基层管理人才梯队培养计划.docx
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基层管理人才梯队培养计划
基层管理人才梯队培养计划
[背景]在企业高速发展的道路上，每个员工都要迫使自己不断的自我提升，跟上企业的发展节奏和步伐；与此同时，企业也要搭建符合战略需求和员工职业发展路径的人才梯队培养模式。
这样，才能实现企业与员工的共同发展。
在企业迅速成长的道路上，存在着基层管理严重短缺，主要源于员工现有知识结构及能力素质与发展目标的差距，表现在：
个人基本能力，团队管理层次上技能的欠缺。
因此，以岗位胜任能力结构为依据加强基层管理人才梯队培养。
一、目的
为进一步加强后备基层管理队伍建设，实现后备人才储备，为公司核心岗位培养人才；发展员工多项技能，提高员工综合能力和素质；指明员工发展方向，为员工提供职业发展支持；合理配置人力资源，实现企业和员工共同发展。
实现后备人才选拔、培养、管理工作的规范化、制度化，推动建设高素质领导干部队伍，结合公司实际，特制订本方案。
二、目标
A有计划的优化人员素质结构，提升专业素质以支撑公司战略发展；
B搭建好人才梯队，为公司的持续稳定发展培养中高级管理人才、高级专业技术人才；
C建立一支基本素质和专业水平双高的稳定团队。
三、培养基层管理人才工作的指导思想
1.培养后备人才工作方针：
充实数量、提高质量、优化结构、合理使用。
2.后备人才的数量至少达到一岗一备，一职一备，力争达到一职多备。
提拔任用和调整后应及时补充。
3.通过有计划、有步骤的培养锻炼，不断提高后备人才的综合素质，使其日臻成熟，能够直接走上高一级技术、管理岗位。
4.后备人才的储备注重性别年龄、性格气质、知识结构、技能经验等因素的多样性、互补性。
5.备用结合，对后备人才及时优先有效选用
四、培养通道
1、按照员工职业生涯发展方向，员工培养分为“人才梯队培养计划”和“全员素质提升计划”两部分。
2、人才梯队培养计划课程体系针对不同层级岗位胜任能力要求进行编排，力求课程设置与能力模型相匹配，一门课程促进一项能力的提升。
四、基层管理人才梯队培养与使用流程
五、角色与甄选条件
（一）角色
角色
职责
人力行政部
制定、完善后备人才制度
制定后备人才培养计划
协调后备人才培养进度
安排指导人
提供提供职业发展咨询
监督、考核后备人才发展、培养情况
后备人才所属部门
创造良好的工作环境
安排后备人才参与部门的相关业务和项目
对后备人才进行督促和跟进
给予后备人才工作以指导和建议
指导人
随时与后备人才沟通、交流
给予后备人才工作上的跟进和辅导
给予技能提升的意见
分享工作经验和专业知识
后备人才
填报《候选人承诺书》，规划职业生涯
计划年度发展安排
把握机会提高自身专业知识和素质
提高工作绩效
（二）分类与定义
1.根据公司发展战略及人力资源规划，根据管理对象及岗位职责的差异将基层管理人才分为综合管理、技术管理、市场营销管理等岗位选拔后备人才。
2.综合管理类：
是指对医学专业技术无过多要求，重点指行政、人力资源，财务、物管、客服、物流等后勤服务型管理岗位；技术管理：
是指对医学专业技术有要求，管理下级的人员的同时在专业技术方面给予指导；市场营销管理：
是指懂得公司服务项目、熟悉市场情况的同时掌握人员管理的技巧。
3.指导人：
由人力行政部根据后备人才实际情况确定。
指导人可以从后备人才直接主管、部门经理，或相关业务部门经理中确定。
每位指导人可以指导1到5名后备人才。
六、候选人甄选
（一）甄选条件
（1）基本条件
