宝洁沃尔玛模式概述.docx

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宝洁沃尔玛模式概述

宝洁—沃尔玛模式概述

宝洁—沃尔玛模式

出自MBA智库百科（:

//wiki.mbalib/）

宝洁—沃尔玛模式的形成

　　假如说,是两家使得〝〞那个词家喻户晓,那确实是和。

20世纪80年代,在这两家公司开始合作之前,美国和分享的专门少,双方总是围绕着和位置争夺,情形就像今日中国之零供关系。

而随着宝洁与沃尔玛的模式的确立,美国零售商和的目光开始转向如何加强以降低综合,以及提高顾客的,而不再仅仅盯住渠道操纵权。

　　宝洁,全球最大的日用品制造;沃尔玛,全球最大的企业。

它们之间的合作并非一帆风顺。

曾几何时,有着〝自我扩张欲的家伙〞之称的宝洁与沃尔玛经历过长时刻的〝冷战〞。

宝洁总是妄图操纵沃尔玛对其的销售价格和销售条件,而沃尔玛也不甘示弱、针锋相对,威逼要终止宝洁产品的,或把最差的货架留给它。

　　因此,双方专门快认识到深度合作的好处。

1987年,为了寻求更好的手段以沃尔玛分店里〝帮宝适〞婴儿纸尿裤的销售,宝洁负责的副总裁RalphDrayer和沃尔玛的SamWalton终于坐到了一起。

那个时刻,被认为是协同商业流程革命的开始。

　　〝宝洁-沃尔玛模式〞的形成事实上并不复杂。

最开始时,宝洁开发并给沃尔玛安装了一套〝连续补货系统〞,具体形式是:

双方企业通过（电子数据交换）和卫星通讯实现联网,借助于这种,宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛内的纸尿裤库存情形外,还能及时了解纸尿裤在沃尔玛店铺的、、等数据,如此不仅能使宝洁公司及时制定出符合的和研发打算,同时也能对沃尔玛的进行,做到连续,防止显现商品结构性（即库存过多,与此同时断货）。

　　而沃尔玛那么从原先繁重的中解放出来,用心于销售,同时在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上,及时的货架和进货数量,并由MMI（制造商治理库存）实行自动进货。

沃尔玛将物流中心或者的治理权交给宝洁公司代为实施,如此不仅沃尔玛不用从事具体的,而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件（如、价格问题）等进行谈判,大大缩短了商品从订货通过进货、保管、分拣到补货销售的整个的时刻。

　　具体流程是:

沃尔玛的各个店铺都制定了一个水平,一旦现有库存低于那个水平,设在沃尔玛的运算机通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂订货。

宝洁公司在接到订货后,将订购商品配送到各店铺,并实施。

与整个商品缩短相适应,两个企业之间的系统也采纳了EFT（电子基金转换）系统,通过这种系统企业之间的结算就不传统的等物质形式来进行,而是通过运算机以及终端等电子设备来完成。

情况正如SamWalton对RalphDrayer所说的:

〝我们的做事方式都太复杂了。

情况是如此的——你自动给我送货,我按月寄给你账单,中间的谈判和讨价都应该去掉。

〞

宝洁与沃尔玛共守供应链治理四字箴言

　　宝洁公司与沃尔玛的合作，改变了两家企业的营运模式，实现了双赢。

与此同时，他们合作的四个理念，也演变成供应链治理的。

这四个理念能够用四个字母代表，C（Colaboration合作），P（Planning规划），F（Forcasting推测）和R（Re-plenishment补充）。

　　〝C〞——合作不是两家企业一般买卖关系的合作，而是为同一目标制造双赢的合作。

零售商店不，而把存货推给供货商、增加供货商的，就不叫合作。

假如零售商与供货商共同以零售店顾客的中意为最高目标，来通力合作，就可让双方都成为赢家。

如此的合作是长期的、开放的，而且要共享彼此信息，双方不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作。

