海底捞长春分店.docx
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海底捞长春分店
海底捞长春分店
【篇一：
海底捞-餐饮连锁-供应链】
很多人吃过“海底捞”的美味，但有多少人知道那些为了将“海底捞”美味更好更快实实在在送到您的身边，而默默在后台支撑的it系统。
今天，让我们到“海底捞”信息系统后台“厨房”来看看，海底捞公司是如何借助高效率的erp系统制作出那么多“海底捞”美味。
统一配送，降低门店运营成本
对于餐饮企业异地开设连锁店，物流是最难解决的问题，如果物流配送跟不上，就不能保证食品的原汁原味。
海底捞在北京、上海、西安和郑州设有4个配送中心，分别为各地的门店服务，负责片区门店的“区域要货、区域配送、区域库存”的管理。
为了尽可能降低库存，配送中心每天的原料进货量及生产量，经过各个门店报送需求后，由计划部经过严格的数据分析后确定并下达采购及生产任务。
计划部门通过供应链管理系统查询到实时库存，一方面，可以参考实际库存安排合理的采购量，另一方面，也满足了各门店的业务经营需要。
各门店只需将订单通知配送中心，配送中心便能以最快速度将所需物品送到门店，有效降低了门店的运营成本。
与各个门店分别采购食品相比，集中配送的管理模式，无疑使餐饮成本降得更低。
统一配送的运营模式将采购的“入口”大大减少，最大限度保证了食品安全。
海底捞的四大配送中心以规模化的生产能力和成本管理提供了获取最大程度营业额和利润的可能。
动态盘点，有效规范库存管理
餐饮企业由于菜品品种繁多，规格多样，保存条件特殊，库存管理工作是一件较繁琐的事情。
以往每月底海底捞仓储部和生产部的库存都要进行大盘点，了解保鲜库、粗加工库等各仓库的实际库存量和分布情况，盘点数据往往需要好几天才能反馈到总部决策人员手中，而盘点工作的好坏，又直接影响到库存商品的准确性。
通过应用金蝶erp系统后，海底捞逐步规范库存管理并采用更为灵活的盘点方式，月底针对仓储部和生产部进行大盘点，月中由仓储部对任意仓库进行动态盘点。
盘点前，盘点计划表作为盘点通知的附件一并报知相关领导批准，批准后发布给物流站、片区办公室、财务以及各门店等相关部门。
盘点过程中，通过系统提供的备份盘点数据、打印盘点表、输入盘点数据、编制盘点报告表等业务处理功能，实现对盘点数据的备份、打印、输出、录入，自动生成盘盈、盘亏单据，并快速生成盘点汇总数据，以便管理人员实时核对，保证企业账实相符。
海底捞目前能在最短的时间内完成盘点工作，使得盘点对营业的影响减到最少。
同时，月末盘点误差由系统上线前的上万元降低到几十元，库存盘点误差控制在可以接受的自然损耗范围之内，确保了库存管理工作的高效规范。
人员轮换，推进能力快速复制
海底捞火锅分店遍及全国多个城市，由于知识传递，技术传授等方面的需求，需要经常性进行人员调配，支持新店开业等业务活动。
而人员轮换涉及复杂的人
事事务处理，海底捞拥有员工6000多人，如何高效的完成业务处理，及时掌握人员轮换的状况，是海底捞推进人力资源管理的基础。
为此，海底捞人事事务处理通过采用集中管理，分散操作的方式，很好的解决了各地区之间人员调动的问题，也便于总部对人力资源状况进行统一调配，统一规划，便于薪酬的统一审核，方便总部财务环节的使用。
通过金蝶hr系统的实施，设计出符合“海底捞”管理模式的人事异动工作流，总部管理人员通过hr系统人力规划和报表查询，在全国范围内找到合适的人选，由各个分店人事主管发起异动申请，通过总部人事经理，业务主管经理的审批，完成人员轮换工作。
目前，海底捞总部不再需要具体操作各个分店的人事业务，由熟悉分店人员的分店主管进行操作，既减轻了总部人事事务的工作量，还便于分店对所属人员的日常管理。
通过高效的人事事务处理，海底捞实现了对全公司人力资源状况统一控制的目标，并推进了各门店人员能力的快速复制。
信息化挑战
?
