二级人力资源管理师串讲总复习知识点最新资料.docx
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二级人力资源管理师串讲总复习知识点最新资料
第1章人力资源规划
第1节企业组织结构的设计与变革
第一单元企业组织结构设计
1、组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。
2、需要组织结构提供一个基本框架，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。
3、组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。
4、组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。
5、组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研究对象。
6、组织设计理论则被称作为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计．而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。
由此可见，组织理论与组织设计理论在外延上是不同的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。
7、组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。
8、古典组织理论主要是以马克思·韦伯（MaxWeber）、亨利·法约尔（HenriFay01）等人的行政组织理论为依据的，强调组织的刚性结构；近代组织理论则是以行为科学为理论依据，甚至作为行为科学的一部分而存在，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；现代组织理论则是从行为科学中分离出来，主要是以权变管理理论为依据。
现代组织理论还在发展中，它的理论体系还有待进一步完善。
9、组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态的组织设计理论主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）。
动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。
10、现代组织设计理论，无疑地属于动态的组织设计理论。
但是在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。
动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。
11、组织设计的基本原则
（1）．任务与目标原则，企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。
这是一条最基本的原则。
组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点
（2）．专业分工和协作的原则,在合理分工的基础上，各专业部门只有加强协作与配合，才能保证各项专业管理的顺利开展，达到组织的整体目标。
（3）．有效管理幅度原则,由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。
有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。
由于管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系，因此，有效管理幅度也是决定企业管理层次的一个基本因素。
（4）．集权与分权相结合的原则,企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。
主要应考虑的因素有：
企业规模的大小，企业生产技术特点，各项专业工作的性质，各单位的管理水平和人员素质的要求等。
（5）．稳定性和适应性相结合的原则。
12、新型组织结构模式,主要经历了由直线制、职能制、直线职能制、乃至事业部制的发展演变过程，而进入60年代以后，则出现了以下六种新型的组织结构模式。
13、
（一）超事业部职，又称执行部制。
一些大公司中出现的一种新的在事业部制基础上演变而来的现代企业组织结构模式。
各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门；主要优点：
（1）可利用几个事业部的力量联合开发新产品，加快新产品的研制开发进度，以更快地形成新产品的拳头优势；
（2）超事业部的主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向，从而大大增强了企业的灵活性和适应性；（3）同时，能够使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来，将自己的主要时间和精力集中在企业重大战略性决策上；（4）有利于为最高领导层培养出色的接班人。
主要缺点：
（1）由于超事业部制增加了管理层次，一方面会加大企业内部的横向、纵向的协调与沟通的工作量，降低决策与执行的效率；另一方面，也会带来管理人员和管理成本增加等一些新的问题。
满足的条件：
企业规模特别巨大；产品品种较多，且都能形成大批量生产；所涉及的业务领域及市场分布很广；所设立的事业部很多；最高领导者深感有适当集权的需要，否则无法有效地协调、控制这众多的事业部。
总之，超事业部主要适用于规模巨大、产品（服务）种类较多的企业。
14、
（二）矩阵制，矩阵制组织结构亦规划一结构目标、非长短固定性或项目性组织结构。
矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，在增加一种横向的管理系统。
总之，矩阵制组织结构是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的，具有双道命令系统。
主要优点：
（1）将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的沟通、协助和配合，及时解决问题；
（2）提高了组织的灵活性，可以随时组建、重建和解散团队，能在不增加机构设置和人员编制的前提下，充分利用组织的人力资源；（3）将不同部门的专业人员集中在一起，使员工有机会学到更多的技能；（4）能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门工作的执行变得不再困难；（5）为企业综合管理与专业管理的结合提供了一种新组织结构形式，对于高层管理者而言，矩阵制组织结构是一种有效的分权工具；（6）由于项目团队成员享有较高的决策权，因而团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平均较高。
主要缺点：
（1）组织关系比价复杂，由于人员受双重领导，对来自两个上级的指令有时无所适从，不易分清责任；
（2）由于项目组成员来自各个职能部门，当任务完成后仍要回原单位，因而容易产生临时观念，导致责任心不强；（3）项目小组负责人的责任大于权力，既可能出现个人权力过大，一个人说了算的情况，也可能使组织陷入过度的妥协，出现指挥混乱的情况，影响决策的效率。
15、多维立体组织又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。
