授权与辅导1_精品文档.pptx

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1,有效沟通,授权、辅导技巧,目录,2,中国食品（0506，HK）,经理人为什么要授权？

别人能做的事情，我绝对不自己动手去做。

TheEisenhowerPresidentialLibrary&EisenhowerMuseum,授权的意义,减轻工作负担培养员工培养接班人自我成长和发展增加客户满意度,授权，但不等于把工作全部抛给下属,经理人为什么不愿意授权？

为什么不愿意授权,主观上：

害怕失去地位害怕失去控制害怕下属赢过自己对员工的发展漠不关心害怕下属抢功劳，得“荣耀”,对下属不信任：

害怕下属工作量过大对员工的能力信息不足不允许犯错误宁可事必躬亲缺乏授权的经验,经理人不应授权的项目,领导：

指导方向、设立目标酬赏：

设计和决定酬劳、奖励、惩罚控制：

监督与控制，确保最佳的表现和结果人事：

人员的管理与聘用主要客户：

与主要客户维持关系战略：

计划未来，发展和决定长短期的战略沟通：

管理沟通管道，确保沟通管道通畅结果：

虽然工作派任出去了，但是经理人要对最终结果负责,经理人可以授权的事情,可以提高组织的绩效可以提高经理人绩效可以改善经理人工作品质可以让员工工作丰富化其他值得考虑的事情经理重复做的事情日常工作花费很多时间的事情很多细节的事情没有时间，但是必须马上要做的事情,案例讨论,如何授权?

授权前的准备,考虑授权的目的：

培养员工？

提升整体团队绩效？

选择授权的项目、任务是否可以授权？

考虑工作的难度？

考虑工作的时间需求，是否紧急？

考虑工作的所需资源，员工是否需要帮助或支持？

风险有多大？

能否让被授权人放手去做？

界定授权双方的角色和责任选择适当的员工员工是否有意愿？

员工是否有能力？

设计反馈机制和监控方式,授权时的六项行动,说明被分派的项目、任务，提供充分的信息说明所希望的最终结果、明确目标及各阶段的里程碑说明资源的限制包含人力、时间与金钱要求员工复述任务和工作范围，取得其对目标和最后期限的承诺讨论员工对完成该项目的首创性想法，鼓励积极性，但不偏失方向确定监督程序、检核点和时间要求,授权的程度,第一级：

完全授权，不需监督经理确定项目经理指出最后期限，金钱和资源的限额授予决策和行动权力不监督或跟踪、但需最终报告对完成的行动无限制，除非出现重大问题第二级：

充分授权，极小监督经理确定项目经理提出标志项，时间规定和金钱、资源的限额雇员决策，行动和报告结果雇员提出反馈方式，经理认可,授权的程度,第三级：

部分授权经理确定项目经理提出标志项，时间规定和金钱、资源的限额雇员提出计划和实施方法，经理认可经理决定监督、反馈的方式第四级：

辅导式授权经理要求雇员提供信息并提供分析与建议经理决定监督、反馈的方式，通常是经常的、正式的共同决定实施方式雇员实施,练习,李尔到底选择了谁？

授权后,将风险减至最小加强沟通，确保“坏消息”被传达有危机时，要立即干预你单位的名誉将受损重要的截止日期将被错过发生重大失误若发生数次重大失误，快速更换被授权者密切关注过程，但与被授权者保持一定距离使授权者能掌握任务进度，而被授权者对任务又有责任感给予员工必须的辅导，提升员工所需的技能当被授权者需要时，要提供必要的资源和支持及时提供反馈评估与奖励,目录,17,中国食品（0506，HK）,对与错,辅导是纠正员工行为，及促进其发生某些行动的机会辅导是指示员工去做某些事情，以达到工作的目标辅导是以主管和专家的身份，提供员工解决问题的答案辅导是明确的告诉员工，他个人哪里出了问题，而造成工作上的失误辅导非常花时间员工的发展和成长是经理人的责任如何接受员工的反馈也是辅导的一项技能,辅导是,帮助员工学习和发展的一种方式引导员工达成他的目标用相互交换经验和观点的方式，建立一个员工及主管都能接受的结果用鼓舞及支持的方式，让员工自动自发的改善,辅导的目的,创造一个不断学习的环境使员工能够持续学习和成长达成关键业务目标有潜力的员工得到激励，从而愿意长期为公司服务,辅导的终极目标,员工成为自己工作的老板,辅导的前提,教练员本身无法发展球员，他武装球员自己发展自己员工对自己的发展，负有绝对的责任,YoucannotteachamananythingYoucanonlyhelphimdiscoveritwithinhimself,辅导的理论来源,两种理论学说：