海底捞属于全国连锁餐饮行业，分店扩张迅速，不同地区人员调动频繁，造
成hr手工方式集中管理上存在较大困难；
?
各个片区配送中心资料不统一，业务流程不一致，管理层需要的报表和数据
经常无法完整和及时的获取；
?
海底捞原先的手工管理方式和简单的独立的信息化系统已经不能满足现代化
管理的要求。
解决方案
海底捞结合企业实际管理重点，从2006年期开始分步实施金蝶erp系统，通过三年时间，海底捞成功建立并完善了涵盖企业“人、财、物、产、供、销”科学完整的管理体系。
应用价值
?
实现集中采购和统一配送管理，既满足了各门店的合理采购需要，又降
低了公司整体运营成本。
?
通过规范和统一物料等基础资料，并引入动态盘点等灵活的管理手段，
有效规范了进、销、存等业务流程，实现物流、资金流和信息流一体化管理。
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实现全公司人力资源统一管理和控制，有效推进公司人员能力快速复制
策略的落实，全面提高了企业人力资源管理水平和效率。
客户感言
运用先进的管理理念，结合现代信息化技术，将海底捞的业务管理水平提升到了一个新的高度。
——海底捞董事财务总监苟轶群
资料链接
海底捞的管理智慧
海底捞董事长张勇认为，人是海底捞的生意基石。
客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。
制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。
让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。
大脑在什么情况下才有创造力？
心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。
于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。
怎么才能让员工把海底捞当成家？
答案很简单：
把员工当成家里人。
海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。
不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。
海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。
海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。
要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。
200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。
不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。
聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。
按照这个定义，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。
人是群居动物，天生追求公平。
海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。
海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。
海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。
没有管理才能
【篇二：
海底捞得客户服务】
海底捞”的客户服务管理
北交大的旁边是有一家名叫“海底捞”的火锅店，我读硕时经常和同学结伴去吃火锅。
虽然每次去都要排很长时间的队，但还是乐此不疲。
究竟是什么让我们成为如此忠诚的顾客呢？
一起来看看平民饭店“海底捞”的五星级服务吧。
首先从停车开始说起。
车子一到店门前，泊车服务生会立即上前，主动也非常礼貌的提出代客泊车，停放妥当后将钥匙交给客人，等到客人结帐时，泊车服务生又会主动问到：
“是否需要帮忙提车？
”如果客人需要的话，立即提车到店门前，客人只需要在店前等一下就可以了。
完全是五星级饭店的服务标准与水平哦，并且泊车小弟的笑容也很温暖，完全不以车型来决定笑容的真诚与温暖程度。
其次，擦车服务。
如果客人选择在周一到周五中午去用餐的话，“海底捞”提供免费人工擦车服务，质量完全不含糊，顾客可以充分体验什么叫做有质免费服务。
第三，等待服务。
无论客人什么时间去用餐，一进门就有服务员一路热情的领到位子入座。
如果恰巧没有座位了，服务员会咨询你是否需要等待。
如果需要等待，她们就会立即引导你到等候区，送上西瓜、橙子、苹果、花生、炸虾片、水果粥等各式小吃，还有豆浆、柠檬水、薄荷水等饮料，以上这些可都是无限量免费提供哦。
如果是一帮子朋友在等待，你可以向服务员要一幅扑克牌来玩，或是跳棋之类的各式玩具来玩。
所以，时间就在娱乐中悄然而逝了，客人根本感觉不到等待的痛苦。
第四，饭间服务。
入席后，服务员会详细介绍特色菜，如果客人点的量已经超过了可食用量，服务员会提醒客人，点菜量已经够了，再多会浪费；服务员还会主动提醒食客，各式食材都可以点半份，这样菜色比较丰富；服务员在席间会主动为客人更换热毛巾，次数肯定会大于等于二；会给长头发的女士提供橡皮筋箍头、提供小发夹夹前刘海；给带手机的朋友提供小塑料袋子装手机以防进水，带戴眼镜的朋友如果需要的话可以送擦镜布；提供围兜和手套；要是带小孩子去的话，服务员还会帮你喂孩子吃饭；带小孩到儿童天地里边做游戏；店有网吧，可以免费上网；如果需要上厕所，不要难为情，热情的服务员会把你恭送到wc门口。
最让人舒服的是，你不必大呼小叫的叫服务员，他们就在不远处观察客人用餐情况，随时根据你用餐情况来补充餐巾纸、茶水等。
真正是惬意的很。
第五，食材。
猪爪做锅底、鸳鸯锅、嫩豆腐、猪脑、特制虾滑、特制嫩牛肉、鸭血、抻面等等一应俱全，且十分干净便宜。
另外带点艺术体操模样的抻面表演以及表演者突如其来的与顾客互动一下，也让人惊喜不断。
最为关键的是，客人可以点半份，多点几样。
第六，餐后。
客人吃完了时，服务员马上会送上口香糖。
要走时，一路上都会有服务员跟你说再见。
门口有免费擦皮鞋和美甲的，先生可以擦皮鞋，女士可以美甲。
另外一位网友在贴子里说了一件让人感动事。
她去“海底捞”结完帐临走时随口问了一句：
“有冰激凌送嘛?
