企业建立规范化管理体系步骤.docx

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企业建立规范化管理体系步骤

企業建立規範化管理體系步驟

我們最近聽的多、說得也多的就是XX要走規範化管理之路，要建立規範的管理體系，但是，這個管理體系究竟是什麼樣子的呢？

我們公司應該用怎樣的步驟和策略去建立這個體系呢？

我覺得，一家企業對管理體系的構建，應該借鑒一下金字塔的建築模式：

即在先打下穩固基礎的前提下，再去追求高度上的提升。

如果捨棄了對基礎環節的重視，那麼整個體系的高度定得越高，就越危險。

這個道理，只要對比一下至今仍然堅如磐石的埃及金字塔和早已灰飛煙滅的巴比倫空中花園，我們就會明白。

那麼，我們可以把構建企業管理體系的結構或者說過程，分為四個不同的層次：

最下面的是基礎層，包括公司各種規章制度、作業流程等，它是公司賴以正常運營的基礎；第二層是保障層，是為了確保這些制度、流程得以有效執行的控制手段與方法，包括責任制約機制、激勵機制如問責制、績效管理、薪酬杠杆等幾大常規模組；第三層是文化層，是為凝聚力服務的，它將員工個人價值和企業價值綁在一起，在這個層面上進行企業管理，則真正致力於對人力資源效率的開發，如教育訓練、職業生涯規劃、利益共同體等，從而幫助企業取得生產力的提升；而處於這座“金字塔”最頂端的，則是戰略層——戰略管理，要求關閉管理者能夠真正從戰略的角度出發，構建公司的戰略框架，成為公司發展的指揮棒！

由此，有了堅實的制度基礎，有執行的保障，有文化的促進，有戰略的指引，則可以構成完全意義上的企業管理體系！

先說基礎層，也即制度建設方面。

企業在由小到大、由弱到強的發展歷程中，其管理模式是有所不同的。

小企業可以用人情化管理、拍腦袋決策，當企業成長到一定階段，需要通過完善的制度來管理企業，我想，這個道理是大家都認同的企業發展的一般規律。

我們XX公司現在的制度體系很不完善，流程還不健全，我們急需要建立起一套務實的、合理的、可操作性強的制度和流程，規定什麼人在什麼時間內做什麼事情，其上下工序關係是怎樣的，責任和權利如何分配，養成更加強調制度化管理的職能氛圍，強化職能與專業分工，淡出行政干預，以確保在公司規模不斷擴大、管理工作日漸複雜的情況下，各項責任都能夠得以落實、員工在工作崗位上發揮作用、各部門能夠在一定制約下相互配合和協

調，實現企業目標。

但是，正如ISO雖然規定得很好很周到，卻沒有解決如何保證執行的問題一樣，光有制度就行了嗎？

那麼多的公司都通過了ISO,但爲什麼還是有那麼多問題、還是執行不了、讓檔成為擺設呢？

構建管理體系的第二個層面：

保障層-責任制約與激勵機制一個公司能夠自上而下養成一種責任的文化是非常難能可貴的，特別是象XX這樣習慣了慢

悠悠作風的、帶有些機關味道的企業，大家都習慣了無爲而治，做不做、做的怎麼樣沒有一個監督與控制的概念；

人都是不喜歡壓力的，建立責任制約機制就是要讓人不舒服、感到緊張、有壓力，要讓問題暴光、讓錯誤無法隱藏、讓犯錯誤的人為錯誤買單、把下級的疏忽和上級管理責任進行連帶，讓沒有成績的和成績低下的人混不下去，通過搞問責制、流程稽核，搞績效考核、將考核分數與收入掛鉤，正副激勵相結合，迫使大家認真努力地工作，迫使犯錯誤者下次不再犯同樣的錯誤，迫使績效低下者改善績效，就能夠解決執行難的問題，保障制度、流程的落實！

一個大家都聽過的寓言故事：

“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃。

”從這個故事裡，我們不禁要思考：

為什麼一個和尚的績效好過兩個和尚的績效呢？

為什麼有了三個和尚以後，就沒有水吃了呢？

在和尚之間引入分工與協作的責任制約機制、或引入績效管理按勞分配的機制，都能夠解決他們“喝水”的問題！

可見工作績效的產出需要建立一定的遊戲規則，建立這樣的遊戲規則，就是我們XX公司接

下來需要去做的事情。

但是處罰也好、扣績效獎金也好都不是目的，當公司管理上了一定的臺階，達到了一定的水準，員工能夠自動自發的時候，這種胡蘿蔔加大棒的管理方法就可以退居二線了。

第三個層面：

文化層-凝聚力的管理。

一個良好的企業管理體系，除了包括硬性的制度，更重要的是軟性的文化，用文化來管理，依靠先進的企業文化來引導員工觀念，統一員工的思想，統一員工的行動，提高決策執行力，以創造出更高的企業價值。

