二、股份制学校内部管理体制的涵义及管理模式.doc

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二、股份制学校内部管理体制的涵义及管理模式

（一）学校内部管理体制的涵义

1998年10月24日，由中国教育学会、人民教育出版社、国家教育发展研究中心等单位的专家学者组成的专家组，对台州市椒江区教育局提交的《椒江“教育股份制”办学模式研究》的研究成果进行了鉴定，并给予了充分肯定和积极评价。

它研究的重点在于它在筹措非公立学校办学经费方面的制度优势，这一点已经为实践所证实。

但是，对“教育股份制”价值的理解和判断如果继续停留在筹资功能的层面上，那么，随着经济的发展和政府财力的增强，“教育股份制”是否就要退出社会力量办学的舞台呢？

教育股份制作为一种客观存在，肯定有其在办学体制改革与发展中的逻辑与现实的必然性，而且基于现代经济学研究的教育股份制也肯定有其在教育发展与管理上的优越性。

我们知道，办好学校，要靠国家重视，社会重视，增加教育投资；但另一方面，学校内部存在的种种弊端如不革除，教育投资再多，也不可能提高教育质量，因此，要提高学校管理效率，必须认真研究学校内部管理体制。

学校内部管理体制，是指学校内部关于机构的设置、隶属关系以及学校管理职权划分和有效运行的根本制度，它包括了学校内部的领导体制、管理机构、管理制度、人事制度和劳动分配制度等，其中规定了校长的职责和权限，学校党组和教职工在学校管理中的地位和作用。

它是领导和管理学校的根本制度，支配着学校的全部管理工作。

我国从建国伊始的“校务委员会制”、1952年开始实行的“校长责任制”、1958年实行的“党组织领导学校”、1963年实行的“在当地党委和教育行政部门领导下的校长负责制”、1966年的“革命委员会制”、粉碎“四人帮”后的“党支部领导下的校长分工负责制”，直到20世纪80年代初期的学校管理体制的全面改革，

50年的学校管理实践表明，科学的、合理的教育管理体制有助于提高学校管理的成效，促进教育的发展；而不适宜的学校内部管理体制则会导致学校职责不清、权限不明的混乱状态，降低学校管理的成效，从而影响教育质量的提高和教育事业的发展。

股份制学校作为民办学校的一种类型，与其它民办学校的内部管理体制并无殊异，从本质上说，都是解决学校内部权力分配的一种制度体系；从其作用和效能上讲，都是保障学校的决策、管理和运行有利于学校健康发展的一系列制度和措施。

股份制学校“自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束”的性质和“利益共享、风险共担”的特点又决定了它必须建立较其它学校更为科学有效的内部管理体制。

江苏翔宇教育集团总校长卢志文曾说过这样一段话：

“在花钱办事上，我想引用一位诺贝尔经济学获得者所概括的话：

‘用自己的钱办自己的事，既讲节约又讲效果；用自己的钱办别人的事，只讲节约不讲效果；用别人的钱办自己的事，只讲效果不讲节约；用别人的钱办别人的事，既不讲节约也不讲效果。

’这第四种情形，原有国营企业经营是如此，公办学校的运行情况在很大程度上也是如此。

”①而股份制办学就应该成为第一种类型，花自己的钱办自己的事，因为股东的利益已经与学校的发展紧密结合在了一起。

巨大的压力迫使股份制学校借鉴吸收公办学校和其他民办学校先进的管理模式和管理经验，对陈旧、落后的部分加以革新。

（二）台州市股份制学校的内部管理模式

我国的民办学校大多由若干办学人员组成校务委员会作为学校管理机构，并任命校长主持日常工作。

这种管理体制有很大弊端，因为民办学校与国家教育行政部门没有行政上的隶属关系，在经费的筹措、支配方面，在学校管理模式、课程选择与开设、教学模式的采用方面，在学校人事管理方面都较公立学校有很大的自主性，学校的所有权与管理权的合一，容易因缺乏必要的监督措施而造成重大失误。

近年来，各地学校（尤其是民办学校）对多种投资形式下的学校内部管理体制进行了大胆尝试，大致有：

董事会——校长——校监制、董事会——校长——教职工代表大会制、董事会——校长制、校长委员会——校长制、校长（或董事长兼校长）制等。

董事会领导下的校长负责制成为民办学校普遍采用的内部管理体制①卢志文.政府与民办教育——对话会专题之六[C].21世纪教育论坛组委会编.民办教育路何方.江苏：

苏州大学出版社,2003年,第65页.

。

浙江省，尤其是台州涌现的股份制学校也多采用此制。

在这种管理模式中，一般包括了股东会、董事会、监事会、教代会和校长构成的组织结构，各机构之间既要各司其职、各负其责，同时又相互联系、相互制约（如图2-1）。

办学章程十分清晰地载明各方的责任、权利和义务，构成了规范运作的基础。

股东会

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（选举）

　　　　　　　　　　　　　　　　　　（选举）

监事会

教职工代表大会

董事会

　　　　　　　　　　（民主监督）　　　　　　　　（监督）

　　　　　　　　　　　　　　　　　　（选举）

校　长

　　　　　　　　（民主监督）　　　　　　　　　　（监督检查）

　　　　　　　　（民主管理）　　　　　　　　　　　　（监督检查）

副校长

副校长

总会计师

　　　　　　　　　　　　　　　　　　（领导）

财务会计室

校长办公室

校办工厂

教　导　处

　　　　　　　　　（领导）　　　　　　　　　　　　　（领导）　　　　　　　　（领导）

总　务　处

教育科研处

2-1股份制学校内部管理模式①①黄兆龙著.现代学校制度初探[J].中小学管理,1998年第7—8期.第26页.