双方先要协议对对方信息的保密，制定解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的策略。

双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。

　　〝P〞——供应链治理源于日用品的零售，起初并没有P，以后因为有别的行业应用，认为有把P纳入的必要。

P是规划，两家企业合作，要规划的事专门多。

在运营上有产品的类别、、项目；在财务上有销售、、存货、、等。

双方在这些问题上的规划，能够维系共同目标的实现。

另外，双方能够对产品、存货、上架、旧产品下架等一些情况进行共同规划。

　　〝F〞——对销售的推测，双方可有不同的看法、不同的资料。

供货商可能对某类商品推测的，而零售商店能够依照实际销售对某项商品推测的准确，但双方最后必须制定出大伙儿都同意的推测方式。

系统可依据原始信息，自动作出基础性的推测，然而季节性、时尚性的变化，以及促销活动、顾客的反应，都会使推测显现变化。

双方预先要制定好规那么，来研讨并解决推测可能产生的差异。

　　〝R〞——补充补充是供应链治理的重要程序。

销售推测，能够换算成为订单推测，而供货商的接单处理时刻、待料时刻、最小订货量等因素，都需要列入考虑范畴之内。

物资的运送，也由双方合作进行。

零售商订货，应包括存货比率、推测的准确程度、安全存量、等因素，而且双方要经常评估这些因素。

在补充程序上，双方要坚持一种空间，以共同应对危机事宜。

成功的补充程序，是供货商经常以少量的货品供应零售商，用细水长流的方式，减低双方存货的压力。

供应链协同治理的典范

　　在连续补货的基础上,宝洁又和沃尔玛合力启动了（Collaborativeplanning,forecastingandreplenishment,协同打算、推测与补货）流程。

这是一个有9个步骤的流程,它从双方共同的商业打算开始,到市场推广、销售推测、订单推测,再到最后对活动的评估总结,构成了一个可连续提高的循环。

流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低,沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%,存货接近于零。

而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大幅增长了50%以上。

　　基于以上成功的尝试,宝洁和沃尔玛接下来在、仓储体系、客户关系治理、供应链推测与合作体系、零售商联系平台以及等方面进行了全面、连续、深入而有效的合作,宝洁公司甚至设置了专门的客户业务进展部,以项目治理的方式紧密与沃尔玛的关系,以求最大限度地降低成本、提高。

　　灵活高效的物流配送使得沃尔玛在猛烈的竞争中技高一筹。

沃尔玛能够保证,商品从配送中心运到任何一家商店的时刻不超过48小时,沃尔玛的分店货架平均一周能够补货两次,而其他同业商店平均两周才补一次货;通过坚持尽量少的存货,沃尔玛既节约了存贮空间又降低了,最终使得沃尔玛的比行业平均标准低了近三个百分点。

　　而更大的利益事实上是软性的。

宝洁和沃尔玛的合作差不多超越了单纯的物流层面,他们开始共享最终顾客的信息和会员卡上的资料。

宝洁能够更好地了解沃尔玛和最终的产品,从而更有效地制造产品。

例如当沃尔玛提出宝洁的产品容易失窃,便及时将玉兰油的包装盒改成蛤状,如此就更难打开;将佳洁士的美白牙贴也做大,并加上一层额外的塑料层。

同时,宝洁还专门为沃尔玛设计一些产品,比如中档的咖啡Veneto,因其与其他公司的产品显著不同,也取得了不错的成功。

　　总而言之,供应链协同治理模式大大降低了整条供应链的运营成本,提高了对顾客需求的反应速度,更好地保持了顾客的忠诚度,为双方带来了丰厚的回报。

依照（Bain&Co.）最近的一项研究,2004年宝洁514亿的销售额中的8%来自沃尔玛。

另一方面,沃尔玛2560亿美元销售额,就有3.5%归功于宝洁。

　　宝洁与沃尔玛制造了制造商与零售商紧密合作的样板,越来越多的商家与厂商开始建立亲热接触。

全美最大的零售商好市多量贩店（）、塔吉特（TargetCorp.）还有法国的（Carrefour）都在努力朝这一模式努力。

宝洁—沃尔玛模式对中国企业的启发

　　现今的中国流通领域,制造商和零售巨头在合作中存在着猛烈的对抗,典型者如国美与的交恶。

从表象上来看,要紧是源于在产品价格和政策上的分歧,但实际上却是源于对渠道操纵权的争夺,以及由此而带来的对如产品资源、和的抢夺和攫取。

以压低进价、延迟货款、进场费、节日促销费等方式妄图尽量厂家资源,并将成本转嫁给上游制造商,而制造商为了幸免失去主动,不得不连续保持原有的效率不高的自有渠道,以最大限度的坚持差不多被削弱的对产品价格和物资走向的操纵（如TCL和的自建网络）,以期对国美进行战略制衡。