”服务员回答：
“请你们等一下。
”五分钟后，一个服务员气喘吁吁的跑回来：
“小姐你们的冰
激凌，让你们久等了。
刚才给你们到易初莲花超市买来的。
”原来他们刚才给我们特地去超市买的“可爱多”。
绝对的是五分钟的惊喜！
拿客人话说，此时感动的“一塌糊涂”啊！
真正第一次感到什么才叫“顾客是上帝”这句话的含义！
呵呵，花了很大力气详细说了一个小火锅店的五星级服务，不是在给“海底捞”做宣传，而是真正感觉到其经营者深暗服务之道，尤其是深暗“超越客户期望”的管理。
另外，其背后隐藏的超一流的服务培训和与服务理念潜化也是非常值得我们服务从业者好好学习的。
要不然的话，一个服务员怎么能够、怎么敢擅自去为顾客买来冰激凌呢？
说的直白一点，“海底捞”的服务模式或许会很快被同业模仿，但是他们通过培训对员工进行服务理念潜化这一个环节却是不容易模仿的，这其中其实涵盖了很多管理领域的东西，例如客户期望管理授权等，这是一种以服务为主要竞争力的战略性服务管理，也是一种难以简单模仿的企业服务文化。
“海底捞”的服务经营，看似浪费了很多的运营成本，不过却是其以服务为竞争力的企业运营过程中的计划成本而已，相对于其获得的巨大利润和品牌效益来说，都微乎其微了。
单就“海底捞”在北京、上海一家接一家的开分店，顾客天天络绎不绝这一事实，就知道高质量的服务给他们带来了什么样的收益！
说“海底捞”是服务决定收益的典型例子也不过吧？
海底捞捞出真经：
梦想不是水中月——访海底捞餐饮有限公司董事长张勇
海底捞：
梦想不是水中月——食客的美食梦想在这里实现；员工的职业梦想在这里开花；老板的创业梦想在这里结果。
对人力资源管理者来说，也许也可以在这里“捞”到一点有利于自己的“真经”。
“海底捞”，这家起源于四川简阳的民营企业，从只有四张桌子的店面起步，十三年发展成为一家跨省大型餐饮企业，拥有三千多名员工，十七家直营分店，十多个加盟店，四个大型配送中心和一个大型火锅底料生产基地。
在京、沪、川、陕、豫，众多的食客心目中，海底捞以服务更胜过美味而成为焦点。
而我们更关注的是，海底捞是如何将员工的工作热情与敬业度发挥到极致？
带着疑问，本刊记者采访了海底捞餐饮有限公司董事长张勇。
打造优秀的企业文化是张勇始终追求的目标。
在他看来，优秀的企业文化，首先是创建一个公平公正的工作环境，其次是致力于将“双手改变命运”的价值观在海底捞变成现实，最后才是把“海底捞”开向全国、开向国外。
公平公正协助员工成长
为什么要创建公平公正的工作环境呢？
员工在“海底捞”上班，他的表现好，就应该得到提升，这是一种公平公正的体现，但张勇认为，不能将“公平公正”理解得太狭隘，应该把它放到社会大背景下来理解。
例如，到目前为止，农村和城市差距依然很大，“一个农村的小孩和一个北京的小孩，同样的勤奋、善良、正直，但是由于出身不同，
一个是在北京，父亲是教授；一个在四川简阳的某个乡，爸爸是农民，他们付出同样努力的话，北京小孩的人生轨迹是这样的，先是重点小学，然后是北大或者是清华，然后是海归，或者是一个好的公务员，或者在北大期间认识了很多的好朋友，他的人生是缤纷的。
但很可能农村的小孩子付出的努力比他可能还多上20%，但是等待这个小孩子的命运就是在“海底捞”上班，这是注定了的，因为一个县一年都不能考上一个北大学生。
”
在这种情况下，张勇认为“海底捞”将每个人平等看待是很关键的一点，“所以我们现在吸引不来大学生，可能跟始终坚持这种理念有关系。
海底捞的工作很简单，接受了大学教育的与农村来的初中生小学生是一样的，如果他们具备了共同的前提，诚实、勤奋和善良，我就认为他们的起点是一样的。
”很多大学生到海底捞应聘，期望自己一进公司就做管理者，或是行政人员，但是这在海底捞是不允许的，必须都从基层开始干起。
