企业在竞争中取胜的四种战略模型选择及案例解析.docx
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企业在竞争中取胜的四种战略模型选择及案例解析
企业在竞争中取胜的四种战略模型选择及案例解析
当今商业的竞争本质就是企业间的竞争，是在与竞争对手的对垒中，以智取胜、以巧取胜、以强取胜。
简言之，商业即战争，在这场战争中，竞争对手就是敌人，而顾客就是你要抢占的阵地。
“战争属于商业竞争的范畴，同样也是一种人类利益和活动的冲突。
”
——卡尔▪冯▪克劳塞维茨
商业人士可以从世界上最伟大的战役中学到很多。
克劳塞维茨的第一战争原则是兵力原则。
大鱼吃小鱼，强大的军队打败弱小的军队。
商战也是如此，大企业击败小企业。
商战中，首先要做的重要决定就是知道你要进行的战争的种类或形式。
采取哪种战略形式取决于你在战略格局中的位置，每个产品品类或行业都会形成这种战略格局。
规模不同，选择的战略形式也将不同：
防御战----市场第一品牌，求的更多的市场利润。
进攻战----市场第二品牌，提高市场份额就是巨大的胜利。
侧翼战----市场第三、四品牌，规模再小一些的企业。
游击战----适用本地或区域性企业。
在特定的市场形势中，每家公司都有不同的资源，不同力量和不同目标。
因此，每家公司都应该有不同的营销策略。
商业品牌战----心智中的战争
1、如果你想翻越这座山，那就意味着你要打一场营销进攻战。
你满怀希望，可能会找到一个峡谷或一个山隘作为部队突破的地方。
但是战斗会非常残酷，代价会很高，因为那个市场领先者通常已经具备足够的资源来发起强大的反攻。
2、如果你下山，停止进攻，那么你打的是防御战，其规则是，最好的防御就是有效的进攻。
3、如果你在山地间迂回，那么你打的是侧翼战，这种战争通常最奏效，并且花费最小。
但是在许多种产品种类中，有效的侧翼进攻的机会越来越小。
4、如果你在山下盘桓，那么你打的是一场游击战。
你要占一块守得住的安全地带，即能自保又能避开市场领先者的打扰。
商战胜利的不同含义：
对于第一品牌：
更多的市场利润。
对于第二品牌：
提高市场份额就是巨大的胜利。
对于第三、四品牌：
生存下去的同时能够赢得利润
对于区域性品牌：
能够在小范围、局部区域占据市场就已经足够了。
第一种战略形式：
防御战
适用企业及原则，实操案例：
IBM公司、吉列公司；
企业里常有人说：
“创业容易守业难”，意思就是表示争第一要比保住第一容易。
事实上，在商业竞争中保持第一远比争得第一容易。
领导者是山巅之王，他可以利用兵力原则进行竞争。
兵力原则是所有战争原则中最基本的原则，其本质是弱肉强食法则——大鱼吃小鱼，大企业击败小企业。
防御并不意味着消极被动，防御本身是一种逆向行动，因为它致力于抵御敌人的意图，而不是被自己的意图所困扰。
一场好的防御战在本质上是攻击性的，其目标很明确，即包围公司处于优势的市场占有率。
适用企业：
市场领导者，市场第一品牌
原则：
第一条：
只有市场领先者才能打防御战。
●这条原则看起来浅显易懂，其实未必。
●很多企业都认为自己是领导者，大多数企业的领导地位是自我建立，而不是市场真实情况。
公司无法自我创造领先者，只有被顾客认准的领导者的公司才是真正的市场领导者。
●打防御战的领导者是（品类/行业）市场唯一的领导者，而不是泛泛的领先者。
●在营销策略中，不能依靠“主观意愿”达到顶峰，一位优秀的商业将领必须对真实形势了然如心，并根据市场事实领导部下。
第二条：
最佳的防御就是有勇气自我进攻。
●由于防御者处于市场领导地位，在顾客心智中占据了强势位置，防御者提升地位的最好方法是不断地自我攻击。
换言之，就是通过不断推出新产品或新服务，通过产品和服务的更新迭代，来强化自己的领导地位。
●吉列公司就是很好的典范。
它最初凭借“蓝色刀锋”及随后的“超级蓝色刀锋”占据了剃须刀市场。
