深圳广告策划公司排名人事管理流程.doc
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深圳十一郎（shiyilang）广告公司
简约流程
第一步：
根据用人需求编撰招聘信息
第二步：
通过相关渠道发布信息（招聘会、校园、猎头、媒体）
第三步：
筛选简历
第四步：
邀约面试
第五步：
面试者在咖啡厅等待，填写相关表格
第六步：
人事面试如果通过则进入下一轮，未通过让其回去等候通知
第七步：
主管面试谈薪资合适后将会在上班前一个工作日发布offer
招聘整体流程
招聘
用人部门
人事行政
主管领导
总经理
关联流程
人员空缺
有无编制
N
Y
职位说明书
确定招聘方式
增补申请
审批
N
审批
Y
取消或延期
N
Y
确定招聘渠道
招聘会聘渠道
媒体
猎头
校园
发布招聘信息
收集筛选简历
初试/笔试
复试
复试
特殊岗位人员复试
通过
通过
通过
简历存档
未通过
未通过
确定录用人选
录用通知书
录用
待遇谈判
接受
不接受
外部
内部
发布招聘信息
推荐自荐信
工作分析
薪酬
入职
资格验证
通过
档案
入职
新员工
用人部门
行政人事部
公司领导
行政人事部
关联流程
总部员工
身份证
学历证
学位证
职称证
……
照片一寸两张
存档
新员工入职通知
加入总群
办理工资卡
加入部门群
新员工须知
阅读并遵照执行
入职培训/考核
员工手册
进入
试用期
培训
试用
收取资料
签订劳动合同
报到
外埠员工
提前一个工作日
发布入职通知
入职准备工作确认
设施提供
设置MIS权限
熟悉工作环境
录入
劳动合同
招聘
档案
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试用员工
用人部门
行政人事部
主管公司领导
关联流程
转正申请书
提交直接领导
抄送人事部
试用考核单
直接领导对试用员工工作评价，签署意见
人事部签署
意见
审批
进入试用期
人事通知单
（转正）
合格
员工留存
存档
不合格
终止合同
离职
入职
档案
绩效评估
考核及反馈
工作表现
绩效考核
转正
薪酬
试用期结束
转为正式员工
离职
员工
部门
行政人事部
职能部门
总经理
关联流程
患病或非工伤医疗期满后，不能胜任工作的
因公司机构调整无合适工作安排的
经培训或岗位调整后仍不能适应工作要求的
被依法追究刑事责任的
严重违反公司规章制度的
试用期间不符合录用条件的
部门经理书面意见
交接中断30日
工作交接
取消申请
员工
辞职
辞退
员工
N
Y
审批
预估最后
工作日
指定工作接收人
员工离职
申请表
员工离职期
预告表
书面
意见
邮箱取消
终止并通知部门
记入档案
扣发薪金
社保停缴
员工离职通知
发布开除文件并送达员工
处理意见
记入档案
扣发薪金
社保停缴
结算薪金
离职面谈
档案调出
社保停缴
员工离职通知
人事调出
签署意见
离职审批手续
交接顺利可办理
离职审批手续
发布离职预告
薪酬
经理会讨论
会签
若有协办事宜书面通知
获知
薪酬
报备
取消MIS权限
N
Y
审批
N
Y
审批
奖惩
绩效评估
档案
社保
薪酬
社保
档案
社保
1、我们招聘的是什么类型的岗位？
我们可以把岗位类型分为核心岗位、关键岗位、大批量岗位和操作性岗位。
不同类型的岗位，所采用的招聘策略是不一样的。
核心岗位：
这类岗位上，绩效轻微的差异都能给公司的盈利表现带来巨大的影响（如CEO及高管）。
所以，在人才采购时要采用更具侵略性的战略；要进行更加深入的筛选评估，以便遴选出最佳候选人；
关键岗位：
维持公司运营的必需人才，且市场上比较紧缺（如技术专家）。
对于这类岗位，不要等到合适了才招募，要在其职业生涯发展的前期，就识别并培养他；创造强有力的员工价值主张，以吸引合格的候选人；
大批量岗位：
公司每年需要大量招聘的岗位（如一线销售人员）。
这类岗位可采用有效、可重复的方式来吸引、选择和录用候选人；
操作性岗位：
虽然是维持公司运营所需，但并不是体现公司竞争优势的关键所在（如行政、安保和设备管理等）。
公司只是间歇性招聘这些职位，所以招聘流程可以很快；
2、需要招聘多少人？
什么时候需要他们？
关于这个问题，只要与用人部门经理稍作沟通，就能得到答案。
但是优秀的招聘官，通常不是被动地相应用人部门经理的需求，而应积极主动地去和业务经理一起工作，了解公司未来发展需要什么样的人才，以便在需要时能够及时地招募到他们。
尤其是对于一些难招岗位，如果期望能够补充道高水平的人才，就更应该如此。
那么如何了解未来的人力需求呢？
你可通过以下流程来进行了解：
