浅析中国广电集团化：是机遇还是挑战.doc

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浅析中国广电集团化：

是机遇还是挑战

【内容摘要】中国正处于一个高速发展的时期，面对全球化大潮的袭来，我们的广电事业也在悄然发生着变化，这种变化着重表现在中国广电业集团化的战略性重组上。

中国广电集团化顺应了时代发展的要求，也可以说是中国电视行业的较为全面且深入地的变革。

纵观当今世界传媒集团化的发展态势，中国广电集团化的核心竞争力在于内容产业、垄断性资源以及品牌营销和技术创新。

在改革的浪潮中往往会面临诸多问题，尤其在中国这个大环境之下，广电集团化的发展有着中国特色的发展问题，那么如何克服和解决这些问题，其实质在于产业化的革新，也就是说实现多媒体兼并、跨地区经营，即多元化经营策略。

对于上述问题以及解决方法，论文进行了深入的回答。

【关键词】中国广电集团化核心竞争力产业化经营

兼并、重组、以及收购或者是股份参与，这样的字眼似乎在我们这个时代随处可见，并不断重复，于是我们看到了在不断有巨人倒下之后，悄然间另外一个巨人站了起来，而且实力更为强劲，所以美国在线-时代华纳才有了今天这个冗长的名字。

其实这就是集团化，在当今的传媒领域更是轮番上演着大鱼吃小鱼所谓主流集团化发展的兼并浪潮。

而中国这个巨大的传媒市场也不会错过了在大潮中冲浪的机会，于是就出现了现如今中国广播电视传媒业的大改制，即在深层改革的基础上的传媒扩展发展。

似乎在当今这个时代，我们时时会把全球化挂在嘴边，是的，面对全球化，中国不得不在各个领域与世界同步，或者至少是尽快赶上，广电业就是其体制改革的先锋领域，所以结构性裂变或者说是战略性重组就势在必行。

中国广电集团化现象在进入新千年后开始了较为全面并且可以说是深入地分析逐步改革。

那么为什么会出现这种现象？

说到这个问题，我认为通俗的讲是“时候到了”。

因为中国的广电业属于中国经济发展的一个重要环节，现如今的经济发展注入了诸如电视传媒的新鲜血液，也就是说在“新经济”发展的大潮中，不可避免的将媒介产业放置在不可忽视的位置，这不仅仅是政府对处于强势地位的广电业的管理加强的表现，更说明对媒体行业的认可与重视。

之所以重视，因为媒体具有一定的产业属性也在于其推动经济发展的进程，中国加入世界贸易组织后，不仅带来的机遇，同时也面临强劲的挑战，因此在经济发展上无疑会增加其紧迫性。

时下，中国广电业面临的诸多问题我想最根本的解决之道在于从深层次的改革来解决，推进电视管理机制与制作机制的做法，明显地带有治散、治滥、治乱的大整顿意味。

综上，中国的广电集团化必然会随着全球化的浪潮的猛烈冲击迎来巨大冲击和改变。

改变势在必行，可是任何改革都必须了解清楚其中的核心实质才能从根本上实现革新的有效性以及优势性。

所以纵观当今世界传媒集团化的发展态势，中国广电集团化的核心竞争力在哪？

具体来说，中国的广电集团的核心竞争力在于内容产业、垄断性资源以及品牌营销和技术创新。

首先来说说内容产业。

其实在我们的日常生活中，对于电视媒体的要求无外乎是希望其节目内容的好看丰富，也就是说内容在很到程度上决定收视，收视好坏又决定了收视率的高低，在当下，收视率就是生命，因为广告商最为看重的正是收视率，所以影视节目的生产制作，同时包含其经营都是中国广电集团化发展的新方向，为什么会将生产与经营组合在一起来创建集团化的基础模式呢？

因为这是所谓的媒体集团创造价值的必备条件，同时也可以直接或者间接的与其他产业发生关系，从而使之投入到媒体行业的发展中来，说到底也就是经济利益的驱使。

广电集团需要产业化，所以影视节目自然也要产业化，也就是说节目生产经营。

说到这儿就不得不得提垄断性资源。

何为垄断性资源？

我想你第一个就会想到默多克的新闻集团，不仅仅是有线电视网络，同时还包括了卫星电视服务，似乎这就是传媒集团化的基础。

对区域内传输硬件的控制，如提供音视频、语音、数据等多种服务，更是产生源源不断产生利润的源泉，再次就是品牌营销了，我们不可否认，再好的产品也需要营销才能真正使该产品换得其应该具有的价值回报，高质量的内容是基础，是铸就品牌的优势，这个过程是漫长的，品牌价值的形成需要逐步的来完成其全球化的树立，同时来完善公司品牌、节目品牌的推广体系。