那么，在同一个起跑线上，海底捞的员工是如何成长的？
其一，良好的晋升通道。
海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径，并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。
“海底捞现有的管理人员全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起，公司会为每一位员工提供公平公正的发展空间，如果你诚实与勤奋，并且相信‘用自己的双手可以改变命运’这个理念，那么海底捞将成就你的未来！
”每位员工入职前都会得到这样的告知。
在海底捞，只有两个岗位有学历的特殊要求。
技术总监与办公室主任
【篇三：
海底捞】
海底捞：
管理者的迷失和难以复制的神话
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09月29日21:
36
聂辉华党力
一、神乎其神的“海底捞”
最近几年，一个叫“海底捞”的火锅店名在北京风靡一时。
2008至2010年，海底捞连续4年被大众点评网评为“最受欢迎10佳火锅店”，同时连续4年获得“中国餐饮百强企业”荣誉称号。
中央电视台、北京电视台、上海东方卫视等电视台多次对海底捞进行专题报道，甚至美国、英国、日本和韩国等外国媒体也报道了海底捞的成功故事。
以海底捞为题材的商业案例[①]获得了2010年《哈佛商业评论》中国最佳商业案例研究奖，更让海底捞的管理经验走进了著名学府的mba课堂。
一时间，关于海底捞的“秘籍”洛阳纸贵。
在京东网上商城一搜索，你会发现诸如《海底捞你学不会》、《海底捞你学得会》、《海底捞捞什么》、《海底捞的经营哲学》、《海底捞的秘密》这样的畅销书琳琅满目，让人目不暇接，也不知道哪本才是真的“圣经”。
“海底捞”是谁？
如何看待它的竞争秘诀？
它是一种可以复制的商业模式吗？
在这篇文章中，我们将从经济学的角度，结合自己的调研经历，为读者解答这三个问题。
海底捞是一家以经营川味火锅为主的民营餐饮连锁店，其全名是“四川海底捞餐饮股份有限公司”，肇始于1994年成立的四川省简阳市海底捞火锅城。
根据海底捞官方网站的介绍，目前它在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、杭州和深圳等全国16个城市拥有75家直营店，员工15000余人。
2011年5月27日，“海底捞”商标荣获“中国驰名商标”称号。
中国大大小小的火锅店不计其数，但是象海底捞这样几年之内在北京迅速开了几十家分店，并且能让客户在三伏天等候两个小时吃火锅的，肯定是屈指可数。
海底捞的成功震撼了同行。
就连世界著名餐饮连锁店肯德基和必胜客的母公司百胜集团，都组织了200多名大区经理来海底捞现场取经。
可见，海底捞一定有什么经营秘诀。
什么秘诀？
二、老板张勇走了极端
我们研读了关于海底捞的多本著作，也亲身体验了海底捞在北京的几个分店，并且询问了海底捞的一些员工，最终发现：
其实海底捞的成功秘诀就是两句话——把员工当家人看，把顾客当上帝看！
或者简单地说：
管理好、服务好！
海底捞能有今天的辉煌，很大程度上是创业者张勇为海底捞塑造了独特的管理体系和服务体系。
我们先评论海底捞的管理理念，然后分析海底捞的商业模式是否可以复制。
1971年出生的海底捞老板张勇是四川省简阳县人，技校毕业。
[②]从卖两毛钱一串的麻辣烫起家，然后是开火锅店，搞火锅城，到今天成立全国性的海底捞火锅企业集团，张勇从摸爬滚打中形成了自己独特的管理理念。
我们认为，他的管理理念可以概括为两点：
