项目经理工作职责5876970833.doc

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项目经理工作职责

一、项目经理及任命

1项目经理指受公司总经理委派，代表总经理对工程项目计划、准备及施工过程全面负责的项目管理者，是公司在工程项目上的代表人。

2项目经理在工程部经理的管理协调下，接受总经理领导；需向总经理、工程部经理同时汇报工作（项目实施期间每周分别以书面报告、电子文档、电话、短信等形式上报施工日志）。

3对项目经理实行单个项目分别任命；由工程部经理提名，报经总经理认可后以书面任命的形式任命，或由总经理提名并任命。

项目经理任命自总经理签字下发之日起生效，至该项目完工向公司上交项目完工验收资料及完工报告日终止（或按项目完工验收单所载日期自动终止）；在此期间享受本级别待遇。

二、项目经理权力及责任

1设备选型提议权。

项目经理有权力和责任按照合同规定，或在保证目标不变的前提下结合现场客观情况，在向物资部提交的设备清单中明确设备选型，以保证项目质量。

项目经理在设备清单中明确写明了各设备选型，但在最终物资采购及决策中未按项目经理要求执行而导致系统有质量问题的，此责任不在项目经理。

2设备物资质量控制权。

项目经理有权力和责任对物资部采购的本项目设备物资，在入库（通过公司发货）或发货（从供应商处直接发往现场）前以现场观察、检查、调试、测试等必要手段进行验收，并签书面《验收单》方可入库或发货，将产品质量控制在技术方案要求的水平上。

3材料物资供应指挥权。

项目经理有权力和责任依据与项目现场协调沟通结果，决定设备物资供应的批次、数量和进场时间，并向工程部经理、物资部、总经办提交供货要求及时间的文件，要求物资部按此执行。

项目经理将材料采购申请单递交给物资部后，不得以此来免除由于货物不能及时交货、影响项目进度自已所应承担的责任；项目经理需及时跟踪物资部采购进度、指挥本项目设备物资的采购、交货工作进展，并视工作进展及时向工程部经理、总经办汇报或主张召开协调会。

项目经理出差在项目现场的，由其申请工程部经理负责协调安排。

4人事及人事管理权。

项目经理有权根据工程现场需要，要求公司及本部门配备、选用相应人力资源；并对相应人员进行现场管理、考核。

项目经理有权提前进行人事配备、选用、管理；由于此项工作未计划好或未开展好，造成项目不能完成进度或现场技术问题不能解决的，由项目经理承担责任。

5技术方案协调决策权。

项目经理有权按照项目需要对项目技术方案进行协调、决策，必要时有权要求公司召集技术方案论证会或外请咨询专家，以应对施工现场临时出现的各种变化。

项目经理要根据项目现场计划、组织好各项目技术方案，自己不能解决时直接提请工程部经理、总经理进行协调决策，但需自己进行跟踪；不得以在现场拖、等任何其他不能解决实际问题的方式延误项目进度。

三、项目经理工作职责

施工组织方案设计

费用申请

报账结账

招标

文件

技术方案会审

技术标书

与合同方联络协调

现场勘察

上步工序验测

下步工序准备

提交设备采购申请单

领用材料装箱备货

组织发货

制定工程进度计划

货物交接

按工序施工

货物验收

中标合同

工作日志

发货清单

工程质量控制

工程成本控制

工程进度控制

系统集成调试

预验收

验收

培训

竣工及移交

整理施工资料

竣工工作报告

工程变更

四、项目经理工作职责考核

（一）职责考核内容

项目

优秀

良好

不合格

技术标书

及时、充分完成标书中质疑、编写等各项要求；积极在商务及产品选型报价方面给予指导和帮助

能按照要求进行质疑及编写标书,能按进度及要求提交报价所需详细设备及选型清单以配合商务需求

需要其他方催、要才能勉强提交所写内容,所提供标书方案及设备清单等不能一步到位,给下一接口工作带来困难

与合同方联络协调、现场勘察

关系协调到位，人员联系到位，对现场各相关方情况有充分地了解

能同主要或关键人员保持联系，对现场情况有基本的了解

对现场情况不甚了解，或联系不到位，且无相关积极措施，被动消积等对方催促

施工组织方案设计

对项目施工方式提前沟通设计,所需对方帮助提前沟通,所需公司内部人员、工具设备支持提前准备到位，并上报文件形式方案

对项目施工方式及如何工展工作有自己的预订计划，所需各方面资源提前能按计划准备到位

施工组织方案没有提前计划或设计，思路不清，不知道下一步到底要做什么，工作开始后总出麻烦或问题

技术方案会审

自己积极主动将方案书面报部门经理组织会审，获取各方意见及支持

能将自己方案或其中部分问题同部门经理及相关方商量、讨论，并获取支持

不主动沟通自己的方案，不知道要向别人问什么，工作开始后总出麻烦或问题

制定工程进度计划

积极主动通过电话沟通或现场勘察，掌握现场及时动向，以文件形式提交供货及施工、调试进度计划

能在同各方沟通或现场勘察后，有一个大致的供货及施工设计进度时间表

沟通不到位，现场进度不清，没有自己的计划，待对方催要后仓促着手准备

提交设备清单

按照合同规定，或在保证目标不变的前提下结合现场客观情况提供详细设备名称、规格型号、数量清单，并对采购订货的工作积极给予提导和帮助，清单上交后与采购保持联系及时跟踪进度

