项目经理必备技能.ppt

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项目管理项目管理杨望远前言前言项目管理及项目经理急速受重视组织扁平化以快取胜的时代快速养成全方位人才管理层别日常管理：

例行工作项目管理：

三月内可完成之改善目标管理：

一年内可完成之改善方针管理：

一至三年之发展方向愿景管理：

三年以上之发展蓝图项目管理项目管理ABCABCAuthority权责明确Baseline活动范围及限制Control交期、品质、成本、.项目相关名词项目相关名词计划方案项目活动任务工序（WBS）WBSWorkBreakdownStructure工作分解结构此工作分解不当，可能会增加负担或失控8/80法则二会期法则如果有用法则项目的定义项目的定义通过一组人，为了明确可行的目标，在特定的限制下，甘冒风险，克服困难，运用各种可用工具、技巧及资源，并争取相关单位支援，达成预期的目标。

项目之特性项目之特性目标明确目标明确需求目的清楚需求目的清楚符合设定目标当时之环境、背景、条件符合设定目标当时之环境、背景、条件短中长与个别、整体短中长与个别、整体项目之特性项目之特性非重复性非重复性有效纳入日常管理；无效则无必要再做有效纳入日常管理；无效则无必要再做结案原则结案原则技术复杂、专业技术复杂、专业莫陷入莫陷入技术技术窠臼窠臼技术技术Vs.Vs.常识常识项目之特性项目之特性不确定性不确定性一定趋势一定趋势多重选择多重选择设定范围设定范围万一万一项目之特性项目之特性限制因素限制因素项目条件项目条件信息不足信息不足技术瓶颈预测不准技术瓶颈预测不准资源不足资源不足支援不足支援不足弹性不足弹性不足外在灾变外在灾变项目之特性项目之特性以最终成果为中心以最终成果为中心（量化量化）基准基准目标目标反映在财务报表反映在财务报表项目之特性项目之特性生命周期性生命周期性草拟、规划、执行、控制、反馈草拟、规划、执行、控制、反馈项目改善成果如何维持与运用项目改善成果如何维持与运用项目改善经验如何积累、扩善、传承项目改善经验如何积累、扩善、传承项目管理之特性项目管理之特性发挥系统观念与整合功能发挥系统观念与整合功能系统：

一脉相承、整体融入系统：

一脉相承、整体融入整合：

资源重分配、共用、回收、再生、整合：

资源重分配、共用、回收、再生、分解、充分利用分解、充分利用项目管理之特性项目管理之特性项目经理为核心项目经理为核心灵魂人物灵魂人物承转窗口承转窗口成败责任成败责任项目管理之特性项目管理之特性临时性组织项目组织有始有终临时性组织项目组织有始有终有别于项目管理之组织有别于项目管理之组织项目管理之特性项目管理之特性与正式组织争取资源与正式组织争取资源事前确立分配原则争取项目优先事前确立分配原则争取项目优先力争力争Vs.Vs.利争利争项目管理之特性项目管理之特性水平与垂直结构交织水平与垂直结构交织传统组织趋近项目组织传统组织趋近项目组织表一表一项目管理之特性项目管理之特性具有适度弹性具有适度弹性0-100%?

15-30%0-100%?

15-30%过犹不及过犹不及预备不时之需预备不时之需可调度可调度不单以项目成败论管理不单以项目成败论管理项目管理之原则项目管理之原则筹组具执行力之团队筹组具执行力之团队观念契合观念契合功能互补功能互补行动合作支援行动合作支援项目管理之原则项目管理之原则激励团队士气及使命感激励团队士气及使命感考验考验栽培栽培成就成就成长成长项目管理之原则项目管理之原则充分授权充分授权标准授权标准授权80%80%以上以上职掌授权职掌授权15%15%左右左右目标授权目标授权5%5%以下以下项目管理之原则项目管理之原则畅通信息及交流渠道畅通信息及交流渠道层别正常与异常层别正常与异常网络网络回覆回覆项目管理之原则项目管理之原则非正式项目管理非正式项目管理多接触执行者及关系者多接触执行者及关系者不定期查核进展情况不定期查核进展情况全体同甘共苦全体同甘共苦问题解决会问题解决会旁观者清，当机立断旁观者清，当机立断虚拟规划虚拟规划虚拟项目虚拟项目确认新项目之必要性确认新项目之必要性评估组织资源是否投入评估组织资源是否投入建立新项目的目标建立新项目的目标选定项目经理选定项目经理虚拟规划虚拟规划项目规划项目规划资源规划（资源规划（5W2H5W2H）执行步骤（图二）执行步骤（图二）编写计划书（附件）编写计划书（附件）5W2H5W2HWhatWhoWhenWhereWhyHowHowmuch执行步骤（图二）图二编写计划书