●多年来，吉列公司不断推出“特拉克Ⅱ”、“阿特华”、“皮沃特”、“锋速3”等新产品，更新迭代，牢牢占据市场领导地位，拥有了剃须刀市场65%的份额。
●巩固领导地位的最佳途径是不断地对这一优势发动攻击，通过介绍新产品或新服务来取代现在的产品或服务，巩固领导地位。
●竞争此起彼伏。
活动的靶子比静止的更难击中。
●进攻自我可能会牺牲眼前的利益，但是却有一个最大的好处，就是保卫市场份额，而这才是打赢商战的最终武器。
●反之，倘若公司在进行自我攻击上犹豫不决，通常会丧失市场份额，并最终丧失市场领导者的地位。
第三条：
必须封锁对手的强势进攻。
●大多数企业只有一次获胜的机会，而市场领导者有两次机会。
如果领导者不通过自我攻击来保卫自己的领先地位，还可以复制竞争对手的行动来防御竞争，但是领导者必须在进攻者站稳脚跟前迅速采取行动。
●对领先者来说，阻击非常有效，这是由战场性质决定的。
因为战争是在顾客的头脑里进行的，对于进攻者来说，要在顾客头脑里留下一个印象需要花费时间，而这段时间足够领导者复制进攻者的行动了。
●顾客的从众心理对领导者有利。
因为许多人都更关注他人的观点，而忽略自己的感觉。
●把握时机很重要，世事总是变幻莫测，一旦发生，事态进展就不受控制，稍微一过，就会贻误战机。
●时刻做好还击的准备。
在主打品牌受到价格冲击时，要做好准备，领先者必须在精神上做好还击的准备。
在战争中，“共同发展”的原则毫无立足之地。
●对领导者来说，另一个有效的战略是给自己“预留储备金”。
当进攻者倾力出击时，领先者把多钱都花在一次战役中并不合算，最好是只投入足够压制竞争对手的费用。
“有生后备军的数量，总是双方统帅关注的焦点。
”
●防御者应该把一定数额的法律费用考虑在内，作为生意中的正常开销。
●假设领先者已经取得了永久的和平，那么久可以改变策略了。
他们可以把矛头指向产品本身，而非产品品牌。
当领先者在自己的领域确立了主导地位，它就要开始把自己的战略决策转移开拓市场上来。
假如你有一块馅饼，你应该设法把一整块馅饼变大，而不能只把你手中的一小块变大。
第二种战略形式：
进攻战
适用企业及原则，实操案例：
联邦快递公司；
进攻战与防御战虽然形式相反，但两者紧密相连，难以分割。
企业家在制定战略之前，要不断问自己，企业目前处于行业中的什么位置。
进攻战适用于处于市场第二位或第三位的企业，而且这家企业应具备足够的实力想市场领导者发动持续的进攻。
如果你的企业实力足够强大，就应该发动进攻战，以下三条原则可以作为指导。
适用企业：
位居市场第二的企业
原则：
第一条原则：
领导者定位中的强势是主要考量因素。
●处于第二位或第三位的公司应该做的是把精力集中到研究领导者身上。
研究领导者的优势和弱点，要考虑领导者的产品、领先者的销售力量、领先者的产品见个和领先者的销售渠道。
●领导者在顾客心智中占据了位置，进攻者要想打赢这场心智之战，就必须抢占领导者的位置取而代之。
假如领导者在这方面很强势，进攻者可能胜算不大。
●当你拥有一个和领导型品牌大致相同的名字时，你就很难不成为领导者，应该首先改变名字。
●对于市场处于在第二位的公司来说，更好的策略应该是盯住领先者，问问自己：
“我怎么才能让他们的市场份额减少呢？
”
●要记住，商战是场心理战。
在这场战争中，人的头脑便是战场。
一切进攻都应该以此为目标。
你的武器应该是语言、文字、图像和声音。
●“简单容易”的想法常诱使人们掠夺弱者而不是强者，但是事实正好相反，公司规模越小，就越努力保卫自己拥有的份额，还会采取如降价，打折、延长保修期，因此，绝不要同一头受伤的野兽较量。
第二条原则：
要在领导者强势中找弱点，并向这一弱点发起进攻。
●在领导者的强势之中找弱点，并攻击这个弱点。
我们这里指的是领导者“强势中的弱点”，而不是直接去找它的弱点。
●领先者会有些弱点，而那仅仅是弱点而已，只要你一攻击，领导者就可以迅速弥补，这样反而促使领导者更为强大和完善。
而强势中的弱点，是领导者无法避免的，因为他们想避免就必须付出放弃强势的代价。