如此你来我往,双方的成本自然高企不下,新兴超级连锁与制造商自有渠道的矛盾也不可幸免,最终导致制造商和超级连锁的和成长性均受到严峻制约,可谓是一个两败俱伤的结局。

　　而〝宝洁-沃尔玛模式〞告诉我们,要改变这一现状,制造商和零售商必须摒弃〝冷战思维〞,在充分建立信任关系的基础上,把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和的增值上来。

也确实是说,制造商和零售商都应该把对产品价格和营销资源的关注逐步转移到对各自内部流程的再造和对接,以及通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力。

　　在当今的下,一方面,传统的规模化生产模式差不多改变,而按需订制和个性化生产既是强化供应链治理的产物,也是供应链进展的必定方向;另一方面,的日益缩短,产品种类的飞速增加,都加剧了供应链的成本费用和复杂程度。

由于市场变化和客户需求全部是动态的,假如上下游部门/企业之间无法实现及时交流和协同工作,整个供应链条就会显现〝危险〞的打算,而任何一个环节的不合拍也都将阻碍整条供应链的效率。

要保持供应链的灵敏性,企业就必须通过IT所建立的连接平台猎取其他链上企业的生产、、库存、销售等各方面信息。

通过供应链协同治理,一旦整个市场刚刚发生变化,变化的所有信息就会赶忙在整个供应链上显示出来,然后供应链上的各个节点就能够快速地行动起来。

　　与此同时,与过去商业零售企业只是将商品从生产商那儿传递到手里的不同,现在零售商必须要参与到生产商的和操纵中去,及时地将消费者的意见反馈给厂商,并关心厂商对产品进行改进和完善,将消费者的意见迅速反馈到生产中。

通过供应链协同治理,无疑将大大提高对的反应速度,更快推出适合消费者需求的新产品。

　　因此,实现供应链共赢的关键是供应链上的每一个企业都集中精力去巩固和进展自己的,并利用自身的资源优势,通过技术程序的和业务流程的,做好本企业能够长期操纵的、比更擅长的、能够制造出专门价值的关键业务。

从〝宝洁—沃尔玛模式〞看渠道创新合作策略

　　〝宝洁—沃尔玛协同商务模式〞是一种专门成功的渠道合作模式，从本质上说，它差不多超越了单纯的商业合作的范畴，代表了以后渠道合作的差不多趋势和方向。

这一模式关于解答目前国内制造商和零售巨头之间显现的种种问题和矛盾，以及渠道创新合作策略都具有十分重要的指导意义。

　　　一个典型的渠道是由上游供应商、制造商和下游、用户组成的一个双向链条，组成渠道的各方应该成为一个利益共享的整体，但在当前中国不成熟、不规范的环境下，代表利益的制造商和代表下游利益的分销商看起来命中注定确实是一对冤家对手，彼此之间往往为了利益之争而口诛笔伐、甚至不惜翻脸为敌。

就如最近闹得沸沸扬扬的〝国美拒售格力〞事件，就深刻凸显出厂商之间脆弱的合作外表下难以弥合的矛盾和冲突。

渠道模式的改变成就了超级连锁巨头，也使得制造商们更深入地反思以后渠道合作的创新策略。

　　渠道合作典范：

〝宝洁-沃尔玛协同商务模式〞

　　制造商和零售巨头是否永久只能成为硬币的正反面，永久都不可能有真正的利益交汇点?

答案是否定的。

世界500强企业宝洁和沃尔玛的〝协同商务模式〞证明：

只要厂商双方舍弃的利益追逐，克服相互之间的〝操纵欲〞和〝占有欲〞，全面实施供应链全过程的商务协同运作，就能够真正满足双方的各自利益，并把整个的蛋糕做大，实现〝双赢〞。

　　宝洁是全球最大的日用品制造企业，沃尔玛是全球最大的商业零售企业，它们之间的合作并非一帆风顺。

曾几何时，有着〝扩张欲的家伙〞之称的宝洁与沃尔玛经历过长时刻的〝冷战〞。

宝洁总是妄图操纵沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，而沃尔玛也不甘示弱、针锋相对，威逼要终止宝洁产品的销售，并把最差的货架留给它。