（一）封面

（一）封面通常会包括项目名称、编号、项目经理（或主持人）、执行机构（或单位）、通常会包括项目名称、编号、项目经理（或主持人）、执行机构（或单位）、执行期间及日期等。

各机构可自行设计适合之封面格式。

执行期间及日期等。

各机构可自行设计适合之封面格式。

编号：

项目代号，由项目分类、研究领域、年代及执行单位等因素设计编号。

编号：

项目代号，由项目分类、研究领域、年代及执行单位等因素设计编号。

项目经理：

项目之直接主管，负项目成败之责。

项目经理：

项目之直接主管，负项目成败之责。

执行机构：

直接运用经费推动项目，并负项目成败之机构（或单位）。

执行机构：

直接运用经费推动项目，并负项目成败之机构（或单位）。

（或单位或单位）日日期：

指编写计划书完工日期。

期：

指编写计划书完工日期。

（二）摘要（申请表）

（二）摘要（申请表）摘摘要：

项目计划书的精简概要，其目的要通过简短的的叙述使上要：

项目计划书的精简概要，其目的要通过简短的的叙述使上阶层管理者很快了解整篇计划书的内容及重点，而不必阅读整篇计划书。

内容应涵盖项目的目标、使用方法及程序阶层管理者很快了解整篇计划书的内容及重点，而不必阅读整篇计划书。

内容应涵盖项目的目标、使用方法及程序、经费需求、人力配置及预期效益等，一般在、经费需求、人力配置及预期效益等，一般在300300至至500500字之间。

字之间。

项目申请表：

又称为项目综合资料表，通常向组织外之机构（如政府机项目申请表：

又称为项目综合资料表，通常向组织外之机构（如政府机关）申请项目，都需要附上此表，其内容包括项目名称、关）申请项目，都需要附上此表，其内容包括项目名称、编号、分类、主持人、执行机构、执行期间、经费及摘要编号、分类、主持人、执行机构、执行期间、经费及摘要等，此表并无一定规格，如国科会、农委会及经济部之申等，此表并无一定规格，如国科会、农委会及经济部之申请表格内容都不相同。

