金瀚控股集团岗位评价报告.docx
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金瀚控股集团岗位评价报告
金瀚控股
岗位评价报告
北大纵横管理咨询公司
2004年6月
第一章岗位评价的意义
岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，得出不同岗位在组织中的价值大小顺序，它是组织进行工资决策的关键环节。
值得强调的是：
岗位评价是针对组织中的岗位的，而不考虑从事该岗位的人；另外岗位评价是对各岗位在组织中的相对价值的衡量过程。
由于岗位评价是工资决策的关键环节，可以通过对工资决策的几个重要方面的了解来加深对岗位评价作用的理解。
从企业的角度看，工资是推动企业实现战略目标的强有力工具，首先，工资对于员工的态度和行为有重要激励作用，有助于企业人力资源开发与利用，从而推动企业战略的实施；其次工资还是企业的重要成本项目。
从员工角度看，首先工资对员工收入和生活水平有重要影响，其次工资收入也被认为是个人地位和成功的标志之一。
一个企业的工资决策直至工资制度必须实现三个公平，即外部公平、内部公平和自我公平。
外部公平是指同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似岗位的工资应该基本相同；内部公平是指同一企业中不同岗位的工资应该正比于各岗位对企业的贡献；自我公平是指同一企业处于相同岗位的员工获得的工资收入应该正比于员工的付出和工作业绩。
可见工资决策中外部公平和内部公平决策都是针对工作而不是针对具体的人，即将岗位和工资联系起来；自我公平才是将工资和个人紧密联系起来。
工资的外部公平性会影响到员工的吸引和保留，内部公平和自我公平则会影响到员工的工作积极性。
自我公平的实现是通过在员工的工资收入中引入浮动工资，将浮动工资与个人的工作业绩通过考核充分结合。
外部公平的实现通过对市场薪酬调查实现的。
企业必须考虑到产品市场和劳动力市场对整体工资水平的双重压力，企业要保持产品的竞争力必须相对压低工资水平，而企业要从劳动力市场吸引优秀人才必须提高工资水平。
内部公平体现了由于不同岗位的相对价值不同，为企业创造的贡献不同，从而获得的回报不同，主要是通过岗位评价实现的。
总之，岗位评价的作用主要有以下几点：
（一）衡量岗位间的相对价值岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。
岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的评价。
使岗位之间的联系公平有序
（二）确定公平合理的薪资结构岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。
减少工资制度的内部不公，实现同工同酬。
（三）奠定等级工资制的基础确立等级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序或量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。
（四）对岗位的深层次了解通过岗位评价可以对岗位进行深层次分析和认识，是解决企业一系列难题的措施的组成部分
第二章岗位评价的原则
因为不同的企业千差万别，就是同一个企业内部，各个不同的岗位也是名目繁多，因此，我们在进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则；
原则一：
对事原则。
岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。
原则二：
一致性原则。
所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。
原则三：
因素无重叠原则。
岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的。
（见附表：
岗位评价因素定义与分级表）
原则四：
针对性原则。
评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。
项目组与专家根据该企业的实际情况，对岗位评价因素定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的确定进行协商讨论，尽可能使各类因素的定义和权重比例切合企业实际。
原则五：
共识原则。
岗位评价需要大家达成两项共识，一是专家小组成员对各因素的理解要达成共识，避免在实际打分中出现对意思理解的偏差，二是项目组要和专家达成共识，即岗位评价讨论的是岗位的等级分数，而不是该岗位的最终薪资数，从岗位评价打分数到最后的薪资还有很长的路要走。
原则六：
独立原则。