1987年，为了寻求更好的手段以保证沃尔玛分店里〝帮宝适〞婴儿纸尿布的销售，宝洁的CEO戴耶和沃尔玛的老总终于坐到了一起。

这被认为是协同商务流程革命的开始。

　　〝宝洁—沃尔玛协同商务模式〞的形成事实上并不复杂。

最开始时，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套〝连续补货系统〞，该系统使得宝洁能够通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情形，然后据此来调整自己的生产和补货打算。

此项措施专门快在客户服务水平的提升和双方库存的下降方面取得了〝戏剧性〞的成效，并迅速复原了双方的信任关系。

　　在此基础上，宝洁和沃尔玛又合力启动了CPFR（Collaborativeplanning,forecastingandreplenishment，协同打算、推测与补货）流程。

从双方共同的商业打算开始，到市场推广、、订单推测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可连续提高的循环。

流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低，沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于〝零〞。

而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大幅增长了50%以上。

　　基于以上成功的尝试，接下来宝洁和沃尔玛在信息治理系统、物流仓储体系、、供应链推测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等方面进行了全面、连续、深入而有效的合作，宝洁公司甚至设置了专门的客户业务进展部，以的方式紧密与沃尔玛等合作伙伴的关系，以求最大限度地降低成本、提高效率。

　　〝宝洁—沃尔玛协同商务模式〞的形成和实施，最终给双方带来了庞大的，并极大地提升了双方的，巩固和增强了双方的关系。

　　〝宝洁-沃尔玛模式〞带给我们的启发

　　1、渠道合作必须从对资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来。

　　现今的中国流通领域，制造商和连锁零售巨头在合作中存在的对抗和许多次失败的关系，从表象上来看，要紧是源于在产品价格和营销政策上的分歧，但实际上却是源于对渠道操纵权的争夺，以及由此而带来的对渠道资源如产品资源、营销资源和人力资源的抢夺和攫取。

国美们以压低进价、延迟货款、进场费、节日促销费等方式妄图尽量占有厂家资源，并将成本转嫁给上游制造商，而制造商为了幸免失去主动，不得不连续保持原有的效率不高的自有渠道，以最大限度的坚持差不多被削弱的对产品价格和物资走向的〔如和海尔的自建网络〕，以期对国美们进行战略制衡。

如此你来我往，双方的成本自然高企不下，新兴超级连锁与制造商自有渠道的矛盾也不可幸免，最终导致制造商和超级连锁的赢利能力和成长性均受到严峻制约，可谓是一个两败俱伤的结局。

　　〝宝洁－沃尔玛模式〞告诉我们，要改变这一现状，制造商和新兴超级连锁必须摒弃〝冷战思维〞，在充分建立信任关系的基础上，把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来。

也确实是说，制造商和新兴超级连锁都应该把对产品价格和营销资源的关注逐步转移到对各自内部流程的再造和对接，以及通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力。

任何妄图和利益的方法在那个多元化的社会中差不多上行不通的，真正的〝多赢〞是建立在共同做大蛋糕，而不是分割一个蛋糕之上。

　　2、提升厂商双方现代供应链治理和水平是进行合作的差不多前提。

　　笔者曾在多篇文章中提到，现代领域正经历着前所未有的第三次变革，高新技术的进展及其在零售企业中的应用，不仅催生了新型业态的产生，同时也完全改变了现代零售业的性质和，现代零售业正在由向资本转化。

　　现代零售业中发生的这种技术革命有两个重要的标志：

⑴高度发达的供应链治理和技术；⑵高度发达的运算机信息系统技术。

1987年，宝洁并给沃尔玛安装的〝连续补货系统〞确实是ECR〔效率型消费者对应〕系统的雏形。

而众所周知，ECR正是现代供应链治理技术产生的标志。

因此，之首的沃尔玛也不模糊，它拥有全美最大的私人卫星通讯系统和民营数据库，能够通过卫星将遍布全球的几千家分店的进销存信息传送到宝洁公司的个人电脑上。

此外，沃尔玛还投过数十亿美元建成了全球62个。

正是由于两家公司在现代供应链治理和信息技术方面的不断研究和应用，以及在诸如EDI〔电子数据交换〕、POS〔销售时点信息系统〕、〔实时生产〕和技术等方面的广泛应用和普及，才使得它们在实施〝协同商务模式〞时能够游刃有余、顺畅自如。

　　反观国内，不论是新兴超级连锁，依旧各类行业领导，在供应链治理和信息技术水平上与国外知名企业差的不止是一个数量级，在对新技术的认识明白得和资源投入上也都极为不足，这也是目前制约制造商和零售企业实施〝协同商务〞运作的一个专门关键的因素。