●进攻方不一定总要避免价格战，如果是对领导者强势中的内在弱点，价格战就非常有效。
谁是媒体广告的领导者？
——电视。
电视的强势是什么？
——覆盖率。
如何才能从高额电视广告的痛苦中解脱出来？
——答案是：
广播电台。
大家都知道，广播电台的广告要比电视广告便宜的多，所以要想争夺广告市场份额，电台的低价必须进攻电视的高价。
第三条原则：
在尽可能狭窄的战线上发动进攻。
●公司可以只专注于一种产品。
“品种齐全”是一种奢侈，只有市场领导者能担负得起。
进攻战应该在狭窄的战线上打响，尽可能专注于单一的产品。
●从军事战争中学习，在第二次世界大战中，进攻通常都会在非常狭小的阵地上发动，有时候仅仅是在一条公路上。
只有在突破防线后，进攻者才能横向扩展，占领占地。
●在狭窄的阵地上发动进攻，就会用上兵力原则，即集结兵力以达到局部兵力优势。
“如果无法获得绝对优势，你必须灵活运用现有力量，在决定性的地点创造相对优势。
”
●企业若想一下子在非常广阔的阵地上投入多种产品，发动全面进攻，最终会丧失所有领地。
因为市场领导者具有绝对优势，无论是财力资源、产业关系、还是渠道或顾客心智资源。
●进攻战只适合最坚定、最有能耐的企业家。
但如果仔细分析了领导者的强势，就能增加胜算。
●收缩战线的好处在哪？
为了检验你的营销策略，你问问自己：
“我们想在顾客心智中占据哪个词？
”联邦快递使用“一夜之间”，结果大获成功，从亏损2900万美元到公司业绩暴增，年营业额超过10亿美元。
第三种战略形式：
侧翼战
●适用企业及原则，实操案例；
许多企业家认为，侧翼战只是一种军事概念，在商战中没有用武之地。
事实并非如此，侧翼战是商战中最具创意的战略形式奇袭因素极强。
许多军事家在制定作战计划时，花费大量时间寻找侧翼包抄的途径。
不管对于商业还是军事来说，侧翼战都是一种大胆的行动，就像是一场豪赌，需要对每天每时每刻制定周密的计划。
多年来，最成功的商战大都是侧翼战，比起其他形式的战略，侧翼战更需要掌握作战原则。
适用企业：
市场第三、四企业，规模再小一些的企业
原则：
第一条原则：
最佳的侧翼战应该在无争地带进行。
●你肯定不会让伞兵在敌人的机枪口上方跳伞，所以选择侧翼战的企业也不应该在已有强势品牌把守的阵地进行。
●发动侧翼进攻，并不需要生产出不同于市场上任何已有产品的新产品，但是你的产品中必须有创新或独特的部分，要让潜在顾客把你的产品归为新品类。
●侧翼进攻却常常取决于你创造和维持独特产品风格的能力。
这点做起来并不容易，特别是防御者可能会否认新产品风格的存在，进而挫败你的进攻。
●要想发动一次真正的侧翼战，你必须第一个抢占细分市场，否则就变成了向严密防守的敌人发动的单纯的进攻战。
●发动侧翼进攻需要独特有远见的眼光。
其原因在于，在一次真正的侧翼进攻中，新产品或服务项目并没有现成的市场。
●假如开始的时候没有市场，那么生意从何而来呢？
答案是从你要侧翼包抄的竞争对手那里夺来。
拆散敌人的力量是侧翼进攻成功的关键，这可以产生巨大的能量，使竞争对手难以阻击。
第二条原则：
战术奇袭应该成为计划里的一个重要一环。
●侧翼战是一种奇袭，这是与进攻战完全不同的地方，进攻战的特性和只想都是可预见的。
●成功的侧翼战则完全出乎意料，奇袭效果越明显，领导者做出的反应加以防御的时间也越长。
侧翼战还能削弱竞争对手的士气，让其企业一时不知所措，反应不过来。
●市场试验或太多的调研常常会破坏侧翼行动，因为这样就把自己的策略暴露给了竞争对手。
测试调研往往处于两难境地，如果测试失败就谈不上进攻，如果测试成功就会惊动领导者。
一旦领导者采取行动，就会遭遇失败可能。
●侧翼战应建立在地方所具备的能力上，而不是建立在地方可能的反应上。
要知道，战场上的任何风吹草动都会引起双方的警觉，更不用说进行包抄路径的战略演练了。
第三条原则：
追击与进攻一样重要。
●这是一条乘胜追击的原则，克劳塞维茨说：
“如果没有追击，胜利就不会产生巨大效果。