多维立体组织是由美国道一科宁化学工业公司在1967年率先建立。
多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统，一是按产品划分的事业部，即产品利润中心；二是按职能（如市场研究、生产、调查、财务、人事、质量控制等）划分的专业参谋机构，即专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心。
主要优点：
（1）能够使产品事业部、地区事业部与专业职能参谋部门三方面都能从整个组织的全局考虑问题，从而减少部门间的摩擦，互通信息，集思广益，共同决策；
（2）能够最大限度满足客户的要求；（3）在分权的基础上，能够确保职能目标的实现；（4）使人力资源在多种产品线之间灵活共享；（5）能适应不确定性环境的变化，进行复杂决策的需要；（6）它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
主要缺点：
（1）员工面临三重职权关系，容易产生无所适从的情况；
（2）员工需要接受高强度的训练，具有良好人际关系等多种专业技能；（3）部门之间的横向协调困难，必须付出很大努力实现权力的平衡；（4）需要频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突的方案，从而增加管理成本，影响决策效率。
16、模拟分权组织亦称模拟分权制或模拟分散管理组织。
模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。
主要优点：
（1）实践证明该组织结构模式具有较广的适用范围，它不但适用于生产经营活动生产连续性很强的大型联合企业，如大型钢铁、化工、铝业等原材料加工等企业，而且也适用于不宜完全实行事业部制的中型企业，不管这种企业的生产连续性是强还是不强，都可以采用；
（2）有利于深化国有企业内部改革，加速老企业经营机制的转换；（3）有利于增强企业活力，调动分厂或车间的生产经营积极性，大幅度提高劳动生产率；（4）有利于使责、权、利相结合，强化责任感，激发员工的参与意识，努力降低成本，提高质量，提高效益。
主要缺点：
（1）内部的价格体系不容易完全理顺；
（2）各专业分公司生产经营计划的目标和生产任务难以确定；（3）对各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂；（4）企业内部的信息交流较差；（5）组织内横向协调的难度大。
17、流程型组织结构模式是一种全新的以业务流程为中心的组织模式。
主要特点：
（1）以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本为目标；
（2）管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理。
在组织内部，所有提供一种产品或服务所需要的职能人员安排在同一个部门，这个部门由一个通常的“流程负责人”来管理。
（3）纵向管理链较短，而横向管理链较长。
和传统型组织结构比较，具有以下优点：
（1）以顾客或市场为导向。
（2）业务流程是以产出（或服务）和顾客为中心，从而提高了组织的运行效率。
（3）组织结构的扁平化。
（4）流程团队是流程型组织的基本构成单位。
（5）为了适应不断变化的市场环境，从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织，使企业组织结构的灵活性和适应性不断增强。
主要缺点：
（1）确定核心流程较为困难；
（2）需要对组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套性变革;（3）需要加强员工培训开发，提高其综合素质，逐步适应流程型团队工作的环境等。
18、网络型组织亦称虚拟组织，它是以信息、通信技术为基础，依靠高度发达的网络，将供应、生产、销售企业和客户，乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。
可以分为四种基本类型：
（1）内部网络。
（2）垂直网络。
（3）市场网络。
（4）机会网络。
具有以下特点：
①具有更大的灵活性，是一种“市场驱动型”组织；②组织结构的扁平化；③流程的动态化特征更为明显，能够实现对市场的敏捷响应；④具有突出企业自身的核心能力；⑤工作地点离散化，能够充分利用外部人力、物力、财力资源，实现成本共担，降低生产成本；⑥企业之间是为了完成一定的目标而结成的一种短暂的动态联盟；⑦各企业的核心能力得到最大限度的发挥，从而拥有得天独厚的竞争优势；⑧企业规模小型化趋势更为明显；⑨要求有更为完善的网络技术。
主要优点：
①能够促进组织对顾客的变化做出灵活而快速的反应；②能够实现企业间的优势互补，实现组织资源的优化配置；③促进组织成员伙伴关系的建立，使企业将资源转向顾客和市场需求；④能够降低企业管理成本，使中小型企业迅速成长；⑤能够促进组织中每个成员提高其核心竞争力；⑥有利于促进员工注重团队工作和合作。
主要缺点：
①由于企业边界的不确定性容易使企业丧失控制权；②不同企业的组织文化，及其发展目标的差异性，将使企业之间的相互关系难以协调；③容易使企业潜在对手急速增加；④容易暴露组织成员的专有技术，其知识产权被侵占；⑤企业成员的专业领域狭窄，相互依存性增强，信用问题成为企业合作的主要问题。
19、部门的横向结构设计，两大类方法：
1、从企业总体结构来看，部门结构的横向设计方法可以分为：
（1）自上而下法；
（2）自下而上法；（3）业务流程法。
2、按照不同对象和标志，部门结构的横向设计方法，除以上方法外，还包括：
（1）按人数划分法；
（2）按时序划分法；（3）按产品划分法；（4）按地区划分法；（5）按职能划分法；（6）按顾客划分法。
20、企业各个管理和业务部门的组合方式：
有三种：
（1）以工作和任务为中心设计部门组合方式,包括：
直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。
（2）以成果为中心来设计部门组合方式,包括事业部制和模拟分权制等模式。
（3）以关系为中心来设计部门组合方式,通常包括多维立体组织模式，流程型和网络型组织结构等。
第二单元企业组织结构的变革
21、企业战略与组织结构的关系：
组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
主要战略有：
（1）增大数量战略。
在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。
（2）扩大地区战略。
随着行业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。
为了协调这些产品和服务，形成标准化和专业化，企业组织要求建立职能部门结构。
（3）纵向整合战略。
在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业会采取纵向整合战略。
此时，组织应选择事业部制结构。
（4）多种经营战略。
在行业进人成熟期，企业往往选择多种经营战略，这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。
22、企业组织结构变革的程序,
（一）组织结构诊断1．组织结构调查.主要资料有：
（1）工作岗位说明书
（2）组织体系图（3）管理业务流程图。
2．组织结构分析
（1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变
（2）哪些是决定企业经营的关键性职能?