所以，我們要創新和發展XX的企業文化！

及時歸納總結自己有特色的企業思想，如公司的經營理念、企業精神、願景和目標等，慢慢養成依靠核心價值觀來作為員工的精神支撐，並圍繞這個核心價值觀創新管理法則，進而形成核心的企業文化，能夠解放員工思想，轉變員工頭腦中固有的思維和做事模式，讓他們跟上公司發展的步伐，推動企業進入新的發展境界。

比如說，將X總講話的那“十個要”進行創新，把管理學上的一些基本理論，用樸素的語言融合進去，提煉成精煉的文字，在公司進行宣傳，大力開展企業文化培訓，如何做一名合格員工，營造人人參與企業文化建設的氛圍，使員工恪守行為準則，讓企業理念固化到每個員工的腦海深處，並自覺落實到行動中，從而形成強有力的凝聚力。

我們要通過宣導、鼓勵一種有利於創造力發揮和自動自發的價值觀念來營造良好的企業“生

態環境”，這樣，有利於員工最大限度地發揮自己的想像力和創造力，突破成規，積極創新。

目前，在待遇、福利等很多條件我們沒辦法跟外界的大公司相比的情況下，我們靠什麼來吸引和留住人才？

文化留人、環境留人！

我們沒有能力做到給每個員工都大幅加薪，也沒有能力給每個員工都升職，但我們完全有能力去營造這麼一種文化，這麼一個環境：

讓每個員工都開心地工作，讓他們心情舒暢、暢所欲言，有個輕鬆愉快的好心情……我們肯定能做到

讓每個員工都感受到誼信是個值得留戀的地方，是一個團結關懷的大家庭！

同時也能吸引更多人才的到來！

我們要根據企業發展的需要不斷提升員工的素質，持續不斷地開展有益於企業文化建設的形式多樣的文化活動，塑造親和力強的氛圍，增強企業活力。

管理體系的最高境界-戰略層。

非常欣慰，公司新的管理架構中，戰略管理部成為一個專門獨立的部門，將致力於公司發展戰略的謀劃和推進。

X總也說了，力爭2008年公司在新加坡上市，我想，這本身就是一個令所有XX人都為之振奮的戰略。

同時，我們應該清晰地認識到，公司目前正處於轉型的關口，還處於前兩年歷史問題的陰影中，我們本身還處於是三流管理的層級，向現代化規範管理企業邁步任重道遠！

還有，XX幾大實體地域分佈的特殊性，現在需要的是通過合理的手段將他們整合起來，建立相對集中、統一的管理模式，在經絡上成為一個有機整體，真正實現集團化運作，提升管理效益。

所以，在建立公司整體的戰略框架時候，要就具體的戰略步驟、競爭策略、風險防範機制、資源與環境的支持等進行科學的戰略規劃設計，比如組織結構設計、流程優化、績效管理、文化創新與變革協調、個人與團隊的能力建設等，進行全盤規劃，建立集中的管控機制和管理佈局，將拳頭握起來，這無疑是XX戰略管理的開篇之作！

否則，如果戰略與經營管理脫節，戰略不能指導生產，管理不能服務于戰略，成為一個孤立的單元，就喪失了戰略的價值。

其次，人力資源問題，轉型需要人才、技術與流程的配合，而在三個要素中，人才是最主要的因素。

人才的獲得和供應，決定著技術的獲得與供應，以及流程的整合和運行，可以說人才決定著轉型的成敗。

首先在人才使用戰略上，要創新觀念，提高人才素質，優化人力資源結構，實行“高待遇、高素質、高績效”的三高人力資源管理！

人才是能力的載體，員工個體的能力構成了企業整體的能力，因此企業轉型的過程就是能力建設的過程和能力發展的過程。

公司要根據戰略方向以及業務發展需要，建立公司的人才培訓機制、激勵機制、接班人計畫，使員工們掌握企業發展所需的新知識，並針對員工制定個人發展計畫，使他們的能力能夠按計劃不斷的提升，保證公司在需要的時候有適合的人才供給。