能按照流程要求，在适当的日期提前提交详细设备清单，对于采购订货方提出的问题能给予全面配合和解答，时时跟踪后续工作进度

将合同中的清单简单地复制或照搬给采购部门，对于采购订货方提出的问题不明确解答或推托物资方去了解；清单上交后以与自己无关为由对进度不管不问，或推动不了工作实质进展

货物验收

所申购货物都要主动以现场观察、检查、调试、测试等必要手段进行验收，并逐项记录在《验收单》上，对于发现的问题及时上报

所申购货物都能以现场观察、检查、调试、测试等必要手段进行验收，并逐项记录在《验收单》上，对于发现的问题及时上报

货物不验收，或验收不认真、未能实质性验收，或验收单记录不认真，待货到现场后总提货物质量问题或麻烦

领用材料装箱备货

按照对方要求及合适的进度计划提前填写材料领用申请单，按照施工方案及工序，按批或批站所装箱、封箱、贴标签

能按要求填写材料领用单现场要求进行领料、装箱、封箱及打包

领料手续办理不到位，领料及发货出现扯皮，装箱、封箱、贴标签方面不严谨

组织发货及发货清单

提前就发货安排与物资部沟通到位，要求其按此计划安排好物流公司；通过协调沟通，结合合同整理的发货清单完全能满足验收计价要求

将发货计划预选和物资部沟通好，发货中无扯皮现象，能按照验收计价要求按时整理好发货清单

沟通或预先安排不到位，发货中存在扯皮现象；不知道整理发货清单或清单不符合要求

货物交接及现场施工

沟通到位，货物交接手续办理恰当，完全满足收款要求，现场施工组织有序，能很好地开展现场工作

能按照各方要求办妥货物交接手续，能顺利地开展现场各项工作

货物交接手续办理不下来，现场工作总出问题或麻烦

工程质量控制

工程质量完全符合要求，受到业主完全认可

工程质量达到公司及业主要求，无被投诉

施工中总出问题或麻烦，受到对方投诉

工程成本控制

有成本控制意识，对安排的每项支出富有成效

能按公司成本控制要求开展各项工作

工作进度不畅，或对支付的成本没有起到明显促进工作开展的目的

工程进度控制

通过对现场情况的了解，能很好地指挥进度、货物供应、资源配备

能通过文件记录很好地反映或促进工作进度

公司不知道其在外做什么，或不知道工程进展到什么程度

工作日志

及时、持续地登记、更新工作记录，使用方在查看后能完全了解到其工作详实情况

及时、持续地登记、更新工作记录，能全面登记所工作真实情况

不能及时持续登记、更新工作记录，或工作记录简单应付，无实质内容，使用方查看后了解不到实质情况

验收组织及办理资料情况

完整办理验收及计价完备手续及所需各项资料

能顺利地办理验收及计价所需各项手续

验收计价所需资料准备不完整，验收手续办理不下来

整理施工资料及竣工工作报告

项目结束后分类按序详细的施工图纸、各站所照片及分步施工记录、施工人员及培训资料、项目汇总工作报告

项目结束后汇总整理各分步资料及工作报告等资料

对项目整体工作及各分步工作没有资料或无实质可用的资料

（二）考核方式

以上考核分别按照各项工作所属期间，在正常考核的基础上，按如下方式操作：

优秀加1-10分，不合格减1-10分，良好不增减日常考核分数。

五、项目经理奖惩

（一）项目经理奖励方面考核分四个层次，即岗位工资、项目经理工作期间考核加分、总经理奖励基金奖励、项目奖。

1、岗位工资。

项目经理在负责项目期间享受相应岗位工资待遇，项目结束后且在再次任命前不享受此待遇。

2、项目经理工作期间考核加分。

参照第四条第二点标准，在日常考核外根据各项目工作所属期间，进行额外考核。

3、总经理奖励基金奖励。

项目经理在工作期间，对于工作职责所属工作表现优秀的，经部门经理、总经理助理提名并经总经理批准，或直接由总经理认可，当期可以享受总经理奖励基金奖励。

4、项目奖。

项目完工后，根据综合考评，由公司给予项目经理综合项目奖。

（二）对项目经理工作期间未能完成所规定职责，应给予相应地处罚：

1、项目经理未能完成规定工作职责的，参照第四条第二点标准，在日常考核外根据各项目工作所属期间，按照“不合格”标准进行考核；

2、经考核项目经理不能胜任本工作的，经部门经理提名、总经理批准，或由总经理直接提名并决定免去项目经理职务。