参加对职位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个职位进行评价，绝对不允许专家小组的成员之间互相串联，协商打分。
原则七：
反馈原则。
对于各个职位打分的结果，应该进行反馈，尤其是及时的反馈认识差别较大的岗位评价情况。
原则八：
并行原则。
要能够及时地反馈认识差别较大的岗位评价情况，就要求进行数据处理的操作组要设计好工作流程，与专家组并行运作，使评价工作提高效率。
原则九：
保密原则。
由于薪酬设计的极度敏感性，职位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。
当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，职位评价的结果应该公开，使使员工能够了解到自己的岗位在企业中的位置。
第三章岗位评价的流程
根据经验，这次山东金瀚控股岗位评价主要分为四个阶段：
准备阶段在这一阶段需要完成的任务包括清岗、撰写职务说明书、组建专家组和操作组。
培训阶段这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。
评价阶段这一阶段是岗位评价的核心阶段。
专家们按部门对岗位进行打分，操作组需要并行工作，对评价结果及时处理并反馈。
总结阶段这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位/因素重新打分，并对排序进行相应调整。
至此，整个岗位评价工作结束。
具体工作流程见下图：
第四章岗位评价具体操作
本次岗位评价的操作步骤如下：
第一步：
选择岗位评价方法——评分法
岗位评价最终结果的内容表现形式与岗位评价方法选择直接相关。
选择评分法，是由评分法的优点决定的：
第一、科学性。
虽然这种方法不能完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度。
这种方法将岗位价值的各种表现通过明确的、结构化的、系统性的因素系统来体现，并将各因素分成3-5个等级，建立相应的因素等级评价标准，按等级分配给分权重。
这样，各岗位的价值就可以按因素进行系统性的、全面的比较评分，从而减少主观成分，并将各岗位的相对价值置于一个相对确切的位置；
第二、适应性。
评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各种人员（从基层员工、技术人员到管理人员等）的一整套要素；
第三、扩展性。
当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便地评定岗位的具体等级。
第二步：
组建专家小组
专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。
这是因为专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。
一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益。
这个问题要处理好，首先，一方面在选择专家时充分地考虑到这个人是否一贯公正客观地看问题，另一方面就是要在岗位评价工作开始前，对所有的专家进行培训。
其次，要求所选的专家对整个的情况有一个较为全面的了解。
第三，要求专家在群众中有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。
第四，从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。
由于涉及组织结构和岗位设置的调整，出于保密的原因，本次专家组范围不是很大。
山东金瀚控股此次分别组建了两个专家组（各有12人），专家组的构成覆盖了高层、中层和普通员工三个层面的人员。
其中，冬映红（福科多）股份专家组高层管理人员3名，中层管理人员7名，普通员工2名；金瀚置业股份专家组高层管理人员2名，中层管理人员5名，普通员工5名。
第三步：
修改评价因素指标及权重
目前我们所使用的岗位评价因素定义表采用的是国际通用的评价标准。
由于企业的实际情况各异，在应用到某个具体企业时，专家组成员对评价表各项具体因素理解的差异，会直接影响岗位评价的质量。
因此，针对山东金瀚控股的实际情况与价值导向，通过与山东金瀚控股主要领导的沟通，我们项目组对部分因素的给分权重进行了一定程度的调整，以求岗位评价的结果更有针对性和合理性。
责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和环境因素这四大部分的比例由标准的400：
300：
200：
100调整为450：
300：
200：
50，总分为1000分。
这些调整使得因素定义与分级表更合理、更具针对性。