（3）分析各种职能的性质及类别。
3．组织决策分析，考虑的因素有：
（1）决策影响的时间。
（2）决策对各职能的影响面。
（3）决策者所需具备的能力。
（4）决策的性质。
4．组织关系分析,分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系?
要求别人给予何种配合和服务?
它应对别的单位提供什么协作和服务?
为制定和改进组织结构设计方案提供可靠的依据。
（二）实施结构变革1．企业组织结构变革的征兆
（1）企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新战略等。
（2）组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。
（3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。
2．企业组织结构变革的方式
（1）改良式变革。
即日常的小改小革，修修补补。
如局部改变某个科室的职能，新设一个职位等，这是企业中常用的方式。
（2）爆破式变革。
短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革。
如两家企业合并，从职能制结构改为事业部制结构等。
（3）计划式变革。
如企业组织结构的整合。
3．排除组织结构变革的阻力。
人们反对变革的根本原因：
由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：
（1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
（2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
（3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
（三）企业组织结构评价。
23、企业组织结构的整合，组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。
（一）企业结构整合的依据。
（二）新建企业的结构整合。
（三）现有企业的结构整合。
（四）企业结构整合的过程。
第三单元工作岗位设计
24、工作岗位设计的基本原则
（1）明确任务目标的原则
（2）合理分工协作的原则（3）责权利相对于的原则
25、改进岗位设计的基本内容
（一）岗位工作扩大化与丰富化1.工作扩大化（JobEnlargement）包括：
①横向扩大工作。
比如将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序;在单调的作业中增加一些变动因素，分担一部分维修保养、清洗润滑等辅助工作;采用包干负责制，由一个人或一个小组负责一件完整的工作;降低流水线传动速度，延长加工周期，用多项操作代替单项操作，等等。
②纵向扩大工作。
将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。
如生产工人参与计划制定，自行决定生产目标、作业程序、操作方法、检验衡量工作质量和数量，并进行经济核算。
再如，生产工人不但承担一部分生产任务，还参与产品试制、设计、工艺管理等技术工作。
2.工作丰富化（JobEnrichment）。
在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，增加岗位的技术和技能和含量，使岗位的工作更加多样化、充实化，消除因从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪，从心理生理上满足员工的合理要求。
工作丰富化的要求：
（1）任务的多样化;
（2）明确任务的意义;（3）任务的整体性;（4）赋予必要的自主权;（5）注重信息的沟通与反馈3.关系：
①联系：
工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法。
②两者存在明显差异：
工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更;工作丰富化是通过岗位工作内容的充实，从心理生理上更有利于员身心健康。
（二）岗位工作的满负荷，在企业中，每个岗位的工作量应当饱满，有限的劳动时间应当得到充分利用。
这是进行岗位设计的一项最基本的原则和要求。
（三）岗位的工时制度（四）劳动环境的优化。
27、岗位设计的基本方法。
方法研究的具体应用的技术，包括：
1.程序分析（ProcessAnalysis）。
（1）作业程序图（OperationProcessChart）是分析生产程序的工具之一。
（2）流程图（FlowProcessChart）是分析生产程序的另一种工具。
（3）线图（FlowDiagram）。
亦即流线图是用平面图或立体图来显示产品加工制作的全过程。
（4）人一机程序图（Man-MachinesProcessChart），亦称联合程序图，它是显示机手并动的操作程序图。
（5）多作业程序图（Multiple-ActivityProcessChart）。
它是以多个岗位的多名员工以及所操纵的设备为对象绘制的程序图。
（6）操作人程序图（OperatorProcessChart），亦称左右手操作程序图，它是按岗位员工操作时的连续动作及先后顺序绘制的程序图。
2．动作研究（MotionStudy）。
它是运用目视观察或者影片、摄像机等技术设备，将岗位员工的作业分解成若干作业要素（必要时可将要素再细分为一系列动素Therblig），根据动作经济原理，发现其中不合理的多余、重复部分加以改进．设计出以新的合理的作业结构为基础的操作程序。
动作经济原理可以分为：
人体利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备的设计三个方面。
第二节企业人力资源规划的基本程序
28、企业人力资源规划的内容,人力资源规划有广义与狭义之分。
广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。