最后就是技术创新，传媒行业的发展往往是伴随着技术的发展而前进的，所以中国广电的集团化离不开技术的日趋成熟与先进，才能在市场上站住脚，其数字化以及成为当今广电传媒集团发展的新动力。

了解了广电集团化的核心实质，接下来就要面临的是在核心发展路上不可避免的问题。

那么在中国广电集团化进程中，我们究竟面临怎样的问题？

其实翻开中国电视的发展史，我们会发现就是伴随着改革开放的探索而来，在规模和速度上的发展也是在探索中前行的，所以有问题是不可避免的。

比如在产业体制上的发展，似乎在近几年才被搬上日程，产业体制的不完善，以至于产业环境的不配套，同时产业资本运营也随之不流畅，在中国广电集团化的发展过程中，其资源垄断多体现在行政宣传上，所谓的毫不动摇的执行着“党的喉舌”任务，因此产权高度集中，市场份额很难在传媒领域投入资金，此外本国的金融市场处于长期的封闭，使得国际资金的注入就显得困难重重，传媒业发展缓慢，形成不了资源优化配置的产业结构，规模小，能力弱，逐渐的形成病态的产业环境，小公司发展不起来，电视台也成长不起来，发展环境的不成熟,使得产业发展受到限制，因此出现了极其奇怪的现象，比如电视机构以量化的节目质量来完成节目的检评，而不是其品质问题，制播分离似乎还是一个不可触及的梦想，于是想要在产业化行进成了极其困难的事情，因为高度政治化，政府不仅控制着传媒集团的新闻政策，而且还对传媒集团的产业政策实施严格管制，特别是产业进入管制、产权管制、许可权限管制、数量管制等，使得广电产业缺乏通畅的资本流通与运营环境，因为资本的注入是被严格控制的，再就是市场经济法制基础在中国的缺乏，尤其是产权问题的纠纷更是不断，版权所有者权益得不到有效的保护，加深了其中的冲突与矛盾，所以在重重围困中，中国广电集团化改革步履维艰。

面对重重的问题，中国在广电集团化的道路上应该如何应对呢？

其实对于产权结构的关注以及盈利模式的改变，在此基础上实现股份制改革，同时实现多媒体兼并、跨地区经营，即多元化经营策略。

中国的广电集团需要实现真正意义上的多种媒体兼营的模式，不仅仅是跨媒体经营，更多的是一种各个领域的融合，在赢利模式实现质变。

集团化发展如果想要实现长期的发展，就需要考虑其利润生长机制的多维发展，而不是单纯地靠一头就想实现集团的大与强。

这就需要多元化产业经营分布均匀且主业突出，同时打造所属集团的核心力量，即核心节目或者是影视类型；做到垄断性资源，开发多种产品，涉足多个行业，培育新的经济增值点实现创收。

再次就是很关键的节目内容，从策划到主持、从采编到包装、从制作到推广品牌栏目的每道工序都要精雕细刻,要体现不断的创新,体现高水平的专业水准，其生命核心所在就是通过提高收视率吸引广告商。

此外注重广告市场竞争同时，也要考虑自有品牌竞争、节目资源和人才资源抢夺等在内的立体的全方位的竞争，抢得发展的机遇，机遇的抢得也在于自身是否拥有一个完美的人力资源开发体系，也就是说强大的人才队伍,因为广电传媒竞争力在于人的发展，在于最能动、最积极、最活跃人的因素注入，人力对企业竞争力的提升起到了巨大的作用。

那么如何留住人才，其实企业文化就是很好的法宝，这种文化氛围、精神力量、经营境界从表层的物质文化到中间层次的制度文化都会吸引人才投身到中国广电集团化的发展大潮当中。

这有利于资本的注入与流通，无疑是对集团化的有力支持，伴随着时间的推移、环境的改变，应当说，目前的形势已经为广电传媒进入资本市场运作、寻求更快发展提供了难得的新机遇。

中国广电集团化还处于初级阶段，我们的发展不同于西方传媒业的集团化过程，因为我们广电集团化进程必须要适应在中国这个大环境，唯有这样才会使得集团化不致于走偏，当然借鉴西方传媒集团的新生经验也是必不可少的，中国广电集团化首先要先作强后做大。

坚持自身的发展方式与优势，比如在广播影视方面的加大关注，因为其在中国还是处于传媒领域的核心地位，从而增强中国广电集团核心竞争力，借以大力拓展其他相关产业，因为我们的目标在于逐步实现跨媒体、跨行业、跨地域的多元化经营，使得中国广电集团多朝着健康多元的发展战略上实施正确策略。

[参考文献]：

[1]陆地等：

《中国产业大整合》见《新闻与传播》2001年2期

[2]朱剑飞：

《集团化：

中国电视在困惑与希望中前行》见《南方电视学刊》2001年2期

[3]喻国明，张小争.《传媒竞争力产业价值链案例与模式》[M].华夏出版社，2005.