（具体因素表见附件1）
第四步：
培训专家小组成员并进行试打分
专家组的成员虽然了解各个岗位，但所有的专家都没有相关评价经验，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制。
项目组在2004年6月12日和13日上午分别对冬映红（福科多）股份和金瀚置业股份两个专家组进行了2个小时的岗位评价培训和试打分。
主要介绍了为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法，岗位评价的流程，岗位评价常出现的问题及解决方法，以及岗位评价的结果与薪资结构的关系。
在培训时，培训者反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。
这种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：
一是在给某一岗位打分时，依据对这个岗位上某个人的印象，而不是根据岗位本身的客观情况来打分；二是专家认为岗位评价的分数就是岗位的收入，从而在打分时倾向于某些岗位。
这两种思维定势都会影响岗位评价的客观性。
培训结束后，专家组分别对冬映红（福科多）股份和金瀚置业股份6个标杆岗位进行了试打分，通过试打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程。
第五步：
正式打分
2004年6月12日，专家组成员在会议室从7：
30到18：
30，分别对冬映红（41岗）和福科多（33岗）的所有岗位进行了正式评价；6月13日，从7：
30到15：
30，对金瀚置业股份的54岗位进行了正式评价。
统计分数的工作在同步进行，并于2004年6月13日下午15：
50完成。
第六步：
总结调整
调整的对象是总分排序明显不合理的岗位和专家们意见明显不一致的因素。
对这些明显有明显意见不一致的因素需要重新进行讨论和评估，原则上应进行第二轮打分，但出于专家不一致因素比较集中，主要是“体力要求”、“工作均衡性”“工作舒适性”等几个固定因素，这主要部分专家对岗位的认识不同造成，不容易形成统一意见，另一方面，这些因素本身在岗位评价中所占分值非常小，有所偏差对最终的评估结果影响较小，同时考虑到成本、时间和具体问题，纵横咨询顾问小组在充分听取各方面的意见、并结合实际的基础上决定不再进行重打分。
第五章岗位评价结果
（一）试打分结果分析
试打分的目的一方面是让专家们熟悉打分的流程，发现问题，对正式打分进行前馈控制；另一方面是确定标杆岗位在所有岗位中的位置。
标杆的选择是做好岗位评价工作的一个重点。
因为冬映红股份和福科多股份的关键岗位分别为41和33个，金瀚置业股份也有54个岗位，各岗位的工作性质和内容都各有特点，对工作业绩的衡量也不尽相同。
因而如何选择好标杆岗位，作为正式岗位评价中打分的参照就显得较为重要。
在冬映红股份（因为福科多股份的工作性质和冬映红股份相近，而且是同一批专家打分，我们就只选择了冬映红股份的6个岗位座位标杆岗位）我们选择了大家相对比较熟悉的总经理、生产技术部经理、市场营销部经理、采购管理岗、财务部出纳岗和生产岗作为标杆岗位；在金瀚置业股份我们选择了总工程师、物资供应中心经理、工程概预算管理岗、前期开发岗、工程审计岗和文书档案管理岗等6个岗位作为标杆岗位。
这样的选择主要考虑到以下几个方面的因素：
第一：
标杆岗位中既有企业中高层岗位，也有普通员工岗位；第二：
标杆岗位应该是专家组成员相对比较熟悉的岗位，这样专家组就能较容易地对标杆岗位的价值评价达成一致认可，从而形成一个专家组成员都能接受的参照系；第三：
考虑到金瀚控股的职业生涯规划的情况，在最大程度上对不同职系的人员进行比照。
在对试打分结果的分析过程中，我们发现专家们对部分因素的理解不太一致。
因此针对这种情况，对项目组和专家组就该因素的定义进行了澄清和界定，加深了专家们对因素定义表的理解。
（二）正式打分结果
经过统计，正式打分结果如下：
山东冬映红股份岗位分值排序表
岗位名称
岗位得分
岗位名称
岗位得分
总经理
869.9
采购管理岗
328.4
市场总监
731.8
生产管理③
323.6
总工程师
708.2
客户管理岗
318.8
副总经理①
696.9
生产管理岗④
317.6
副总经理②
663.1
稽核岗
316.7
子公司经理
620.8
信息管理岗
314.2
生产技术部经理
614.5
体系管理岗
307.7
市场营销部经理
614.5
质量安全岗
307.2
综合事务部经理
530.8
会计岗
300.7
计划财务部经理
528.3
企划管理岗
299
研究开发部经理
523.1
设施维护岗
296.8
企业管理部经理
520
行政管理岗
268.6
采购供应部经理
492.8
后勤管理岗
266.4
基地管理部经理
466