从时限上看，人力资源规划还可以区分为中长期计划以及按照年度编制的短期计划，一般来说，五年以上的计划可以称之为规划。
29、狭义的人力资源规划
（1）人员配备计划
（2）人员补充计划（3）人员晋升计划,晋升计划的内容一般由晋升条件、晋升比率、晋升时间等指标组成。
30、广义的人力资源规划，除了上述三种人员计划之外，还包括：
（1）人员培训开发计划
（2）员工薪酬激励计划（3）员工职业生涯规划（4）其他计划,包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等。
31、企业人力资源规划的环境
（一）外部环境1．经济环境
（1）经济形势。
（2）劳动力市场的供求关系。
2．人口环境。
人口环境因素主要包括：
社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等特征。
3．科技环境4．文化法律等社会因素。
影响人力资源活动的法律因素有：
政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定，以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等，因为这些制度、政策、规定会影响到人力资源管理工作的全过程，当然也会影响到企业的人员规划。
（二）内部环境1．企业的行业特征2．企业的发展战略3．企业文化4．企业人力资源管理系统
32、制定企业人员规划的基本原则
（一）确保人力资源需求的原则。
人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题。
（二）与内外环境相适应的原则。
（三）与战略目标相适应的原则。
（四）保持适度流动性的原则。
33、制定企业人力资源规划的基本程序，它的核心部分包括：
人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。
企业各类人员规划的基本程序是：
1．调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
2．根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
3．在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
4．制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。
人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿，人力资源供需预测则是为这一活动服务的。
5．人员规划的评价与修正。
34、企业各类人员计划的编制
（一）人员配置计划,企业的人员配置计划要根据企业的发展战略，结合企业的工作岗位分析所制作的工作说明书和企业人力资源盘点的情况来编制。
人员配置计划的主要内容应包括，企业每个岗位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量以及相应的填补办法等。
（二）人员需求计划。
人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划。
（三）人员供给计划,主要包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划等。
（四）人员培训计划，人员培训计划是作为人员供给计划的附属计划而存在的。
（五）人力资源费用计划（六）人力资源政策调整计划（七）对风险进行评估并提出对策。
第三节企业人力资源的需求预测
第一单元人力资源需求预测的基本程序
35、人力资源需求预测的内容
（一）企业人力资源需求预测
（二）企业人力资源存量与增量预测。
企业人力资源存量主要是指，企业人力资源的自然消耗（如自然减员）和自然流动（如专业转移、变动而引起的人力资源变动）；企业人力资源增量主要是指，随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求。
（三）企业人力资源结构预测（四）企业特种人力资源预测。
36、人力资源预测的作用，两个方面：
（一）对组织方面的贡献1．满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。
2．提高组织的竞争力。
3．人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。
（二）对人力资源管理的贡献1．人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。
2．有助于调动员工的积极性。
37、人力资源预测的局限性
（一）环境的不确定性
（二）企业内部的抵制（三）预测的代价高昂（四）知识水平的限制。
38、影响人力资源需求预测的一般因素1．顾客需求的变化（市场需求）。
2．生产需求（或者企业总产值）。
3．劳动力成本趋势（工资状况）。
4．劳动生产率的变化趋势。
5．追加培训的需求。
6．每个工种员工的移动情况。
7．旷工趋向（或出勤率）。
8．政府的方针政策的影响。
9．工作小时的变化。
10．退休年龄的变化。
11．社会安全福利保障。
39、人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。
其具体程序如下：
一、准备阶段
（一）构建人力资源需求预测系统
（二）预测环境与影响因素分析1．SWOT分析法,SWOT分析法中，S代表优势（strength），W代表劣势（weakness），O代表机会（opportunity），T代表威胁（threat），SWOT分析实际上是对企业内外部条件各方面内容进行综合概括，分析企业组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
2．竞争五要素分析法,美国人迈克尔·波特。
（三）岗位分类（四）资料采集与初步处理。
40、人力资源需求预测的
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