A、大专以上学历，年龄22-40岁
B、在公司工作二年以上，条件优秀的可适当放宽。
C、连续一年无迟到、早退、旷工、脱岗等情况，在公司工作期间无违纪、处分等记录。
D、认真履行本岗位工作职责，积极工作，出色完成工作任务。
E、能够在工作中提出新的工作方法和程序，积极改进，勇于创新。
F、熟练掌握本岗位的专业知识，能够将理论运用于实践工作，并取得较好的业绩。
G、具备相关专业和岗位素质和能力，具备培养和发展的潜能，具体素质、能力要求参考附表
H、拥有较强的学习能力及执行力，善于思考。
（2）优先条件
A、在过去的一年获得过子公司或集团优秀员工称号的人员；
B、在过去的一年积极参与公司微创新活动，创新方案得到实施并获得奖励人员
（3）特殊条件
1）综合管理类
A、能够通过共同努力完成任务，共享工作成果，具备较强的团队合作意识。
B、能偶较好的安排时间与资源，用较少的投入在规定的时间内保质保量完成任务。
C、能够采取各种管理手段，解决工作中的冲突和矛盾，促进团队合作。
D、大胆进取，善于挑战，勇于承担责任。
E、能够尝试一些新颖和不同的工作方式改善绩效，降低失误。
F、要有创新的思想进行人员的管理，改善后勤服务质量。
2）技术管理类
A、能够尝试一些新颖和不同的工作方式改善绩效，降低失误。
在年度技术创新工作中表现突出，能够独立开发或设计适合市场需求的产品。
B、对科室的工作岗位有深刻认识，改善工作流程、提高工作效率。
C、能够对问题进行系统、结构化的理解，对不同方面进行比较，进而理性的提出改进的措施和想法。
D、能够确认那些不明显相关事务的规律和关联；在复杂的情况下，能够确定出关键和潜在的问题。
3）市场营销管理类
A、善于与人交流和沟通，能够与供应商和顾客建立融洽的人际关系；能够利用现有资源加强原有业务和开拓新的业务。
B、能够利用各种方式，收集客户对产品的信息，竞争对手的信息等，对这些信息进行有效的归纳和整理，提出意见。
C、善解人意，能够很好的理解他人的思想、行为和想法；能够运用各种策略和手段，有效的说服、影响他人。
（二）甄选流程
1、根据公司统一计划，每年第四季度开始甄选下一年度的后备人才候选人；人力行政部下发后备人才推荐通知，并制定年度的培训课程计划。
2、根据甄选条件各部门或人员自行推选或申请，并填写《人才梯队选拔表》（见附件1）集中报送人力行政部。
3、对在竞聘上岗等公开选拔中成绩优秀、表现突出但由于职数限额而未被录用的人选或外聘优秀人才，人力行政部可将其直接纳入初选后备人才名单。
4、各部门根据《人才梯队选拔表》（见附件1），访谈申报人员、被推荐人及其直接主管，了解被推荐人员工作业绩、个人等信息，填写《候选人评价表》（见附件2），提交至人力行政部审核。
5、所有经过人力行政部筛选初步合格的人选，需经公司领导例会研究决定确定后的名单，报总经理批准最终人选。
甄选时间安排及流程：
项目
内容
时间
输出结果
选拔
填写选拔表与评价表并申报到人力行政部
每年4月
被推荐人员汇总表
审核
人力行政部对被推荐人员的申报资料审核
每年4月
初选人员名单
决议
公司例会决议
审核后的第一个周例会
最终确立入选人员名单
通报
通报入选名单及相关培养计划
决议后通报7日
预计候选人20人/届（上限）
开班
开班典礼、开展首期训练课程及内外训活动
每年4月底正式开班
宣布培训公约及相关学习要求
注：
人才的发现可通过民主评议、部门主管重点培养、交流座谈、学习讨论、开展各种竞聘活动、征集文章等方式发现、储备人才。
七、基层管理人才梯队候选人培养
（一）培养原则：
优先原则：