”很多企业在取得领先后就停止了行动，他们在实现了早期的销售目标后，就把资源转移到其他业务上去了。
●巩固胜利成果，消除失败因素。
●要舍弃劣势股，让位给强势股。
●如果用来进行侧翼进攻的产品开始成功，你必须乘胜追击。
你的目标应该是获胜，并获得巨大的胜利。
●传统的销售计划的重点是保护公司避免失败，所以大量的金钱和时间都用在了保护旧产品和旧市场上，却很少顾及已取得的成果加以巩固。
●建立稳固地位的最佳时间是在开始阶段，那时产品刚刚上市，新鲜诱人，所遇竞争甚少或弱小。
●假如你的资源不够，无法继续维持侧翼进攻的胜利怎么办？
也许你一开始就不应该发动侧翼进攻，而应该打游击战。
低价位侧翼战
●侧翼战最明显的一种手段是低价策略格，这种方法的优越性在于对市场的针对性，毕竟每个人都想省钱，但是很难通过降价而赢利。
●降价且同时赢利的诀窍在于，在顾客注意不到或不关心的方面降低成本，不露声色。
高价位侧翼战
●一个顾客以价格作为衡量质量的倾向，认为应该“物有所值”；另一个原因是高价产生的高利润的潜力，高利润能为你侧翼进攻提供必要的追加资本。
小型产品侧翼战
●以小尺寸产品发动侧翼战的一个典型例子就是大众甲壳虫汽车。
大众甲壳虫在进攻底特律堡垒时，在广告中说：
“想想小车”。
大型产品侧翼战
●推出特大号网球拍的王子制造公司凭借新产品在后来主导了优质球拍市场，到1984年，它已经占据了30%的市场份额。
销售渠道侧翼战
●渠道侧翼战是最有效的侧翼战方式，戴尔是渠道侧翼战成功案例
产品特性侧翼战
●顾客购买产品或服务有各种各样的理由，如果企业能聚焦于某一个特性，企业更容易凸显出来，取得成功。
如果你知道你要找的是什么，在你找的时候，就能尽快把它认出来。
低热量侧翼战
●在今天这个健康意识高涨时代，人们开启了健身热潮，健身俱乐部如雨后春笋兴起，“瘦身餐”也乘胜追击，开启不小的市场。
侧翼战的成功因素:
●侧翼进攻策略不是那些胆小或拘谨的人能驾驭的。
●侧翼进攻是一种赌博，有可能大获全胜，也有可能惨败而归。
●一心只想做调查的销售经理常常发现，发动侧翼进攻非常困难。
他们总是想用调查代替远见。
●潜在的消费者无法知道如果将来他们的选择面有了巨大变化之后，可能会买什么商品。
因此，侧翼进攻要想成功，就得极力影响消费者的选择面。
●想要对行业情况有所掌握，一种方法就是要翻阅行业刊物。
●领先者对未来的设想都是很公开的，假如他们公开反对某一产品发展，你就可以拥有额外的时间了。
在他们仿效你之前，进行自我消化，而那就需要时间。
第四种战略形式：
游击战
●适用企业及原则，实操案例；
游击战适用于本地或区域型企业，因为企业规模太小，难以发起进攻，即便是初攻时取得小小的胜利，它也不能维持一种营销进攻，因为它缺乏足够的经营商，没有足够的生产能力，也没有足够的营销组织。
企业规模太小，也不能发起侧翼战，因为它在进攻后难以控制自己首先倡导的概念。
要找到一个足以赢利但又不能引起市场领先者兴趣的细分市场。
适用企业：
本地或区域兴企业
原则：
游击战拥有很多战术优势，使小公司也能以此屹立于强者之林。
比起你自己的规模来，更重要的是你竞争对手的规模。
商战成功的关键在于，要针对你的竞争对手制定战略战术，而不要针对你自己。
第一条游击战原则：
找一个细分市场，找到一块小得足以收的住的阵地。
●这块领地可以是地理意义上的“小”，也可以在容量上“小”，还可以是其他概念上的“小”，总之是小得让那些大公司难以进攻。
●游击战并没有改变战争中的兵力原则，而是尽量缩小战场，从而赢得相对兵力优势，换句话说，就好比是尽量成为小池塘里的大鱼。
●地理区域范围是达到游击战目的传统做法。
选择游击战的企业应该把眼光放在多小规模的市场上呢？
设法找到一块细分市场，小得足以让你成为领导者。
●侧翼战和游击战有根本性的区别。
侧翼战是经过策划，在距离领先者较近的前线刻意发动的，其目标是夺取或削弱领先者的市场占有率。