出纳岗⑤
263.4
市场策划岗
372.9
基地管理岗
258.8
物流管理岗
351.2
测试岗
252.5
市场销售岗
351
出纳⑥
235.6
人力资源岗
348.9
材料管理岗
230.1
研究开发岗
336
生产岗
212.7
工艺管理岗
334.2
成品管理岗
200.5
企业文化岗
329.3
注：
副总经理①负责采购部、子公司和基地管理部；副总经理②负责综合事务部和企业管理部；生产管理③指子公司生产管理岗；生产管理④指生产技术部生产管理岗；出纳岗⑤指计划财务部出纳岗；出纳⑥指子公司出纳岗。
冬映红股份岗位分值趋势图
山东福科多科技股份岗位分值排序表
岗位名称
岗位得分
岗位名称
岗位得分
总经理
890.9
生产管理岗
311
市场总监
695.5
企业文化岗
304.6
副总经理
686.7
质量安全岗
297.9
总工程师
686
会计岗
296.1
市场营销部经理
571.6
稽核岗
294.2
市场营销部经理
532.5
信息管理岗
283.9
研究开发部经理
529.9
基地管理岗
282.7
综合事务部经理
529.7
企划管理岗
277.4
企业管理部经理
509
采购管理岗
263.2
采购供应部经理
490.7
行政管理岗
256.2
计划财务部经理
488.4
出纳岗
244.6
市场策划岗
356.8
设施维护岗
244.4
工艺管理岗
332.1
后勤管理岗
241.7
市场销售岗
328.1
材料管理岗
219.3
人力资源管理岗
327.6
成品管理岗
203.8
农技服务岗
325.2
生产岗
159.2
研究开发岗
320
福科多股份岗位分值趋势图
山东金瀚置业股份岗位分值排序表
山东金瀚置业股份总部岗位
岗位名称
岗位得分
岗位名称
岗位得分
总经理
932.2
财务审计岗
338.3
总工程师
744.4
工程审计岗
330
总经济师
716.4
前期开发管理岗
328.2
总会计师
676.6
市场调研分析岗
325.1
工程技术中心经理
575.5
财务稽核岗
311.6
市场营销中心经理
557.9
公共关系管理岗
303.1
计划经济中心经理
546.7
项目租售管理岗
299.9
物资供应中心经理
542
会计岗
295.5
人力行政中心经理
541.8
采购计划岗
295
公共关系中心经理
532.5
绩效薪酬管理岗
294.7
财务审计中心经理
491.8
人力规划开发岗
293.8
质量与招投标管理岗
399.2
计划经营管理岗
291.3
工程概预算管理
397.5
采购供应岗
288.3
项目策划管理岗
392.7
客户关系管理岗
284.6
施工与技术管理岗
387.8
行政后勤管理岗
255
品牌管理岗
370.5
工程资料管理岗
225.4
规划设计管理岗
365.9
出纳岗
205.9
项目设计管理岗
364.6
文书档案管理岗
200.3
法律事务与合同管理岗
364.1
项目公司岗位
项目公司经理
793.7
会计岗
321.9
工程管理部经理
565.3
销售管理岗
294.3
综合事务部经理
562.8
材料与质量管理岗
290.9
营销管理部经理
560.4
物业与客户服务岗
273.3
财务预算部经理
541.1
计划与资料管理岗
256.3
工程管理岗
378
行政后勤岗
239.1
工程预算岗
339.7
出纳岗
228.6
招投标合同管理岗
331.8
置业顾问岗
226.2
项目设计岗
322.2
金瀚置业股份岗位分值趋势图
金瀚置业股份下属项目公司岗位分值趋势图
（三）正式打分结果分析
此次岗位评价共评价了128个岗位，每个岗位有28项因素。
我们通过三个指标筛选出不合理的岗位/指标。
这三个指标可以分成两类，一类是经验指标，即岗位评价总分的排序等级；另一类是统计指标，即相对标准差（低于0.25）。
从整体上看，岗位评价结果较为一致，偏差很小；同时考虑到岗位评价工作的对企业正常工作的影响和内容复杂性，我们建议不再对有偏差的因素进行重新打分。
第六章运用岗位评价需要注意的问题
岗位评价的评分法具有良好的可扩展性，因此，随着金瀚控股的发展，当新的岗位出现时，需要对这些新增加的岗位进行评价，评价的方法依然是组建专家组，采用上述工作流程进行；当企业经营的外部环境发生了很大变化的时候，应该根据实际情况，看看是否有必要对有些岗位甚至所有的岗位进行重新评价。
因此，虽然这套评价体系是固定的，但是各项因素的权重和因素具体内容，可以根据企业实际需要进行调整。
同时，岗位评价这种方法本身也存在局限性。
这种评价有些过于偏重于岗位而忽略了人性。
这是这种评价方法的一个“先天性”的缺陷，因为在原则中就已经明确表明这种评价方法评价的是工作的岗位，而不是在这个岗位上工作的人。
但是在实际的工作中，人和岗位是不可分割的，过分的强调岗位可能会影响人们的工作热情，尤其是在当今强调“以人为本”的时代。
