不变的。

流程再造的意义

◆通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提升企业整体竞争力。

◆企业将由以职能为中心的传统形状转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和治理方式的全然转变。

【案例1】

如果做一个手术需要四个小时，流程再造专家通过调查发觉，其中一个小时用于病人的麻醉，相当于在手术室白白白费了一个小时的时刻。

由于手术室有专门多专门昂贵的设备，一个小时的折旧费可能确实是几百美元；而且麻醉期间并不需要无菌，完全能够在手术室旁边设一个麻醉室，如此一来，手术室占用的时刻从四个小时缩短为三个小时。

原先每天能够做四个手术占用十六个小时，现在能够完成五个手术。

如果一次手术收费5－000元，那么现在一天就能够多收入5－000元。

【案例2】

福特公司专门多配件是由一些小公司制造的，因此公司就设置了一个拥有500名职员的货款支付处。

后来福特公司发觉，日本马自达汽车制造公司的一个分公司也有如此一个货款支付处，但只有5名工作人员，福特公司专门惊奇，派人去考察。

通过调研，发觉是由于马自达的信息治理自动化程度专门高的缘故。

因此福特公司强化了自动化治理，把职员人数从500人缩减到125人，节约了一大笔资金。

2．流程再造的背景

当前企业面临的“三Ｃ”挑战（因为顾客、竞争和变化这三个词的英文字头差不多上Ｃ，因此我们叫做“三Ｃ”挑战）：

◆来自顾客的挑战。

顾客越来越精明，要求也越来越高，他们需要个性化的服务，因此要求企业研发个性化的产品，满足不同层次的客户需求。

◆来自竞争的挑战。

中国加入ＷＴＯ给企业带来专门严肃的挑战。

企业要不停地围绕降低成本和提升经济效益与同行企业进行竞争。

◆来自变化的挑战。

世界经济形势和竞争规则持续变化，科技高速进展，企业要及时调整进展战略，增强竞争优势。

3.目的

◆提升运行效率。

例如原先的流程需要10天才能完成，在对中间某个环节做出某些调整和改革后，7天就能够完成流程了。

◆提升经济效益。

例如通过改造后，原先500元的成本现在只需要300元就足够了。

流程再造的差不多原则

◆以顾客为中心。

顾客的青睐是企业的财福。

只有最大限度地满足顾客，才能赢得市场。

◆以价值为导向。

流程再造的最终目的是提升经济运行效率。

◆以人为本。

流程再造过程不是某个人的个人行为，而是整个团队共同努力进行整合的结果，因此要坚持以人为本的团队式治理。

【自检】

关于流程再造的摸索：

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（1）你的企业是以职能为核心的传统企业吗？

　是□否□

（2）简述你的企业来自顾客、竞争和变化三方面的挑战。

（3）你现在能想到你的企业有哪些地点需要并有可能进行改造吗？

【本讲小结】

流程设计的基础是企业进展战略、组织结构设计、职能的分解、岗位设置、岗位描述。

流程再造的意义确实是企业对原有的业务流程进行重新塑造，包括对一些资源重新进行整合；更重要的是通过流程的再造，把原有的以职能为中心的传统治理转变成以流程为中心的新型治理，提升经营效率和效益。