然而，尽管如此，国内流通企业在〝〞运作方面进行尝试的机会并没有完全丧失。

由于国内市场的不平稳和不规范，即使在2005年国内商业市场完全开放的情形下，国外连锁巨头在中国实施〝协同商务运作〞的软、硬环境仍不完全具备，国内企业仍有足够的时刻完善自己的供应链治理和信息技术水平，并凭借自身对中国市场的深刻明白得和优势与国外企业展开策略性地竞争，赢得应有的市场地位。

现在的唯独问题是，谁能够在这场与时刻的赛跑中最先到达终点，谁确实是最后的胜利者。

　　3、人才是渠道创新合作的关键性因素。

　　以上两点讲的是观念和技术手段，这些差不多上实施〝协同商务模式〞等渠道创新合作的重要因素，但还不是关键性因素。

实施〝协同商务模式〞的关键性因素是人，没有明白得〝协同商务模式〞理念并能够熟练运用现代治理技术的人，〝协同商务模式〞确实是一句空话。

宝洁和沃尔玛之因此能够在实施〝协同商务模式〞方面取得成功，与两家企业拥有大批熟知此类运作的高级技术人才紧密。

反观国内企业，真正明白得〝协同商务模式〞等渠道创新合作理念的人专门少，真正在这方面进行研究和应用的人更是凤毛麟角。

中国在治理技术方面差不多落后了西方企业几十年，假如在〝协同商务模式〞如此新兴的商业理念方面连续无所作为，我们将会再落后几十年。

〝宝洁-沃尔玛〞模式渐进中国

　　今年7月底，宝洁公司正式启动中国两百家分销商数据系统，按照全国各大分销商的综合信息治理系统将与宝洁的系统进行链接。

由于该项目几乎囊括了中国日化等商业分销环节的要紧商家，〝今后，宝洁和分销商、零售商的将更加良性。

〞

　　〝宝洁—沃尔玛〞协同战略

　　〝进场费〞等制造商与零售商成为焦点，不禁令业界想起〝宝洁—沃尔玛〞模式。

　　〝宝洁中国公司有一个7人左右的客户服务小组，专门负责和沃尔玛的各项沟通，该小组直截了当向宝洁全球总部的沃尔玛项目部门负责，其运营的‘宝洁?

沃尔玛’供应链协同治理模式为业界称道。

〞

　　1980年发端于宝洁和沃尔玛对〝帮宝适纸尿片〞的供应链治理的案例，在经历了相互猜忌、敌对到坦诚互利的合作，从最初的半自动化的ECR（EfficientConsumerResponse，高效消费者响应）治理逐步进展为现在的CPFR（协同打算推测补给，CollaborativePlanning，Forcasting&Replenishment）的半智能化治理。

　　而宝洁正是利用了其供应链的主导地位，培养并巩固了强大的、连续的竞争优势，和沃尔玛等全球零售商们互利进展。

〝基于这些体会，宝洁把战略焦点转向基于供应链的服务变革，此过程涉及顾客、产品和零售行业。

〞陈东锋分析道。

　在中国，宝洁公司最先引进品牌治理。

该治理被国内商家竞相仿照克隆。

市场上宝洁一度受挫。

1990年代中期宝洁全面实施核心的供应链治理。

〝现在看来，国内企业对供应链治理的学习比起初克隆品牌治理要难得多。

〞当时，〝宝洁感到的市场压力比两三年前小了一些。

〞

　　转折从1997年开始。

当越来越多的国际零售商进入中国，以及中国本地大型零售集团快速成长，宝洁一改此前经由分销商向零售商供货的方式，逐步开始向重点零售商直截了当供货。

与此相匹配，全球销售部门重组同时进行。

　　此次重组成立了中国宝洁客户业务进展部，从而产生全球第一个、也是目前为止唯独一家不设销售部的公司。

　　宝洁与、零售企业的衔接，由传统的凹透镜型为现在的凸透镜型——宝洁将与大客户合作的客户业务进展团队中的财务、IT、物流、市场、与销售等环节的人员综合组成〝联合团队〞，将〝后台部门〞推到〝前台〞直截了当服务客户、解决问题，以项目治理的方式紧密宝洁供应链中各个合作伙伴的关系，以降低成本、提高效率。

