新员工与导师职责表.doc

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天能集团导师制管理办法

（生产系统试行版）

1．目的

1.1帮助新员工迅速融入天能文化，了解工作环境，熟悉工作流程，掌握企业各项管理制度，学会使用各种工具，促进新员工的成长。

1.2帮助岗位异动的老员工尽快熟悉新岗位工作，提升岗位技能，满足岗位需要。

1.3带动员工学习的积极性，开发员工潜能、激发员工工作热情，提升导师带队伍的能力，便于培养并选拔团队领导人才。

2．适用范围

2.1新入职员工；

2.2发生轮岗、岗位调动、挂副职、晋升等的非一线员工。

2.3具体划分及说明见下表。

类型

辅导周期

辅导形式

新员工

社会招募员工

3-6个月

一对一或一对多辅导

应届毕业生

3-6个月

一对多辅导（不超过3个）

3．导师的岗位职责

3.1新员工与导师的职责具体划分详见附件一，其他人员与导师的职责划分详见第3及第4条内容；

3.2每月定期进行沟通，可以面谈、电话、QQ、座谈会等方式，小结前期工作、安排下期工作，为员工实现成长目标提供帮助，同时向导师归口管理的人事部门提供书面《月度评估报告》（见附件三）；

3.3对员工进行工作方法、技能的指导提高其工作能力，解答遇到的问题及其他与学习进步相关的问题；

3.4了解员工思想动态，正确传达意见，恰当地进行沟通交流，建设良好的工作氛围。

当被辅导员工出现心理问题、职业取向问题时给予必要的帮助；

3.5在员工之间、员工与公司之间出现争议时，承担协调职责；

3.6在辅导期结束前对员工的表现进行评价和建议，对于新员工的评价，将作为是否让新员工转正的依据之一；

3.7辅导期期间，新员工离职，导师需要写出书面报告提交归口管理的人事部门，内容包括新员工离职原因分析、总结问题以及提出改善建议。

3.8推动员工导师制的运作，提出改进的方法和建议。

4．员工的权利与义务

4.1员工的权利

4.1.1对导师辅导工作进行评价、反馈的权利；

4.1.2日常工作中遇到的问题寻求导师帮助的权利。

4.2员工的义务

4.2.1尊重导师，诚实对待导师，要理解导师也有不足之处的，重要的是学习导师的长处与经验；

4.2.2及时将个人的想法、工作总结与对公司的看法与建议和导师沟通；

4.2.3虚心接受导师指导与管理，主动与导师沟通，汇报工作进展及学习心得，多向导师及老员工请教，尽快熟悉工作环境；

4.2.4辅导期间每满一个月，员工需填写《员工月度总结表》（附件四）并提交给直接领导和导师；

4.2.5新员工辅导期结束需填写《新员工辅导期培训报告》（附件五），提交直接领导和导师归口管理的人事部门存档。

5．导师的管理

导师的归口管理部门划分为：

导师归口单位为导师所属单位的人力资源部门（营销中心归口管理部门为营销中心人力资源部）；

6．导师的选拔与任用

6.1导师类别及任职要求

级别

培养对象

任职要求

生产系统导师

新员工

认同集团文化，有能力对培养对象进行思想引导，善于听取意见，并为他人解决问题；

行政系统导师

新员工

认同集团文化，有能力对培养对象进行思想引导，善于听取意见，并为他人解决问题；

6.2导师的选拔：

导师选拔方式为直接任命和选聘产生，选聘可以通过自荐和推荐产生。

6.2.1直接任命：

在新员工试用期开始时，由所属单位人事部门与所属部门领导共同协商，考虑该新员工的导师人选，经与导师本人沟通，明确为该新员工的导师。

6.2.2推荐：

由各单位职能部门负责人推荐，各单位人力资源部进行审核。

6.2.3自荐：

自愿加入导师队伍的员工需要提交《导师申请表》（见附件六）。

6.3导师的任用

导师一经任命，由集团人力资源部出具导师证，并进行备案，导师证一年一审，由被辅导员工、导师归口管理的人力资源部门、导师直接领导共同评定，经审核合格后，由集团人力资源部颁发新证或者符合条件的可以晋升，并累计导师年限。