綜上所敘，XX要實現向現代企業的轉型，建立自己的管理體系和管理模式，在完成企業格局的重新調整之後，要務實地從基礎工作抓起，健全制度，理順流程，強化員工責任，強調執行，同時建設提煉先進的企業文化，確立更明確的戰略發展思路！

這是一個系統的工程，需要全體員工的共同參與和努力，需要各部門通力合作和公司高層的正確領導！

最後，用一段話與大家共勉：

管理技能的每次飛躍，都離不開迷惑、焦慮甚至是挫敗等不可逾越的過程，這些痛苦的歷練，是上倉送給每個希望成為管理精英的同事的最好禮物！

案例：

七步構建業績指標庫

這是一家位於南國某省會城市的汽車物流行業企業，主要為國內各地提供國產和進口汽車配件的批發和零售服務。

該公司成立於1996年，公司經過十多年的發展已經成為華南地區知名的汽車物流行業企業。

但是隨著公司的不斷發展，企業業務規模不斷擴大，人員不斷增加。

企業經營、管理各方面的問題也越來越多。

公司為解決這些問題依靠自己的力量建立了企業的績效管理體系。

但是實際運用的效果卻不理想。

績效指標跟不上企業實際工作的變化，對企業新的工作重點績效指標沒有考核，有些指標比較片面，忽視了對工作全面的考核，導致實際工作中為了完成指標產生的損害公司利益的極端行為。

比如有的銷售人員為了業績連很多基本的業務工作都不做了，整天只管搶電話。

還有的績效指標量化不夠，主觀性較強，考核結果不能讓員工信服，還有的崗位考核指標過多，幾十項指標考核，很多指標權重非常小，員工根本不重視。

這些問題都讓公司對是否繼續保留業績指標庫產生了疑問。

業績指標庫是績效管理中常見和最主要的的工具之一。

企業的績效管理體系由績效考核指標和績效管理制度兩大部分組成。

要想建立一套實用、合理、符合企業實際的績效指標體系，績效指標庫是必不可少的。

在實際的績效管理實踐中，許多企業靠自己的力量建立了績效指標體系，也包括績效指標庫。

但是使用效果並不理想。

很多企業說績效指標庫不實用，對實際的績效管理工作幫助不大。

指標庫中的很多指標都不能用，或者用起來有很多問題，不如不要指標庫。

例如案例中的汽車物流行業企業，指標庫中的指標陳舊，不能滿足企業不斷變化的經營管理需要。

還有的指標過於偏重一個方面，無法全面考核工作的各個方面。

還有指標庫中的主觀性指標無法量化，考核結果不能讓員工信服等等。

上面的這些問題反應出在企業績效管理實踐中對績效指標庫的使用存在很多誤區，究其原因有觀念上的也有方法上的。

觀念上的原因是指很多企業雖然建立了業績指標庫，但是並不知道指標庫真正的作用是什麼。

業績指標庫的作用是實現對績效指標的庫管理。

實際工作中的考核指標會隨著工作重點的變化而不斷變化，需要通過指標庫對這些資訊進行管理。

指標庫是當期考核指標的備選庫。

企業不能在每個周期考核的時候才訂立指標，而下個週期修改後舊指標就丟棄不要了。

應該對指標進行持續管理，追蹤指標的變化情況和實際完成業績。

同時在編制業績指標庫的時候企業應該把握對各項工作全面考核的原則，應該在時間、成本、數量等互相矛盾的方面都設置考核指標，尋求考核中的平衡。

而且要學會對主觀性指標進行量化考核的方法。

表1就是一個有色金屬加工行業企業的部門業績指標庫的例子。

在該例子中可以看到該指標庫以下問題：

一、欄位的設計過於簡單。

指標庫的功能被大大削弱了。

二、項目填錯，本應該是關鍵業績領域的內容變成了指標名稱。

（表中紅色字體部分）

三、業績指標的公式和定義基本沒有寫出來，填在公式和定義的項目還是關鍵業績領域。

（表中藍色字體）該指標庫的欄位中沒有關鍵業績領域或關鍵成功因素的部分，指標庫中應該有關於關鍵業績領域或關鍵成功因素的欄位。

因為每一個業績指標都是指向相關的關鍵業績領域或關鍵成功因素的。

也就是說績效考核是有針對性地。

績效指標也是一種資源，企業不會對不重要的工作進行