第一，对员工充分信任；第二，实行主观绩效评估。
在信任员工方面，海底捞可谓胆大包天。
在人们的印象中，民营企业的老板通常会实行家族管理，相信自己人多于相信外边人，因此老板很少授权。
特别是在财务开支上，别说私营企业，很多国有企业和事业单位都是实行“一把手一支笔”，即财务问题完全由最高领
导直接掌管。
但是在海底捞，财务授权的力度之大，令人难以置信。
一个普通的服务员可以给客人免费赠送菜品，甚至整桌免单；店长拥有3万元人民币以下的签字权；大宗采购部长、工程部长和小区经理拥有30万元以下的签字权；公司副总、财务总监和大区经理拥有100万元以下的签字权；董事长张勇自己只负责100万元以上的签字权。
在考核员工方面，海底捞更是别出心裁。
海底捞对每个火锅店的考核指标既不是“点台率”（每个服务员为客人服务的次数），也不是每个分店的利润，而是三个主观评价指标：
顾客满意度、员工积极性和干部培养数量。
对顾客满意度的考核方式，是派小区经理去分店巡查，询问店长关于客人的满意情况；对员工积极性的考核方式，是以上司评价为主，以抽查和派遣“神秘访客”为辅；对干部培养数量的考核方式，是看管理者培养了多少个分店店长和一级店店长。
而上述所有的考核，全都是上级的主观评价。
例如，小区经理去分店巡查时，会看女生的化妆是否马马虎虎，男生的头发是否太长了，员工的衣服是不是干净，眼睛是不是走神。
如何看待张勇的管理秘籍？
我们先不评价海底捞对员工的充分授权问题，而将这一问题与对顾客的服务一起讨论，因为两者都涉及到员工的个人素质问题以及由此导致的海底捞模式的可复制性问题。
首先，我们必须承认，张勇作为海底捞的创业企业家和长江商学院的emba学员，对管理有非常深刻的理解，到目前为止也有效地管好了企业。
但是，好的管理者未必正确地理解了管理学或经济学。
就好比一个小学文化的射击手可以做到百发百中、百步穿杨，但不代表他理解了射击的物理学原理，更不代表他的射击技巧可以大规模推广。
我们认为，张勇误读了以绩效考核为主要内容的管理学或经济学，并未理解科学管理的本质。
张勇为什么采取极端的主观绩效考核方式？
因为他不信任客观绩效考核。
据说，当初海底捞为了鼓励服务员吸引回头客，提高服务水平，曾经将“点台率”作为考核服务员的关键指标。
根据该指标，客人如果来店就餐时，点哪个服务员的次数越多，就代表客人的满意度越高，从而那个被点名服务的服务员的奖金也就越高。
这听上去挺合理。
但是结果事与愿违。
很多服务员为了赢得更高的点台率，不惜利用手中的赠品权给客人免费赠送黄豆、豆浆、小菜等各种食品，而且服务员之间相互攀比，看谁给客人送的东西多。
结果可想而知，以点台率为指标的客观绩效考核导致了服务员之间的恶性竞争，服务员的点台率是上去了，但是分店的成本也上去了，利润率也下来了。
另一个曾经用过的指标是分店的利润。
由于总部控制了选址、装修、菜式、定价和工资等大项，分店为了提高利润，就拼命在小项支出上节约成本，结果导致该换的扫把没有换，该送的西瓜没有送，给提供的毛巾也没有及时更新。
张勇认为，为了短期利润考核指标，导致分店变相地降低了服务质量，长期来看减少了客人，实际上是“捡了芝麻，丢了西瓜”。
就是因为担心“考核什么，才关注什么”，海底捞将什么目标管理、kpi（关键绩效指标）、平衡积分卡这些流行的客观考核方式通通扫地出门，结果就只剩了前面提到的三大主观绩效考核指标体系。
张勇没有明白，有问题的不是考核指标本身，而是设计考核指标的方式。
考核的本质，就是要通过考核指标引导、规范、激励被考核者的行为，从而实现预定目标。
从这个意义上讲，“考核什么，才关注什么”并没有错。
相反，如果考核什么，员工不关注什么，那就才说明考核指标设计不合理。