7．培养方案的确定

7.1新员工培养方案由各单位人力资源部门与导师共同协商统一进行制定，导师根据培训方案进行分别制定相应的辅导计划，计划表见附件二。

7.2因导师工作变动，或出差超过一个月等，导师及时通知直接领导，并由直接领导安排新的导师，报导师归口管理的人事部门备案。

新导师应在一周内确定是否有必要对原辅导计划进行调整。

7.3员工辅导计划主要内容包括：

7.3.1岗位业务技能学习；

7.3.2管理技能学习。

7.4辅导期满后，由导师的直接领导、被辅导员工和归口管理的人事部门对导师工作绩效进行考核，将考核结果与导师年终评比挂钩，导师工作角色结束。

8．导师考核与激励机制

8.1导师季度考核

8.1.1对导师进行季度考核，总分为100分，分别由导师的直接领导、被辅导人以及被辅导人的部门负责人填写《导师季度考核表》（见附件八），评分权重为20%、40%和40%，导师季度考核成绩为三方考核成绩之和。

8.1.2如果导师本身为部门负责人，则由导师的直接领导与被辅导人填写《导师季度考核表》，评分权重为40%和60%，导师季度考核成绩为双方考核成绩之和。

8.2导师年度评比与激励政策：

8.3.1导师年度评比按照初、中、高三个级别进行排序选拔。

如一年内辅导多名员工，按照各《导师考核表》得分求得平均分，再乘以相对应系数计算。

具体系数划分如下：

1人

2-3人

4-5人

6-7人

8人以上

初级导师

1

1.1

1.2

1.3

1.4

中级导师

1

1.2

1.3

1.4

1.5

高级导师

1

1.3

1.4

1.5

1.6

8.3.2初级导师按照排名先后，选取前3名，授予天能黄金导师称号，颁发证书并给予每人现金1000元。

8.3.3中级导师按照排名先后，选取前2名，授予天能翡翠导师称号，颁发证书并给予每人现金1500元。

8.3.4高级导师按照排名先后，选取第1名，授予天能钻石导师称号，颁发证书并给予现金3000元。

8.3.5导师奖励如下：

导师等级

条件

奖励金额

备注

初级导师

1、带的学待成功出师在岗工作满1个月以上；

2、导师考核成绩在80分以上。

300元/人

出师一名奖励相等值的金额，依次类推，两名*2；

中级导师

400元/人

高级导师

500元/人

8.3.6获奖导师将在全集团范围内进行通报表彰、宣传推广。

如果符合条件，可以晋升下一级别导师，导师称号一年内有效。

8.3.7在干部的竞聘、晋升任用上，导师可顺利参加干部竞聘活动，优秀导师者可获干部竞聘的优先权，非导师者则不予参加干部的竞聘及职务晋升。

8.3.8在导师的职务序列晋升上，凡是任职过的导师都有权力参加职务序列的晋升，晋升序列分为：

初级导师、中级导师、高级导师；

等级

条件

初级导师

1、在天能工作满一年以上；2、爱岗敬业；3、有成就感的员工、干部；

中级导师

1、在天能当任导师两年以上；2、成功带出徒弟（在岗）累计5名以上；3、当年导师考核优秀；

高级导师

1、在天能当任中级导师三年以上；2、成功带出徒弟（在岗）累计10名以上；3、当年导师考核优秀；

8.3.7如果各级别导师人数不足获奖人数的，或高级导师总人数低于3人的，则由集团人力资源部另行安排其他奖励。

8.4被辅导员工考核

8.4.1在辅导期结束后，由导师归口管理的人事部门组织相关部门、人员对被辅导员工进行考核，考核分为理论（30%）与实际操作（70%）两部分，考题由相关部门提供、由导师归口管理的人事部门认可。