基层管理岗位优先人才库中选拔，薪酬调整优先优秀候选人；
限额原则：
每级培训学员实行高标准、严选拔、严要求的限额原则；
自学原则：
学员必须学习所有课程，并自觉学习指导人指定的自学教材，参加自学考核，自学考试不及格者取消当届培训资格；
分享原则：
对于学习的成果、心得报告，人力行政部鼓励在全公司范围内进行分享，对于乐于分享优秀成果的候选人在培训成绩上予以加分奖励。
（二）培养方式
通过基础管理能力培养、集中专业知识强化、读书心得分享、团队项目实施等形式，借助内外讲师培训、读书报告分享、标杆企业参观，从整体上培养适合公司未来发展的专业化人才团队。
1、内部讲师培训：
高层干部授课为主，内部认证讲师为辅；
2、外聘讲师培训：
邀请优秀讲师就专业知识及管理能力提升课题开展内训；
3、读书报告：
根据优秀案例/书籍，分析、撰写报告形式沉淀知识；
4、参观交流：
参观标杆企业并就公司发展等主题进行交流研讨。
（三）培养方法
1、指导人带教
1）指导人拟定候选人实践学习计划并每三个月制定《人才库候选人学习计划》（见附件3），并每个月并经候选人确认后报人力行政部备案。
2）公司指定的指导人应事先与双方沟通后确认。
指导人根据本人工作的实际情况每月与后备人才沟通、交流，在工作中给予后备人才帮助和支持，给予职业生涯发展的指导。
3）指导人根据候选人的实际情况，安排候选人进行实践、或相关知识的培训。
2、指导人给予候选人的指导和帮助应包含以下内容：
1）近期工作开展情况，工作中遇到的难题和困难，给予候选人问题解决的建议。
2）给予候选人工作进展方面的建议，包括工作的改进、流程的完善等。
3）给予候选人理论学习计划及实际工作技能。
4）与候选人探讨企业文化，交流关于质量、流程等企业制度方面的经验和看法。
5）给予候选人职业发展的指导，提供相关资料或信息供候选人参考。
6）共享工作经验和知识。
（四）培养计划制定
人力行政部制定年度人才梯队培训计划，包括管理技能、专业知识的培训，培训方式采用内训、外训和外派参观等方式。
人才梯队培训计划按照年度公司的培训计划要求提出，经领导批准后列入公司年度培训计划。
（五）培训课程体系
基础知识培训+实践性培训：
1、基础知识培训，由人力行政部安排课程及培训方式。
2、实践性培训，由指导老师指导安排自学课程并进行监管和考核。
（六）胜任能力要求及考核办法
A、胜任能力要求：
胜任能力
行为描述
沟通能力
1.能列举事例、演示说明自己的观点（能清楚地表达自己的观点、倾听、说服力、达成共识能力、创造双赢的谈判能力）；
2.在其他人表达观点时总是表现出很虚心地倾听，并不时地予以积极的回应；
3.能采用多重步骤，以较强的逻辑推理，进行说明或说服别人；
4.能分析沟通对象的心理特点、文化层次、兴趣爱好，采取相应沟通方法和手段、调整形式和内容；
5.能分析他人观点、言语的重点、能考虑到环境并创造一个良好沟通氛围。
时间管理能力
1.能充分利用时间（合理规划时间、能够按时完成日常工作，能按照事件的轻重缓急、紧急性和重要性处理工作）；
2..能按照事件的轻重缓急、紧急性和重要性对工作进行排序；
3.能预留足够时间以应对突发性事件；
4.能采用有效方法减少时间浪费，赢得时间。
计划组织能力
1.能分解工作，按先后顺序及重要性，为重要的环节设定工作步骤（能够预见问题、有效分解工作）；
2.能为各环节确定人员与财物的配置，从其他部门寻求合作；（协调能力）；
3.能提出一个可行方案和一个替代方案；
4.对工作的目的和方针的指示明晰，能将目标转化为可衡量的指标；
