H&M、ZARA的品牌营销之路.docx

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Zara

Zara创始于1975年，它既是服装品牌，也是专营Zara品牌服装的连锁店零售品牌。

Zara公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设自己的工厂和物流体系，以便于“五个手指抓住客户的需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的快速时装”。

Zara品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚（FastFashion）模式。

随着快速时尚（FastFashion）成为时尚服饰行业的一大主流业态，zara品牌也倍受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。

在2005年，Zara在全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把zara品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将zara品牌视为研究未来制造业的典范。

Zara作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。

　zara品牌的头顶上笼罩着太多的光环，但绝非徒有虚名，其背后漂亮的财务数字则是最佳的注解。

在2005年度Zara全球营业收入达到44亿欧元，税前利润为7.12亿欧元。

摩根士丹利公司在一份研究报告中预测到2014年为止Zara每股收益年均增长率是10.9%，而Burberry等五大奢侈品集团的年均增长率则只有7.7%。

由于Zara财务表现良好，发展势头强劲，Zara品牌创始人阿曼西奥·奥尔特加的财富也随着股票市值的上扬而节节攀升，在2007年《福布斯》全球富豪榜中位列第八，资产总额已达240亿美元。

　Zara作为快速时尚（FastFashion）模式的领导品牌，声名显赫，利润丰厚，真可谓是“名利双收”，Zara显然成为赢利性品牌的典范。

Zara品牌在时尚服饰业界正以惊人的速度崛起，2005年闪电般地跻身全球100个最具价值品牌榜，并将ARMANI等时尚服饰界大牌甩在身后。

“以史为鉴，可以知兴替”，不同经济时代伟大品牌的兴衰史告诉我们一个伟大的品牌的崛起往往在于其商业模式与整体性时代精神及消费者深层需求的高度契合。

Zara商业模式在全球所向披靡大获成功正是对此最好的诠释。

一些国际服装品牌巨头明知ZARA厉害，就是学不来，模仿不了。

为什么？

因为ZARA的商业模式是以快速时尚服装为核心以供应链全程控制等一系列商业模式创新密切配合为基础的整体系统，这也是ZARA之所以成功的关键所在。

Zara商业模式创新之一：

锁定个性化消费需求

Zara的成功最重要的在于它把握了个性化消费的潮流。

在传统行业里，大规模生产的同质化产品只能依靠廉价来吸引消费者，以赚取微薄的利润，但没考虑到消费者对于满足自己个性化的产品是愿意付高价的，而这正是ZARA瞄准的客户对象。

Zara商业模式创新之二：

提供“与众不同”、“独一无二”的产品价值

Zara值得大多数传统企业借鉴的是，它有意识地在自己的产品中“制造短缺”。

虽然一年中它大约推出12000种时装，但每一款的量却并不大。

即使是畅销款式，Zara也只供有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。

“我们不想所有人都穿同样的衣服。

”总裁Isla说。

随着每周两次补充新货物，公司使顾客养成经常来逛的习惯。

“如果你看到了一件衣服却没买，就把它忘了吧，不用指望以后再来，因为以后就买不到了。

”巴塞罗那一位23岁的学生Cueto如此说道。

如同邮票的限量发行提升了集邮品的价值，Zara通过这种方式，满足了大量个性化的需求，培养了一大批忠实的追随者。

“多款式、小批量”，Zara实现了经济规模的突破。

“品种少，批量大”是传统制造业的天条，而在“长尾市场”中，“款多量小”却成为当红的商业模式。

Zara以其“多款式、小批量”，创造了长尾市场的新样板。

款式更新更快增加了新鲜感，吸引消费者不断重复光顾。

快速更新店面里的货品，也确保了它们能符合顾客的品味，从而能被销售出去。

在Zara你总是能够找到新品，并且是限量供应的。

这些商品大多数会被放在特殊的货架上面。

这种暂时断货策略在很多人眼中太大胆了！

但是想想所有限量供应商品在市场上受到的追捧吧，人们需要的不是产品而是“与众不同”、“独一无二”。

而ZARA的暂时断货正满足了人们的这种心理，Zara由于这种颠覆性的做法慢慢变成了“独一无二”的代言人。

此外，抛弃了引导潮流的想法，Zara更喜欢追随潮流。

它的目标就是让顾客在承担得起的价位上买到多个品种的服装。

Zara去年推出了20000件单品，大约是世界服装界老大Gap的三倍。

在Gap的店里，东西都是千篇一律。

ZARA商业模式创新之三：

通过全程控制供应链，创造快速时尚的稀缺价值

Zara运作模式的成功得益于公司出色的服装行业的全程供应链管理，以及支撑供应链快速反应的IT系统应用。

Zara公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保持与时尚同步的同时，通过组合开发新款式，快速的推出新产品，而且人为的造成“缺货”，以实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标。