具体到海底捞之前的客观绩效考核指标，它们之所以扭曲了员工的激励，是因为设计指标时没有考虑到员工存在“多任务冲突”。
在契约理论或者激励理论中，有一个著名的“多任务代理模型”（holmstromandmilgrom，1991）。
该模型告诉我们，如果一个员工同时承担相互冲突的两项任务，其中一项容易考核（例如点台率），而另一项不容易考核（例如降低企业的成本），那么员工就会出现道德风险问题，典型的就是将主要精力花在容易考核的任务上，而忽视不容易考核的任务。
因此，为了减少员工的激励扭
曲，企业管理层可以给员工提供低能激励，就是提高固定工资水平，减少奖金比例。
如果两项任务是互补的，那么管理者只需奖励容易考核的任务即可，员工自然会同时重视不容易考核的任务。
点台率和利润这两个客观考核指标本身并没有什么问题，但是仅仅考核某个指标就会出现问题。
一个改进的建议是，同时考核点台率和利润这两项指标，并根据实际情况赋予一定的权重，这样员工就不会单纯追求客人的回头率而失去了利润率。
另一个建议是，因为长期的利润率与服务态度是正相关的，所以也许可以直接考核一个分店的长期利润，毕竟利润比服务态度更容易考核。
例如，以一年的利润为主要考核指标，以季度或月度利润和服务态度作为参考指标，这样长期和短期可以兼顾。
张勇从一个极端走到了另一个极端，完全放弃客观绩效考核而采取主观绩效考核，这其实也会产生其它问题。
客观绩效考核的优点是，容易度量，评价时争议少，缺点是单项指标容易扭曲激励；主观绩效考核的优点是，避免了客观绩效考核重量不重质的弊端，但是评价时容易产生争议，并会产生拍马屁这类“寻租成本”。
想象一下，如果员工的业绩完全由上司主观判断，员工会如何讨好上司？
不管上司说得是否正确，员工都只能竭力逢迎。
即便上司做出了错误的决策，员工为了获得上司的赏识也会曲意奉迎，甚至提供有误导性的信息。
于是，为了在主观决策时减少拍马屁这类现象，管理者必须对薪酬制度、职位设计和组织机构进行调整，[③]这些调整都会带来昂贵的成本。
海底捞肯定也预见到了这些成本，但是未必能够有效地减少这些成本。
事实上，为了减少上司与下属之间的合谋，或者避免上司的偏见，海底捞规定了越级申诉、上级抽查等制度，但这些主观评价体系本身仍然是主观的，并且肯定会提高管理的成本。
我们想说的，首先，没有绝对完美的评价指标；其次，给定第一点，管理者应该通过寻求成本和收益的权衡来选择最佳的评价指标。
国内的一些所谓管理学畅销书和管理学教育给企业管理者们灌输了太多的极端观念，忽视了权衡，实际上误导了管理者。
一说到细节重要，就说“细节决定成败”，似乎关键要素反而不重要了；一说到kpi，就以为所有的指标都应该量化，似乎所有的指标都可以量化；一说到“长尾理论”，似乎关键客户反而不重要了；一说到“蓝海战略”，似乎每个企业都有能力去开创新的市场，而成熟市场反而不重要了。
这些似是而非的管理理念，严格来讲都不是科学理论，因为它们缺乏象契约理论或激励理论那样的严格假设和逻辑推导，缺乏明确的边界条件。
从某种程度上，我觉得中国的mba教育应该吸收经济学的营养，让经济学者适度参与，才能真正做到“科学与艺术的完美结合”。
三、海底捞的模式难以复制
ad点菜。
除了金牌服务，如前所述，海底捞对员工的信任亲如家人。
对待顾客像上帝，对待员工如亲人，这肯定是海底捞的核心竞争力。
但是，我们认为，海底捞对员工和顾客的高质量管理和全方位服务会导致企业的高成本，只有高流量的消费才可以支持这种高水平的均衡。
然而，在目前的国际国内情形下，海底捞的高品质、高成本
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