内部理顺了供应链治理架构后，宝洁开始积极奔跑，大力游说中国本土的零售商采纳其〝以实现共赢。

我们一方面通过ECR协会普及现代工商关系、推动建设；另一方面积极配合本地零售商，改进供应链治理观念、优化流程。

〞

　　力推行业标准

　　为了共同的目标，市场上的夙敌比如宝洁和联合利华、沃尔玛和家乐福走到了一起。

〝50多家以及本土的制造、零售企业通过ECR协会，探讨供应链治理中制造商和零售商关系的方方面面。

最近集中在品类治理、商品条行码标准、用改进流程等方面〞，陈东锋成为宝洁在这些项目的要紧代言人。

　　陈东锋将制造商和零售商关系分成和供应治理两个方面。

　　具体分析，宝洁在推广治理理念的同时，实际业务有条不紊地开展着。

　　需求治理的核心问题是以消费者为导向的品类治理。

〝我们与北京华联联合推出‘婴儿护理中心’的，市场成效明显：

宝洁品牌的产品销量50%，同时带动了华联婴幼儿用品的销量。

我们同时还与其他众多的零售商积极接触，开展几十种的。

〞

　　的问题集中在以生产同步为目的的自动订货系统、依靠精确的数据决策进行的，以及最正确物流支撑的。

〝比如日本的超市缺货率最好能够达到0.02%，达到1周-2周，中国在这些方面的差距庞大。

其中有一个关键缘故是商店缺货率、库存等未被零售商列为的（KPI），导致大多数重视不足。

〞陈东锋说。

实际上，的转变比工具的应用更重要。

　　〝我们和华东某零售集团做了一个流程优化项目，第一增加了超市经理在库存、缺货及库存记录准确率方面的KPI指标，然后再辅以先进的工具、方法，比如共同引入六西格玛治理等。

成效立杆见影，店面缺货由原先的平均8%降低到2%左右，库存降低到25天左右。

〞

　　陈认为，正是有了这些方面的坦诚合作，接下来才可能与零售商进展在信息治理系统、物流仓储体系、客户关系治理、供应链推测与合作体系、零售商联系平台、人员培训等方面的合作。

　　〝工商关系是供应链治理永恒的话题，就象宝洁和沃尔玛也经常显现意见分歧，小摩擦不断。

但我们坚持以消费者为导向、以精确数据为决策依据、真诚合作，没有什么解决不了的问题。

宝洁—沃尔玛模式的案例分析

　　宝洁的宝玛模式大卖场经营之道

　　宝洁公司与沃尔玛建立的〝宝玛模式〞，不仅仅更加了解零售商的需求，同时也拉近了与零售商之间的关系。

　　1987年由宝洁路.普立特切特（LouPritchett）与沃尔玛创始人山姆.沃尔顿（SamWalton）见面开始合作进展到现在，双方不但相互连接着电脑系统，还共同分享销售数据以及市场打算等等。

据宝洁负责市场的副总裁描述说，这更像一场婚姻。

〝有的时候你想要撕裂对方的喉咙，然而其他时候又是甜蜜的热恋时期。

〞

　　的确如此，2004年宝洁514亿美元的销售额中的8%来自沃尔玛。

另一方面，沃尔玛2560亿美元销售额，就有3.5%归功于宝洁。

　　在宝洁与沃尔玛的合作过程中，他积极吸取来自的建议和意见，当对方提出宝洁的产品容易失窃，便及时将玉兰油的包装盒改成蛤状，如此就更难打开；将佳洁士的美白牙贴也做大，并加上一层额外的塑料层。

　　同时，宝洁还专门为沃尔玛设计一些产品，比如中档的咖啡Veneto，因其与其他公司的产品显著不同，也取得了不错的成功。

　　两家公司还经常联合开展。

宝洁的部门关心沃尔玛设定能够顺便宣传宝洁产品的活动项目，例如每年举办的〝妇女健康〞，以乳腺癌和骨质疏松为题在全国各沃尔玛店做轮回。

〝婴儿第一〞也是帮宝适品牌的关于儿童免疫力、安全设备和健康饮食的活动。

　　宝洁与沃尔玛的合作制造了制造商与零售商紧密合作的样板，越来越多的商家与厂商开始建立亲热接触。

全美最大的零售商好市多量贩店（CostcoWholesale）、（Targ