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专业“买手”--设计师

Zara有400多名设计师，其实，与其说他们是“设计师”，不如说是“抄版员”。

他们是典型的“空中飞人”，经常出没于米兰、巴黎这些时尚中心举办的各种时装发布会之间，或者出入于各种时尚场合，观察和归纳最新的设计理念和时尚动向。

通常，一些顶级品牌的最新设计刚出来没多久，Zara就会发布和这些设计非常相似的时装。

这样的设计方式能保证Zara紧跟时尚潮流。

据悉，在欧洲，每年Zara都要向那些顶级品牌支付几千万欧元的罚款。

但是Zara并没有因此放弃这种设计模式，因为从中赚取的利润要比罚款高得多。

并且这种方式也打破了其他企业设计师主导企业未来的境遇，Zara已占领了中高端35%的市场份额，跻身于世界100强著名品牌行列。

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管理全程供应链

Zara有出色的全程供应链管理：

设计、采购、生产、配送和终端销售。

从设计到生产，再到把新款衣服送到全球各地的专卖店，只需短短的15天时间。

Zara不借助外部合作伙伴进行设计、仓储、分销和物流，而是自己全包全揽，保持整个供应链在完全掌控中。

Zara的供应链管理能够快速的把信息从购物者那里传递给设计师和生产管理人员。

供应链管理还能对原材料和产品在流动过程中的每一个环节进行实时的追踪。

最终目的就是在最终客户与设计、采购、生产和分销等上游运行环节之间实现尽可能快速和直接的沟通。

跟它的竞争对手相比，Zara对供应链是几乎完全掌控。

它自己负责所有产品的设计和分销，制造业务外包的比例也低于它的同行，而且几乎拥有所有的专卖店。

Zara对供应链的控制使它能够设定产品和信息的流动速度，从而使整个供应链都能够以一个既快速又可以预测的节奏运行。

精确的节奏始于零售店铺。

所有专卖店经理每周下两次订单，其中西班牙和南欧分别在星期三下午3点和星期六下午6点截止，其它地区分别在星期二下午3点和星期五下午6点截止。

这些最终期限执行得非常严格。

Zara的灵敏供应链系统，大大提高了Zara的前导时间。

前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。

中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最厉害时最短只有7天，一般为12天。

这是具有决定意义的12天。

Zara之灵敏供应链所展现出来的韵律，使得有“世界工厂”之称的中国相形见绌。

Zara花巨资一体化设计自己的灵敏供应链。

生产基地设在西班牙，只有最基本款式的20服装在亚洲等低成本地区生产。

Zara自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊，而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝。

在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。

Zara把这200英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。

每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。

建设这样一个生产基地，需要投资达几十亿欧元。

许多品牌服装想模仿Zara，可是却没有这样巨额投资的生产基地。

成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本市场，Zara甚至不惜成本采用空运以提高速度。

这种大生产思维，使得ZARA品牌一骑绝尘。

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缩短供应链环节

“短”是Zara快速反应的另外一个基础。

Zara知道，如果供应链环节很多，则不可避免导致反应时间长，因此要求产品从门店直接发出，由店长负责订货，配送也是从配送中心直接配送到门店。

而对于供应链上游，虽然生产步骤无法减少，但是ZARA通过对上游（布料生产以及印染）的控制使得整个供应能够快起来。

Zara的短还在于流程执行过程。

ZARA10～14天对于终端的反应，包含了产品设计时间，如果按照规范的流程先后次序执行，是无论如何也不可能完成的。

而其之所以能够完成这个“不可能的任务”，是因为其在组织结构设计上以及办公场地布置上都充分关注了流程的并行，强调不同环节充分沟通解决问题。

比如，Zara通过设计师、生产计划采购人员团队在一起工作，加强团队面对面沟通，快速决策，使得针对某一款产品的评审、工艺技术保证以及材料供应等问题一次得到解决。

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灵敏供应链的价值

Zara是一个服装行业的“异类”。

它在销售额已经达到46亿欧元的情况下，仍旧保持了非常快的响应速度，很多基本数据都足以让中国同行汗颜：

Zara实现了10～14天的反应型生产配送，而中国大多数企业从接单到产品上市需要90天；

Zara绝大多数的产品都在当季生产,季前生产比例只有10%~15%左右，而中国服装企业的季前生产比例几乎是100%；

Zara每年推出12000个新款，而中国服装企业只有4000款左右，每个季度大约1000款；

Zara的库存周转率大约为每年11次，而中国服装企业只有大约3次；

Zara的财务表现非常好，在GAP等美国服装巨头几乎零增长利润的时候，ZARA的销售额保持了每年20%的增长速度。

Zara另一个让人称奇的地方在于，它的极速并不是因为顺应了传统的供应链优化策略，而是因为它颠覆了传统的思路，甚至与之完全相反。

比如，同行们争先恐后地采取外包策略的时候，ZARA却几乎把一半的生产牢牢抓住不放；ZARA保持了大约30%的冗余产能而不是将产能利用最大化；ZARA放弃了对规模经济的追求，采取小批量的方式生产和配送服装；ZARA不借助外部合作伙伴设计仓储分销物流，而是自己全包……

为了实现这一策略，Zara付出了不小的代价。

首先是花巨资设计了这一套一体化供应链；其次是必须承受比竞争对手高出大约15%的产品运作成本。

Zara商业模式创新之四：

压缩的黄金渠道

在Zara的一家美国门店里，店长Devina总是带着一台定制的手持式PDA在店里巡视。

尽管这台PDA模样小巧，却内置了Zara总部标准的订货系统和产品系统等模块，而且，它还能帮助Devina与西班牙总部保持密切的联系。

在Zara，每个门店经理拥有向总部直接订货的权力，因此，当Devina在自己门店的系统里发现某种产品库存不足时，通过与宽带连接的PDA，她可以看到西班牙总部的建议订量，再根据自己对当地市场的判断，向总部发出订单。

每隔半小时，Zara女装、男装和童装的主管都会根据POS机里的销售系统，对店面进行实时控制和补货。

Zara的零售只设专卖店，那是Zara的窗口与眼睛，不搞特许经营。

专卖店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的机率，也降低了库存成本。

Zara的每一位门店经理都拥有一部特别定制的PDA，通过这台联网的PDA他们可以直接向总部下订单，而总部可以直接掌握每一间门店的销售情况，同时门店店长也可以和总部产品经理及时沟通。

这样Zara可以做到设计、生产、交付在15天内完成。

Zara从不需要与大牌设计