5.准确判断影响工作或任务完成的因素，并进行调查收集这些因素的信息，预见影响因素的发展变化。
执行能力
1.理解上级的指示或计划要到达的目的、意图、决策原因、适用情景等；
2.克服困难，发挥创造性，采取有效措施，高质高效完成上级指示或计划的工作；
3.当情况变化时，及时向上级汇报，并提供相应的调整方案；
4.紧急时，能及时做出调整并采取有效的措施完成工作；
5.根据领导的目标，自动自发地修正方案或目标，以提升绩效。
B、考核办法：
本班学员考核采用综合评估
1、人力行政部安排的学习计划考核：
考核成绩（80％）、学习态度及表现（20%）；
2、指导人安排的学习计划考核：
指导人根据计划项目权重核算考核成绩。
3、综合考核成绩：
人力行政部安排的学习计划考核成*40%+指导人安排的学习计划考核成绩*60%。
人力行政部每三个月公布考核成绩一次，综合成绩低于60分取消候选人资格。
八、人才梯队考察调整
1、人才的考察包括部门主管的日常考察和人力行政部的定期考察或专项考察。
两方面的考察需经常保持联系，互相交换意见。
2、后备人才名单实行动态管理，必须根据考察情况及时把犯有错误、发展潜力不大等不宜继续留在后备人才队伍中的人员调整出去，而把符合条件的人选补充到后备人才队伍中来。
3、后备人才调整由人力资源资源部提议经公司部门领导会议探讨确定后的名单，报总经理批准，调整情况在相关范围内通报。
九、候选人入库考核及使用
1、每年1月份由人力行政部组织对后备人才候选人进行考核，考核采用PPT报告及答辩的形式，组织决议会议成员由各部门负责人组成，对每位候选人的考核均需填写《候选人入库考核表》（见附件5），评估候选人是否可以纳入人才库；
2、对没有通过入库标准考核的人员决定是否纳入下一年度的候选人，还是直接淘汰；对通过入库标准考核的人员当时有空缺岗位需要的直接竞聘上岗，没有空缺岗位需要的纳入人才库；
3、纳入人才库的人员因该类人才在综合工作能力等方面有较高的提升，在每年优先参与职级调整、薪酬福利调整及优先评优等，待有空缺岗位产生时则直接上岗。
4、后备人才两年内没有空缺岗位产生直接上岗的，则直接再次参加下一年度的培训课程，但无需指导人带教指导。
十、后备人才的档案建设
1.人力行政部需按管理权限建立相应的范围后备人才专门档案。
2.后备期间凡有关后备人员的认定额推荐材料、考察材料、各类总结报告、各类培训记录、各类鉴定意见一律进入专门档案。
3.后备人才提拔或调整时，人力行政部根据专门档案内容汇总整理出系统的后备人才情况说明书，一式两份，一份存档，一份送有关部门和领导参阅。
4.后备期正式结束后，后备人才专门档案转入本人原始人事档案。
十一、指导人奖励政策
年度候选人考核答辩后，由候选人填写《指导人评价表》（见附件5），根据《指导人评价表》得分及候选人入库率决定具体奖励金额。
细则如下：
1、入库率≧80%，且《指导人评价表》平均分≧90分；奖励1500元。
2、50%≦入库率，且80分≦平均分<90分；奖励1000元。
3、入库率<50%，无奖励。
十二、实施
1、本制度由人力行政部制定，总经理审批后实施。
2、实施过程中，人力行政部可以根据情况进行修改，提交总经理审批。
3、本制度由人力行政部组织实施，负责解释。
4、本制度自公布之日起执行。
十三、附件
附件1：
《人才梯队选拔表》
附件2：
《候选人评价表》
附件3：
《人才库候选人学习计划》
附件4：
《候选人入库考核表》
附件:
5：
《指导人评价表》
附件6：
《承诺书》
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