主管扮演的三大角色.ppt

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,如何做一名出色的主管,组织好自己,角色认知,时间管理,自我认知,组织好部属,目标管理,绩效管理,人员管理,团队管理,计划管理,在职辅导,解决问题,授权,年终绩效评估,激励,沟通,员工职业生涯规划,建立有效的工作网络,主管扮演的三大角色

（一）,信息沟通角色,及时将上级指令传达到下级,变为部属的行动.迅速将市场信息及部属情况反馈到上级,以供上级决策用.横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作,并与市场发生联络.,主管扮演的三大角色

（二）,人际关系角色在上级面前是被领导者,完成上级指令,在下级面前是领导者,下达指令并对结果负责.在同级面前,协作者的角色.在用户面前是公司形象的代表,代表公司履行各项指责.,主管扮演的三大角色（三）,决策者角色将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题.帮助解决部属目标实施中遇到的问题.要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据.,主管的三大能力,1、专业能力:

解决问题,实现最终结果的保障2、决策能力:

企业持续发展的保障3、沟通能力:

创造顾客价值的保障,绩效管理流程图,公司文化理念,战略规划,年度目标,部门目标,个人目标,个人理解承诺,完成任务,发展系统,明年目标工作目标个人发展目标,奖励系统,年度评估评估面谈,薪酬,职务评估,职务分析说明书,政程规策序章,计划计划,目标：

什么何时何地计划：

如何何人,输出（职责）输入转换关联,法约尔：

管理的5项基本职能,1、计划确立目标制定计划和程序2、组织建立一个有效的组织去完成企业目标3、指导通过对部属的激励在职辅导去达标4、协调加强团队内和团队间的协作去达标5、控制通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。

主管工作现状调查,喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不习惯做计划救火现象普遍未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作,工作风格测定,管理者的角色转换,1.专才通才2.依靠努力依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。

3.善做具体业务工作做管理、领导工作,反之花较少的时间做具体业务工作。

4.对技术性强的职业对管理职业有认同感。

主管的工作风格,工作风格的测定:

认知自己的行为倾向,行为特征,以及改变工作中的不良行为,创造和谐的工作环境,提高工作绩效.卢因的行为模式:

B=f（PE）P个体变量，个体特征：

气质、性格、兴趣、能力E环境变量人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。

正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。

主管的四种工作风格,工作风格与自我管理,、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。

2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。

创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。

3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。

4、便于班子组合搭配、优化，单一任务同质结构上层管理异质结构,时间管理,第一代时间管理备忘录型特点：

纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。

第二代时间管理事先规划安排行程特点：

制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。

第三代时间管理规划、制定优先顺序，、操之在我。

特点：

明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表。

第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。

第四代时间管理,注重单位时间的价值，而非单位时间的效率（一二象限）超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限）以人为本的时间观（人的价值观统一）系统的而非个人的时间管理,案例分析,第一步将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；3、4象限为不重要。

第二步根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为急迫的；2、3为不急迫的。

重要重要，不急重要，紧急紧急不重要，不急不重要，急,四象限工作性质分析,案例分析,第三步对王的工作定位，并分析其工作现状重要共进午餐，讨论促销会策略1.5H与华金公司讨论定价3H商讨索赔案处理1H中实公司的合作意向书2H天际公司的货未到问题?

上级要求上报三个月的业绩报表2H周五业务会提前1H不急急阅读内部刊物1H人事部明天要上报新员工试工期表现打电话给12客户30分钟结果报告聆听电话留言10分钟完成文件归档1H不重要,案例分析,第四步问题与措施第一象限:

抓紧做;返回第二象限第二象限:

重点做;按计划有步骤做;为明天准备第三象限:

不花时间;少花时间;授权部下做第四象限:

平衡好被支配的事情;不被迷惑,争取自由返回一、二象限第五步时间价值=工作价值将各项限时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力。

15项浪费时间的主要因素,控制1、电话打扰2、不速之客、顺便来访3、信息资料不全4、缺乏自我约束5、不善于拒绝,计划1、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算2、“消防救火”式或“危机型”管理3、没有目标、优先次序、每日计划4、搁置为完成的任务,信息传递1、频繁的会议2、信息不足、或不清、或过多,决策优柔寡断或拖延组织1、混淆职责与职权2、办公桌杂乱无章指挥无效的授权人力0,怎样处理并减少工作中的“救火”现象

（一）,方法一科学全面做计划将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然方法二严格计划控制过程明确计划控制电（尤其是关键控制点）设立控制检查人检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。

怎样处理并减少工作中的“救火”现象

（二）,方法三对已出现的“救火”问题及时处理，不要拖延及时总结，将倒外问题转入例内管理,案例分析,第六步系统思维面对变化的环境应变能力要强突出第二象限管理法牢牢抓住关系企业持续发展,价值创造的大事,上下左右系统思维步调一致,上中下,时间管理理论使用范围,第一代时间管理:

备忘录,适用于小作坊,小店管理,对突发事件无助第二代时间管理:

计划效率手册,但与工作价值脱节第三代时间管理：

当公司进一步扩大，管理范围扩大时，价值观的问题,步调一致的问题突出了,所以,必须抓授权、抓规划。

第四代时间管理：

公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。

靠远景管理：

长远规划、企业文化、员工发展超越时空：

展望将来，可持续发展。

人本管理：

学习力、团队建设系统思维：

5项修炼，学习型组织,案例分析,第七步有效运用工作日程管理表将每天工作内容列入此表分析每项工作的性质，排出优先次序拟定处理对策,每日工作时间记录日期,时间管理的具体方法

（一）,1、此事花多少时间取决于该项工作的重要性该项工作何时完工取决于该项工作急迫性2、管理今天的时间运用第四代时间管理，4象限管理法管理明天的时间运用第二象限大石头管理法总结昨天的时间总结经验，吸取教训，改进措施3、运用时间管理表记录你的时间计算你的时间平衡你的时间分配你的时间,时间管理的具体方法

（二）,4、集中时间，解决第二象限的重要事项5、善于运用零星时间，增加时间利用效率6、系统管理你的时间，善于用好别人的时间7、以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时间8、充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高时间利用效率,组织好部属,工作关键具体工作行动目标年终奖励系统职责结果标准目标计划控制评估发展系统职务主要目标SMART目标HRM分析目标标准要求任务书考评系统职务时间管理绩效管理考评目标说明分主次绩效伙伴考评项目抓缓急在职辅导考评技术考评程序援权人的管理团队管理,目标管理,目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：

有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，激励员工，共同参予，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。

目标管理的作用,借助目标说明公司的期望及要求通过目标分解使各级人员负起责任目标及其标准为企业考核提供依据通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系有效的目标管理是自我管理的基础目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡,目标的内容,目标的内容共同价值态度承诺各负其责注重绩效不断发展,企业在目标管理中遇到的问题,目标难以确定标准难以量化目标难以长期化目标难以灵活变动主管的影响度目标制定参与性较差不同层次对目标的理解差异目标监控失去平衡,目标管理的特点一,一、MBO注重系统方法1、长目标与短目标；大目标与小目标相互支持。

2、目标行动结果新的目标。

二、MBO强调员工参与鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础：

1、部下既了解组织的目标，有参与制定目标。

2、可使主管集中于关键领域。

目标管理的特点二,三、MBO强调团队合作1、任何目标的实现均需依靠团队合作。

2、小目标需服从大目标。

四、MBO强调结果1、对管理者考核的时期结果（成果），而不是“活动”本身。

2、MBO就是要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点。

3、结果往往是有“用户”所决定的。

目标管理的特点三,五、MBO强调目标的激励作用1、管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他：

你对他的期望和要求。

2、MBO强调组织目标与个人目标的结合。

工作目标的类型,一、达成型工作目标重点分析在什么条件下才能达成目标。

二、解决问题型工作目标重点是找出问题的真正原因WHYWHYWHY。

三、例行型工作目标重点：

设定有效的规程、规范、标准时管理例行型工作的重点,目标的SMART要素,Specific（明确的）Measurable（可测量的）Action-oriented（行动导向的）Realistic（务实的）Time-related（有时间表的）,目标SMART练习,2000年在管理人员培训方面要加大力度希望你们部门提高团队协作能力质量不合格率，必须降低到12000年销售成本不得超过50万元你必须在半年内减肥20磅,目标标准的特征,基于工作而非人可以达到为人所知经过同意确定具体且可测量有时间限制付诸文字标准可变,目标制订的步骤,公司总体目标本单位的目标阶段目标人员目标目标修正,如何实施目标管理（MBO）,实施MBO使一个从总体到具体的过程：

通过对组织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目标。

通过有效和高效的工作达到预期的结果。

期间共有六个步骤：

（1）工作责任

（2）关键结果（3）具体标准（4）工作目标（5）行动计划（6）目标控制,制定计划工具一,一、决策树形图树形图实在决策中常用的一种工具，这里可用于目标的分解。

一个大目标，必须经过逐步分解，方可制定出具体的行动措施，才能达到预期结果。

运用决策树形图对目标分解，可根据情况按项目分解，到按产品分解，或按区域（部门）分解，也可按时间进行第一次分解，然后再酌情进行第二次，或第三次分解，直至分解到能落实到具体人，采取具体行动措施为止。

案例：

3D公司下达上海分公司2000年销售额比去年增长10%。

完成销售一万台产品的任务。

上海分公司2000年销售目标,销售量1万台,A区2500台,缺口2500台,D区1500台,C区2500台,B区3000台,甲客户,乙客户,丁客户,缺口,丙客户,新增客户10家,加强广告,通路强化,产品系列完善,训练销售人员,广告活动,信函,报纸广告,电视广告,第1次分解,第2次分解,1月12月,何电视台,何节目,广告明星,上海分公司2000年销售目标,行动步骤及标准措施必备的资源可能的问题、原因、措施合作伙伴所负的责任运用甘特