1.股东会。

股东会是学校的投资主体，是最高权力机构，负责对学校的生存发展、教育思想、教育规划、经营战略、利益分配、校董会与监事会人选、学校章程以及其他重大问题做出正确决策。

股东会由校董会负责召集，董事长主持。

2.校董会。

校董会是由股东会选出董事并由董事组成，是学校决策和管理的中枢机构，是股东会闭会期间行使职权的常设权力机关。

校董会要保证学校的公益性，维持学校的正常运转和稳定发展。

校董会实行集体决策，采取一人一票和简单多数通过的原则。

其主要职责是：

为学校筹集资金，决定校长的聘任，通过经费预算及学校的重要财政决策，制定或变更学校规章制度、提出收费标准及处理经营的收益、撤并学校和决定学校工作的基本原则。

校董会原则上不参与学校的具体管理，学校的教育教学及教师管理工作均由校长具体负责。

3.校长。

校长由校董会聘任。

执行股东会、董事会的决议，对外代表学校，对内负责领导管理全校的教育教学和经营管理工作。

主要职责有：

行使国家确定的有关校长职责，拟定学校内部管理机构设置方案、学校基本管理制度等具体常规，提请聘任学校副校长和中层管理人员、聘任或解聘学校教职工等，享有学校章程和董事会授予的其他职权，并列席董事会会议等。

4.监事会。

监事会是由股东会选出的学校监督机构，是与校董会并立、代表股东会对校董会和校长独立行使监督权的机构。

其主要职责有：

检查学校执行国家有关的法律法规和方针政策以及学校有关教育教学和经营管理重大决策的情况，检查学校教育工作质量及办学效益，并做出价值判断，检查学校财务报告，做出财务分析，对学校董事、校长有无违反国家的法律、法规、教育方针政策、教学计划、财务制度和学校章程的情况进行监督，列席校董事会，提议召开临时股东会等。

监事会成员一般来源于第三方的专家、学者、政府官员或社会名流，这种成员必须是不拥有学校股份，不代表特定群体的利益，也不在学校任职和受薪，完全是一种名誉职务。

5.教职工代表大会。

是在学校党组织领导下，学校工会组织全体教职工通过民主选举产生的以教师为主体的民主管理机构。

其主要职权是参与学校管理，并对校董会、学校机构的全体成员进行民主监督。

　　校董会领导下的校长负责制这一管理模式的中心内容有两个方面：

一是校董会人员组成。

它解决和反映的是各方利益格局。

具体说，体现了社会、举办者、办学者、教师、家长、受教育者，甚至与之相关的社区的利益在学校权力机构中的地位和作用。

因此，它的组成首先应当具有一定的广泛性，尽可能吸收社会各方面的代表，反映有关各方面的利益。

其次，股份制学校董事会，作为学校的权力机构而不是企业或其他社会组织的董事会，必须包括一定比例的热心教育、熟悉教育和有教育经验的人员（占其中的1/3，可以是股东以外的人选）参加，它的组成应当充分体现出教育特征，并有利于保障学校的办学活动对教育规律的遵守。

二是校董会和校长的关系。

这是内部管理体制的核心内容。

它主要通过两者职权职责的分配来体现。

校董会的职权集中在经费筹措、管理和使用监督，以及学校重要人事任命、重大事项的决策方面；校长的职权则主要集中在决策的执行和学校具体事务和教育教学活动的组织与管理方面。

同时，在人员任免、计划的编制与批准、经费的使用与监督，两者又存在着制约和互动的关系。

（三）董事会领导下的校长负责制的特征

与公办学校的校长负责制相比，董事会领导下的校长负责制主要有以下两个特征：

1.校长“负责”的本质反映了两种不同性质的关系。

公办学校校长负责制体现的是一种行政隶属关系，强调下对上的负责，以行政绩效为考核标准；董事会领导下的校长负责制本质上反映了雇佣关系，校长负责的对象是董事会，校长和董事会之间是一种契约或合同关系，校长的绩效是以与董事会签订的合同承诺或契约为准，责任分担也由此来衡量。

虽然这种关系受到有关《劳动法》的规范，以及行政部门不同程度的干预，但由于本质上是一种聘用合同关系，校长负责的内涵主要随董事会与校长之间有形和无形的约定而定。

此外，公办学校的校长负责制，即校长对学校工作完全负责，但并不对工作的后果负责。

学校办好办坏，校长只负名誉上的责任，而无需承担行政或法律上的责任，更无需像企业一样承担破产的风险。

造成这种状况的原因就在于政府与学校的关系没有理顺，没有将所有权与经营权分离，没有形成管理上的责任风险机制；而股份制学校的校长负责制，校长所负责和承担的风险则要大得多。

2.政校关系不同。

公办学校的校长直接面对的是政府或上级行政机构，政校关系是一种直接的监督和被监督、任免与被任免、命令与被命令的关系，校长应当履行由行政部门做出的规划、办学要求；而董事会领导下的校长负责制，则是在原有的政校之间，多了或隔了一层董事会与校长的关系。

这样，政府面对的往往是两个主体，一是董事会，一是校长。

实际上，由于股份制学校本质上是自负盈亏，遵循市场经济的优胜劣汰机制，因此，政府面对的股份制学校除依法监督其办学基本标准和行为外，相比公办学校，关系就不像公办学校那样紧密，管理也就相对松懈得多了。

①金兵.民办学校内部管理体制初探[J].教育发展研究,2002年第12期.第101页.

①