对价值链改造的核心实际上是流程改造。

因为价值链除拥有主导流程外，还有一些辅助流程，这些流程都需要重新进行整合。

实施价值链治理的目的也是提升运行效率。

业务流程是为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动。

【心得体会】

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第2讲流程再造的前提和条件

【本讲重点】

流程再造的组织条件

治理团队的建设

职员鼓舞机制的重建

组织进展的时期性危机

较高的期望是任何情况成功的关键。

——萨姆·沃尔顿

（1918～1992年），（沃尔玛零售联营商店的创始人）

流程再造的组织条件

组织上具备一定条件才能进行流程再造。

组织条件是指组织结构的设计要以顾客为中心、以流程为导向，建立面向流程的组织结构、人员结构和岗位结构。

【举例】

房地产公司的工作流程是：

买地——策划——规划——设计——施工——销售——物业治理，因此它的部门的设置是：

规划部——设计部——工程部——销售部——物业部——售后服务部。

组织结构面向流程，建立面向流程的业务组织基础，这是流程再造的条件。

图2－1　房地产公司业务流程与组织结构示意图

【自检】

职能式治理和流程式治理有什么区不？

请你在认为正确的选项后“□”内划“√”。

组织结构

是否正确

（1）职能式组织结构层次

比较多？

□　比较少？

□

（2）治理幅度

比较宽？

□比较窄？

□

（3）流程式组织结构层次

比较多？

□　比较少？

□

（4）治理幅度比较宽？

比较宽？

□比较窄？

□

关注焦点

职能式治理关注的是：

流程式治理关注的是：

业务机制

是否正确

职能式治理形成

局部优化？

□　全部优化？

□

流程式治理形成

局部优化？

□　全部优化？

□

治理团队的建设

坚持以人为本的团队式治理。

企业从领导到职员，形成专门稳固的治理团队，团队的信仰是以人为本，而不是以钞票为本或以物为本。

如果治理团队的差不多素养不高，就不具备流程再造的基础。

通过目标治理，职员能自主地去工作，从“要我做”变成“我要做”，这是企业再造的最高境域，也是坚持团队式治理的精髓所在，具备这种思想境域，才具备了流程再造的基础。

流程再造必须建立以人为本的治理团队。

职员鼓舞机制的重建

◆优化薪酬与福利。

增加职员的工资、生活福利、保险，发放奖金，奖励住房、生活用品。

◆制造学习与晋升机会。

培训不仅能提升职员的技术业务水平，更能激发职员学习与进步的欲望。

提供合理的晋升机会是公司治理层最重要的工作之一，让有能力的人在合适的岗位发挥最大的作用是提升工作效率的关键。

◆提供优越的工作环境（硬环境、软环境和人文环境）。

良好的工作环境能有效地提升工作效率，企业专门的组织文化能使职员融入到企业中去，真正成为企业的一份子。

◆建立职员股权收益机制。

高级治理人员的股份期权制和一样职员持股制度，能够最大程度的刺激职员的工作热情。

◆建立职员参与治理、提出合理化建议的制度。

提升职员主人翁参与意识。

◆建立合理的奖惩制度。

对优秀职员的劳动态度和奉献予以荣誉奖励，如进行会议表彰、发荣誉证书、在公司内外媒体上的宣传报导和评选星级标兵等；对犯有过失、错误，给企业造成经济缺失和败坏企业声誉的职员，给予警告、经济处罚、降职、降级、撤职、留用观看、辞退、开除等处罚。

组织进展的时期性危机

在企业的进展过程中，总存在着一些危机。

进行流程再造确实是要为企业的职员建立一种危机感，使他们感受到有专门大的压力，必须持续进行治理变革，才能不被不的企业击垮。

表2－1　组织进展的时期性危机表

第一时期——领导权的危机

第一个时期企业刚刚建立，只有几个职员。

那个时候，哪个人制造力强，就会在那个小的治理团队里起到重要作用，这几个人竞争领导权形成危机。

第二时期——自主权的危机

第二个时期企业有了进展，团队相对稳固。

部门经理、分公司经理或地区经理想方法能够取得自主权，争夺集权跟分权之间的关系，这时候要紧是自主权的危机。

第三时期——操纵权的危机

如果企业再进展大一点，高层领导就要对企业进行全面操纵，显现操纵权的危机。

第四时期——官气的危机

企业进展到一定程度，企业就会老化，领导官气十足，这时候，形成一种官气危机。

第五时期——其他危机

◆竞争对手给你带来的危机。

◆市场规则变化带来的危机。

1．建立危机感

◆意义

建立危机感是流程再造的前提条件。

让职员感受到，我有危险，我所在的企业有危险。

职员就有责任感，主动要求持续进行变革，关心企业渡过难关，如此的企业今后一定会成为好企业。

如果职员没有危机感，企业是专门危险的。

有的职员对企业不关怀，老总发钞票就干，不发钞票就走。

如果70%的职员有这种思想，那那个企业想要建设好是专门困难的。

◆如何建立危机感

■凝视经营环境包括外部环境和内部环境，找出危机所在。

■在公布场合向职员表述这种危机，向职员灌输危机意识。

■做出行为传递危机信息——象征性行为，例如因为经营形势不行，给职员发80%的工资。

如此建立危机感，使职员意识到要努力。

2．每三年修订一次企业长期进展战略规划

随着市场变化，持续修改长期进展战略规划。

一样企业需编制三年到五年的战略进展规划；而高新技术企业要编制三年的战略进展规划，因为行业环境变化专门快。

制定的进展规划每年都应该重新分析研究一下，两年做一小改动，三年做一大改动。

3．企业文化建设

流程再造的另一个前提条件是要求有专门好的企业文化，或者称为企业的人文环境。

◆企业的价值观。

企业要建立一个良好的价值观，要求从高层领导到基层职员，对价值观有着共同的认识。

◆魅力型的领导。

企业要有魅力型的领导。

例如早上上班，领导来得比谁都早，并主动做一些预备工作，职员一看领导早都来了，绝对不敢迟到。

◆树立以职员为核心的团队治理思想。

要建立以人为本的思想治理团队。

◆建立职员间的沟通体系。

要建立职员与职员之间、上级与下级之间的沟通体系。

◆建立一个良好的工作氛围。

◆制定职员的行为规范。

【自检】

选择并判定你的企业是否急需进行流程再造，在□中用“√”选出真实处境。

判定是否满足流程再造的组织条件

企业内部有稳固的领导团体，注重以人为本的观念。

□是□否

现有的职员鼓舞机制能够有效地调动职员的工作热情。

□是□否

职员情愿主动为公司进展出谋划策，有较强责任感。

□是□否

组织进展到哪个时期的危机？

□领导权的危机

□自主权的危机

□操纵权的危机

□官气的危机

□其它危机

企业职员能够切实感受到危机感，产生较强责任感。

□是□否

你对企业内部的文化氛围和工作环境中意吗？

□是□否

【本讲小结】

这一讲要紧介绍流程再造的前提和基础，流程再造所需要的组织条件，治理团队的建设，关于职员的鼓舞机制，良好的人文环境，建立职员危机感，经常研究和修订企业进展规划，建立良好的企业文化。

治理流程再造的概念扩展到整个企业的再造，因此治理流程再造也叫做企业再造或企业重组。

【心得体会】

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