1）获取得到确认的未来三年的业务规划方案。
为什么不看得更长远呢？
因为那时候人才市场可能已经发生了翻天覆地的变化；
2）确认支持不同业务方案需要哪一类的人才。
你需要分析支持业务方案所需的工作类型以及确认执行这些工作需要具备哪些技能和经验的候选人；
3）分析现有员工的技能和经验，并预测在组织中因离职、退休或调动而失去这些特别技能员工的可能性。
4）计算当前组织内员工与未来几年需求量之间的差距。
利用这些差距，指导招聘流程的开发，确保公司在需要时能拥有所需要的人才。
这里可能涉及外部招聘、内部员工的发展、继任计划等等。
当然，通过提升现有员工的生产力来弥补劳动力的不足，也是一种方法
3、需要聘用哪一类人？
要具备哪些属性？
招聘的终极目的，就是招募到能带来较高业绩表现的员工。
为了达到这个目标，我们首先需要清楚地定义工作绩效，并且了解与之相关的不同候选人的属性。
通过招聘新员工，公司到底期望收获哪些特定的业务成果——提升生产率、提供更好的客户服务、获得更高的销售收入，还是其它？
每一个招聘流程都应该从询问用人部门经理开始，以便清楚地了解他们期望通过招聘新员工实现什么样的业务目标？
哪一种产出最为重要？
因为没有人是十全十美且万能的，要看你如何抉择和平衡。
对于设计招聘战略来说，讨论诸如此类不同业务结果的相对价值是非常重要的，它将带来最好的结果。
当然，你也需要做好心理准备，用人部门经理未必能给你带来准确的答案。
他们通常会说，因为热情、奉献，或者是“肯干”的态度——这些属性看起来不错，但事实上并不能将高绩效员工和低绩效员工做很好的区分。
这时候，你可能需要利用一些工作分析技术，来快速、精准地定义员工的行为和性格对绩效的影响，鉴别究竟哪些是有效行为，哪些是无效行为。
当你完成了工作分析，你就可以对以下6项清楚地定义：
1）岗位名称：
外部候选人能根据岗位名称理解工作的性质，从而判定他们是否有兴趣，且可能会胜任这份工作。
2）工作任务、职责和目标：
介绍从事这份工作的人期望完成的目标或需要执行的任务。
3）工作要求：
候选人必须具备哪些资格要求才能胜任这份工作？
4）相关或最低资质：
候选人需要具备哪些技能和经验，才会被考虑？
5）工作能力：
人们需要在工作中展现的行为，比方说团队协作、规划能力、逻辑思维能力等等。
6）就业条件：
为了执行这项工作人们需要接受的事情，比方说工作时间、工作地点、报酬等等。
清楚地界定了这些类别，你就清楚在哪里、采取什么样的行动，才能找到这群候选人。
这些信息也可以用于雇佣后，更有效地进行绩效管理和职业发展，以最大化提高劳动生产力。
4、招聘流程中的各个角色都有什么？
招聘通常分为寻找、选择、聘用和入职等多个步骤，一个人是很难独立完成的，它需要多方面通力协作。
所以在设计招聘流程时，要充分考虑用人部门经理、招聘官、同事及候选人这四个利益相关者，将他们安排在合理的位置。
我们先来看看这四者在招聘流程中都做哪些工作？
1）招聘官：
负责管理整个流程，并采购、筛选和入职新员工。
2）用人部门经理：
负责监督与新员工相关的费用与薪酬，是录用候选人的最终决策者。
3）同事：
也会提供一定的招聘决策，尤其是如果候选人被录用后，要和他一起共事的同事或兄弟部门的经理。
4）候选人：
考虑这份工作的个体。
他可以是外部的求职者，也可以内部调岗的员工。
在招聘流程的每个环节，这四者都在扮演着相应的角色，作为招聘流程的总控，你应该清楚地把握他们的角色，并他们那里收获到你期望得到的答案。
5、我们如何采购候选人？
如果你在最佳候选人根本不会活动的地方寻找，你是不可能会找到他们。
要实现高度成功的招聘流程，采购候选人是最关键的差异所在。
找到最佳的候选人，不仅能提升自己的生产效率，也在一定程度上削弱了竞争对手。
那么如何采购候选人呢？
通常有以下方法：
1）雇主品牌是运用市场营销手段在潜在候选人中创造公司是个良好工作场所的口碑。
成功的雇主品牌往往有两个共同点：
基于想吸引的某种候选人，公司会非常清晰地定义品牌信息，以便和其它品牌产生差异化；雇主品牌传播并不是为了吸引所有的候选人申请，而是吸引具备某些特点的合格候选人申请，甚至会主动劝阻那些不适合的候选人申请。
2）建立人才池是为了未来的工作，和潜在的候选人保持联系。
人才池可能涵盖学生、求职者，甚至公司内具备某些技能和经验的员工。
一旦有了招聘需求，人才池就是候选人的首要来源。
3）招聘广告是通过招聘网站、官网或报纸发布招聘信息。
在特定站点上发布信息通常都需要一定的费用。
4）专家招聘是指运用全职的、专业
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