但是我们认为，从岗位评价结果到工资还有很长的路要走，为了能使我们整体上的管理更加科学，我们必须对岗位做出一个评定，至于对人的因素的考虑，我们可以通过合理的薪酬结构设计、有效的企业文化建设、对特殊技能人员的奖励等其他因素来协调。
在这里如果过于强调人的因素只能使问题更加复杂。
附件1：
岗位评价因素定义与分级表
1责任因素（450）
等级
1.1风险控制的责任
分数
0
1
2
3
4
因素定义：
指在不确定的条件下，为保证投资、资本运作、资产经营及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任，该责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准
Ø无任何风险
Ø仅有一些小风险，一旦发生问题，不会给企业造成多大影响
Ø有一定的风险，一旦发生问题，给企业所造成的影响能明显感觉到
Ø有较大的风险，一旦发生问题，会给企业带来较严重的影响
Ø有极大风险，一旦发生问题，对企业造成的影响不仅不可挽回，而且会使企业发生经营危机甚至倒闭
0
20
40
60
80
1.2成本控制的责任
1
2
3
4
5
6
因素定义：
指在正常工作状态下，因工作疏忽而造成成本、费用、利息等额外损失所承担的责任。
其责任大小，由损失金额的多少作为判断基准，并以月平均值为计量单位
Ø不可能造成成本费用方面的损失或损失金额非常小
Ø造成的较小损失
Ø造成较大损失
Ø造成重大损失
Ø造成特别重大的损失
Ø造成对于企业不可承受的损失
5
16
27
38
49
60
1.3决策的层次
1
2
3
4
5
因素定义：
指在正常的工作中需要参与决策，其责任大小根据参与决策的层次高低作为判断基准。
Ø工作中常做一些小的决定，一般不影响他人
Ø工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分一般员工
Ø工作中需要做一些对所属人员有影响的决策
Ø工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门负责人共同协商方可
Ø工作中需要参与最高层决策
6
16
32
48
60
1.4指导监督的责任
0
1
2
3
4
因素定义：
指在正常权力范围内所执行的正式指导、监督。
其责任大小根据所监督、指导的人员数量和层次进行判断。
（3个基层员工可以折合成一个基层管理人员，3个基层管理人员可以折合成一个中层管理人员）
Ø不指导、监督任何人
Ø监督、指导3－5个基层员工，或者1个基层管理人员
Ø监督、指导6－9个基层员工，或者2个基层管理人员
Ø监督、指导4个以上基层管理人员，或者2－3个中层管理人员
Ø监督、指导4个以上中层管理人员
0
12
24
36
50
1.5内部协调的责任
1
2
3
4
5
因素定义：
指在正常工作中，需要指导各部门合作以顺利开展业务的协调活动。
其责任大小以协调对象所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果作为判断基准
Ø不需要与任何人进行协调。
若有，也是偶尔与本部门的一般员工
Ø仅与本部门员工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不利一般不会影响自己或他人正常工作
Ø与本部门员工和其他部门员工有密切的工作联系，协调不利会影响双方的工作
Ø几乎与企业所有一般员工都有密切的工作联系，或与部分部门负责人有工作协调的必要，协调不利对企业有一定的影响
Ø与各部门的负责人有密切的联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不利对整个企业有重大影响
0
10
20
30
40
1.6外部协调的责任
0
1
2
3
因素定义：
指在正常工作中需要维持密切的工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任。
其责任大小以对方的重要性作为判断基准
Ø不需要与外界保持密切联系。
若有，也仅限于一般工作人员，且属偶然性极强
Ø工作需要与外界几个固定部门的一般人员发生较频繁的业务联系，所开展的业务属于常规性的
Ø需要与客户、政府机构、外部机构保持密切的联系，联系的原因限于具体业务范围内
Ø需要与上级或其他主管部门的负责人保持密切联系，频繁沟通，联系的原因往往涉及重大问题或者重要决策
0
13
26
40
1.7工作结果的责任
1
2
3
4
5
6
因素定义：
指对工作结果承担多大的责任。
以工作结果对企业的影响大小作为判断标准。
Ø只对自己的工作结果负责
Ø需要对自己所监督、指导的工作结果负责
Ø对整个部门的工作
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