8.4.2员工的考核成绩为理论与实际操作两部分得分之和，总分高于70分为合格。

8.4.3员工考核不合格者，由导师及所属部门负责人进行沟通，提报意见至集团人力资源部审核。

8.4.4新员工考核不合格者，允许补考一次。

8.5被辅导员工年度评比与奖励

8.5.1被辅导员工年度评比根据考核得分进行排名，选取最佳新人奖、最具潜力奖、最佳进步奖，各奖项按照员工分类提取相应比例以确定获奖人数（新员工5%；轮岗、岗位调动、晋升等情况各10%），不足1人的按照1人计算。

8.5.2集团人力资源部根据获奖人员情况安排相应奖励，如发放图书、光盘、纪念品等，同时在全集团范围内宣传通报表彰，并优先考虑加薪、外训、评优。

8.6处罚

8.6.1被辅导员工考核有1名不合格者，导师取消当年年度评比资格；2名不合格者，导师资格降级；3名不合格者，取消导师资格。

8.6.2导师辅导期考核分连续2次得分80分以下的，导师资格降级，连续3次的，取消导师资格。

8.6.3被辅导员工因导师引导不善等原因离职者，导师资格立即取消，如因其他原因的，被辅导员工离职一人，不能参加导师资格晋升，离职两人不能参加导师评优，离职三人及以上取消导师资格。

9．附件

9.1附件一《新员工与导师职责表》

9.2附件二《员工辅导计划》

9.3附件三《月度评估报告》

9.4附件四《员工月度总结表》

9.5附件五《新员工辅导期培训报告》

9.6附件六《导师申请表》

9.7附件七《导师自荐/推荐审批流程》

9.8附件八《导师季度考核表》

9.9附件九《导师考核表》

附件一：

新员工与导师职责表

序号

时间

新员工

导师

1

新员工进部门报到三天内

向导师介绍自已的情况：

专业特长、工作经验等。

介绍部门的组织结构、工作现状及周边同事，安排办公环境，介绍相关注意事项。

2

新员工进部门一周内

熟悉环境，尽快进入角色。

与导师开放交流，配合导师制定自己的辅导计划。

根据部门需要和新员工现实情况，制定《员工辅导计划表》，提交直接领导及人事部门。

3

辅导期间

在导师指导下，学习相关业务知识和产品知识。

安排好新员工学习和工作，指定学习书目与文档、需参加的部门培训等。

辅导期间，如发觉自己的培养计划有不适，可向导师提出讨论以决定是否需要修改。

过程中注意考察新员工的培养效果，及时考虑是否需要调整培养计划。

每满一个月需提交《员工月度总结表》（详见附件四），及时提交给直接领导和导师。

1、认真阅读新员工月度总结，做一次正式沟通，指出其做工作的优点和不足，帮助其进步。

2、根据新员工的工作表现和试用情况进行考核。

4

考核（辅导期结束后）

对辅导期培训/学习/工作情况进行认真回顾和总结，及时提交总结，准备《新员工辅导期培训报告》（详见附件五）。

提供必要帮助，填写相关表格，做好沟通工作。

附件二：

员工辅导计划

员工姓名

员工职级

员工岗位

所在部门

导师姓名

辅导时间

时间

辅导内容

辅导目的

辅导方式

导师直接领导审核

年月日

备注

填表说明：

1、此表由导师填写，导师直接领导审核，集团人力资源部存档，如辅导过程中培养计划有调整也要交集团人力资源部存档。

2、辅导的目的包括员工经辅导期阶段后应具备的心理素质、工作规范及业务能力等，尽可能具可操作性。

3、辅导方式要具体可操作，包括：

指定参考书目、专业指导及工作内容、学习工作计划、进度安排等。

4、此表一式三份，导师与员工各一份，导师归口人事部门备案一份

附件三：

月度评估报告

员工姓名

员工职级

员工岗位

所在部门

导师姓名

辅导时间

本月辅导评估

辅导内容

是否达成目标及改善策略

下月辅导计划

时间

内容

目标

形式

备注

本表一式二份，被辅导员工与导师归口的人事部门各一份

附件四：