●你很少听说哪家公司因为把力量集中在很小的市场上而衰败的，相反，你却常听到有的公司因为过度扩张而被分裂，还有的公司在太大的地理范围上，在太多的市场中投入了太多的产品。
●从本质上来说，游击公司从开始资源力量有限，它为了生存必须顽强抵制住分散力量的诱惑，否则只能导致灾难。
第二条游击战原则：
不管你多么成功，都不能像领导者那样行动。
●游击公司应该利用大公司的这一弱点，在最前线上投入尽可能多的人员，还应该抵制住人满为患的组织主式的诱惑，不去制定流于形式的组织系统、工作说明、职位升降系统和其他一些配备。
游击公司应该尽量做到把全部人员投入前线，不留任何非战斗人员。
●这种简单精小的组织方式不只是一种把更多的兵力投入前线的战术，还能极大提高游击战的速度，适应市场变化。
●灵敏快捷，游击公司还能利用规模小的特点，迅速做出决断。
第三条游击战原则：
随时准备撤退，游击队只要活下来就可以再战斗。
●公司只要存活下来，就可以来日继续战斗。
假如战局对你不利，就不要犹豫，赶快放弃你的阵地或产品。
游击队没有那么多财力和人力浪费在败局已定的战斗中，应该尽快放弃残局，继续改道前进。
●在小公司里，一个人的灵感就足以推出一种新产品；在大公司里，同样的情况会被滞留埋没在公司委员会中长达数月。
●有时，游击公司可以挺进市场，占领别的知名品牌由于种种原因而放弃的阵地。
游击公司通常行动迅速，能够填补市空缺。
区域游击战
几乎所有全国知名产品或服务项目都会在一个地区受到攻击，这是一种经典的游击战术。
它们获胜的关键在于强调地区性，并且以地区的名字命名。
顾客群游击战
另一种典型的游击战术是吸引某特定人群，比如按年龄、收入、职业等划分的顾客群。
有些游击公司把地理和人口战术结合起来。
就拿杂志来说，男生看《体育画报》、女生看《时尚芭莎》。
行业游击战
另一个典型的游击战术是把力量集中于一种特定行业，比如说计算机行业，这种策略也叫做纵向销售。
有些计算机公司正在选择一种行业，比如广告业、银行业或商业印刷，然后设计一整套计算机系统，解决只在那个行业突然出现的问题。
这个系统有时不仅包括特定的软件，也有特定的硬件。
行业游击战成功能关键是窄而深，绝不能广而浅。
产品游击战
许多游击公司把力量集中在单一产品的小市场上，以此赢利。
高端游击战
现代社会产品丰富，市场上有许多以高价位进行游击战的公司。
其实，产品的神秘性并不是提高需求量和销售量的原因。
高品质和高价位才会产生相应的神秘性效果，从而引发需求。
在销售系统中，高价位能创造“能见度”。
你必须成为第一个，如果你没有无限的资源，你就必须第一个占领高端阵地。
要想以高价位打游击战，必须有信心和勇气，要对创新后产品的未来充满信心，并有勇气推出不知名的产品。
其中的诀窍并不是只把盐的价位定到5美元，而是要给产品创造新特色，使其物有所值。
建立同盟
在许多行业，发展同盟是一个常见的策略，特别是在主要竞争者，由许多地方性的游击公司组成的情况下。
典型的模式是，特许经营者以一个全国性的名称建立起一个全国连锁网络，但是所有权和控制权属于地方。
这种策略可以有两种方式：
自上而下和自下而上。
自上而下：
自上而下的组织形式是发展总体承包，让当地的商人进行经营，麦当劳、必胜客、假日旅馆
和可口可乐就是几个典型的例子。
换言之，就是，你有一个构思，然后招募一个游击队来完成你的计划。
自下而上：
更具创造性的方法是自下而上的组织形式，这种方法常会取得巨大成功，因为它开始时需要的资源非常少。
在发展同盟时，你要问自己一个关键的问题：
“竞争对手是谁？
”有时你的对手是你的近邻，有时不是。
兵力原则将会促使各个游击队伍联合起来，进行自我保护。
无处不在的游击战
大多数公司都应该采取游击策略。
一般来说，在每100家公司中只有1家应该打防御战，2家打进攻战，3家进行侧翼进攻，剩下的94家都应打游击战。
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