通常组织内各单位向上级申请项目请表格内容都不相同。

通常组织内各单位向上级申请项目，若附上申请表，较简明一致。

，若附上申请表，较简明一致。

（三）缘起及背景（三）缘起及背景缘缘起：

叙述推动项目之原因或理由，如为配合组织之政策、公司起：

叙述推动项目之原因或理由，如为配合组织之政策、公司之经营目标，为解决事业机构之制造、行销或污染等问题之经营目标，为解决事业机构之制造、行销或污染等问题。

背背景：

说明项目之研究主题，探讨国内外相关主题，何种背景下景：

说明项目之研究主题，探讨国内外相关主题，何种背景下需要此项目？

需要此项目？

编写计划书（四）目的叙述项目所要完成之任务及要解决之问题，尽可能具体而能数量化。

（五）执行程序（目标与实施方法）详细说明项目进行之程序、实施方法、采用此方法之原因、各种方法所需要用到之重要仪器设备，若能以图及文字配合说明，则更加明确。

（六）预期效益项目工作完成后，预期将可获得之成果或效益，例如将可获得新技术、新产品、申请专利权、提高生产力、降低成本、提高市场占有率、防治污染及保护生态环境等。

（七）预定进度注明项目执行之起讫日期及查核点（之日期及内容）、查核点为项目进行中各重要阶段之关键性工作项目。

通常短期小型简单项目，以甘特图表示之；而长期大型复杂项目，则以网络技术来表示，详情请参阅项目管理工具之甘特图及网络技术。

一般短期项目以周、月为时间单位；而长期项目，则以月、季或年为时间单位。

（八）预算一般项目预算可分为以下两项：

1.经常支出：

执行项目公作需要经常支出的经费。

人事费：

薪资、加班、酬劳及保险等。

旅运费：

国内外旅费、搬运及车资等。

材料费：

原料、材料及消耗器材等。

维护费：

修缮及机器设备维护等。

业务费：

资料处理、检验、文具印刷、租金、训练及邮电等。

行政管理费。

2.资本支出：

进行项目所需购置之土地、房屋或建筑及机械、信息或交通等设备之资本支出。

组织与人事组织与人事特性特性1.1.临时性动态组织（编制）临时性动态组织（编制）2.2.弹性结构（职务）弹性结构（职务）3.3.开放窗口开放窗口4.4.人员互动性人员互动性5.5.与功能组织相辅相成与功能组织相辅相成组织与人事组织与人事矛盾矛盾1.1.经济有效经济有效Vs.Vs.部门冲突部门冲突2.2.信息交流便捷信息交流便捷Vs.Vs.干扰正常渠道干扰正常渠道3.3.消除本位主义消除本位主义Vs.Vs.双重效忠困双重效忠困4.4.成就感成就感Vs.Vs.安全感安全感组织与人事组织与人事类型类型组织与人事组织与人事类型类型组织与人事组织与人事类型类型执行与控制执行与控制组成项目团队组成项目团队组成组成骚动骚动规范规范运作运作执行注意事项执行注意事项1.契约2.派工克服阻碍因素克服阻碍因素1.价值观不同2.目标不明3.团队观念不足4.不服领导5.欠缺交流与支持解决各类问题解决各类问题目标修改经费延误或删减预估错误人员异动或资源变动技术瓶颈控制进度、预算、品质控制进度、预算、品质设定基准鉴定偏差分析原因修正方案测试结果建立完整纪录建立完整纪录1.工作纪录格式化、文字化、电脑化2.执行检讨报告及异常改善记录3.日结、周结、月结之管控管理工具管理工具（略略）甘特图计划评核术PERT要径法CPM信息系统成本分析会议作业导向的相关技术作业导向的相关技术标竿法同步工程检核表模拟法品质功能展开（QFD）需求分析分析导向的相关技术分析导向的相关技术现势评估介面图表差异分析异常改进检讨日程压缩分析完工价值分析（TradeOff）现势评估现况如何做有何问题问题如何改改后如何做问题如何改集思广益请问主管请教专家评估与考核评估与考核量化指标，成果考核量化指标，成果考核公正、客观、效率、可信度公正、客观、效率、可信度汇整成果报告汇整成果报告目的目的运用运用考绩考绩传承传承内容内容项目名称、作者、机构、完成日期摘要目录、表次、图次立案依据、目的、目标与背景执行程序成果评估考核结论与建议附录项目管理之技能项目管理之技能领导领导1.1.服从真谛服从真谛2.2.主管价值主管价值3.3.人性化人性化4.4.指挥指挥教导教导支持支持授权授权项目管理之技能项目管理之技能意见交流意见交流意见即异见意见即异见不同意非反对不同意非反对倾诉与直言倾诉与直言尊重与反应尊重与反应项目管理之技能项目管理之技能激励激励投其所好投其所好信赏必罚信赏必罚照顾看心意照顾看心意自我自我相互相互全员全员项目管理之技能项目管理之技能决策决策50505050数字直觉数字直觉决策陷阱决策陷阱决策陷阱决策陷阱先入为主维持现状不愿认赔画地自限主观成见过度自信解决问题解决问题1.5F：

Find,Filter,Figure,Face,Follow2.追根究柢：

找出真因、标本本兼治、再发防止、标准化纳入日常管理3.异常根本解决体系：

发生单位、管理单位、主办单位、责任单位冲突管理冲突管理回避妥协强制顺服整合风险管理识别建立风险档案风险名称发生率影响度权数风险管理反应接受回避监控转移减缓风险管理控制明订担当者写风险日志项目经理项目经理角色角色1.1.领导者领导者2.2.决策者决策者3.3.协调者协调者4.4.代表者代表者5.5.解决者解决者6.6.信息中心信息中心7.7.介面管理者介面管理者项目经理项目经理类别与权责类别与权责1.1.全权全权2.2.分权分权3.3.幕僚幕僚4.4.主办权权变主办权权变项目经理项目经理能力条件能力条件经验经验专业专