心理学的理论：

主张人的行为，是由他们的内在需求和动机所主导的行为主义理论：

显示人们采取的某种行为，是为了获得期望的结果,管理的演变,强制告知强调职权控制信息鼓励依赖指示性的解决问题允许较少的自主权,合作培养强调互动分享信息鼓励自我管理协作性的解决问题允许更多的自主权,从指示到辅导,指示的合理时机,当员工违反了公司的规定或价值观新进或没有经验的员工，需要工作上给予指导在多次辅导后，却没有改进绩效,辅导中的角色,经理的角色鼓励员工寻求你的帮助无时无刻，都在进行辅导提供现场辅导对每个下属实施定期辅导做记录，并进行跟踪下属的角色向经理和其他人寻求反馈向能够影响他绩效的人提供反馈,有效辅导的关键因素,辅导的过程必须关注在提高员工的绩效辅导关系必须建立在相互信任的基础上辅导必须帮助提高员工的自我认知，而不是被迫学习辅导内容与过程，必须与贵公司的愿景、战略目标和价值相符合教练必须定期提供反馈,辅导模式,关怀信任同理聆听引导探索,察觉领悟承担责任自我实现,经理人内心感受员工,四种基本的辅导方式,辅导的目的是改变员工行为，针对不同的辅导对象需要“量身定做”不同的辅导方式。

管理者必须认识到：

员工的意愿和能力各不相同，辅导的方式也必须各不相同。

四种基本的辅导方式：

说服、鼓励、指导、澄清,四种基本的辅导方式,高,高,低,工作能力,工作意愿,自我评估,检验你的辅导风格,辅导方式1：

指导,针对能力弱、意愿高的员工：

帮助员工提升知识、技能帮助员工提升生产力赢得员工对于持续学习的承诺花时间教员工,辅导方式2：

澄清,针对能力弱、意愿低的员工：

让员工了解现状必须被改变澄清你对员工的绩效期望让员工明了绩效不足的地方解释为何员工需要承担更有难度的工作帮助员工制定行动计划，提升绩效,辅导方式3：

说服,针对能力强、意愿低的员工：

准确描述问题及原因引导员工宣泄情绪鼓励员工表达想法鼓励员工自己做决定以树立信心与员工分享自己的价值观；深层次的见解；感觉和行为，以赢得员工的信任,辅导方式4：

鼓励,针对能力强、意愿高的员工：

帮助员工了解，如何在企业中发展得更好宣扬企业文化，并让员工理解企业文化对其未来发展的重要帮助员工发展和维持人际网络鼓励员工积极主动地规划自己的职业生涯使员工和企业的价值观和目标保持一致,辅导技巧,保持并加强员工的自尊运用客观及明确的行为描述及其所造成的影响促进员工做正确的事情,技巧1：

保持并加强员工的自尊,自尊=自信+信任信任=（信用*关怀）/风险,信用来源于,知道如何领导、管理及辅导果断表现出自信及正面的态度遵守承诺接受错误诚实、公开、正直地与人相处,关怀表现在,提供协助员工成功的工具与鼓励主动地了解员工的一切，不仅仅是工作对员工负责任，回答他们的问题和抱怨以礼貌、亲切的态度关怀员工的需求如果有情绪失控之处，要真诚、快速的道歉对员工有足够的信任与信心,减低风险的方法是,成为表率在员工需要时主动提出协助不要将员工放在他们无法处理的状况下不要公开的批评明确的说明目标和期望的成果告诉员工工作重点及先后次序,经理人如何建立信任,正面的态度以事实为根据的反馈多听员工想法和意见帮助他们解决困难，不是一味指责认可员工的优秀表现告诉员工他们的优点展现出你对员工付出的感激把员工的成功告诉别人真诚的告诉员工哪里做错了，如何做得更好在进行困难的工作前，先协助员工获得小的胜利,保持并加强员工的自尊,削弱自尊的表述：

“我希望你明白这已经是我们第二次讨论这个问题了”保持自尊的表述：

“这个项目，你已经超过了预算10%，我们怎么样才可以控制成本在预算之内呢？

”,练习,你看到自己的领导有哪些言行，或者自己有哪些言行，曾经使别人的自信心得到增强？

你看到有哪些言行有意无意的伤害了别人的自信心？

如何改进这些言行，使其能加强对方的自信心？

技巧2：

运用客观明确的行为描述,针对行为而非态度和性格描述行为产生的影响了解行为发生的原因询问探究式问题,小组练习,探究式问题范例,“怎么会这样呢？

”“在什么情况之下？

”“说给我听听。

”“然后呢？

”“后来怎样？

”,情景，行为和影响模式,范例：

“干得好，小明。

我很喜欢你今天的演示，尤其是你处理客户对成本不同意见的方式。

如果客户决定购买的话，那要归功于你的策略和耐心，而且这对我们的区域销售形象也有利。

”,情景行为影响,技巧3：

促进员工做正确的事情,强化行为让员工了解可能的负面结果忽略,强化行为,如果员工的行为符合你的期望，则给予奖励通过给予下属想要的东西（如：

认可），或者除去他不想要的东西（如：

不想承担的职责），以此来强化某种行为在以下情况，使用强化行为：

你希望看到员工继续保持正确的行为员工做到了你认为很难达成的成就员工表现超出了预期目标员工目前的工作方向正确，需要进一步的鼓励以保持动力员工主动启动有利于组织目标的行动,提供正向反馈的3部曲,1、赞扬“小王，在上周我交付给你的专案，你干的实在是不错，我要特别的谢谢你。

”2、事实“我对你能够在短短2天完成这项工作，感到非常高兴。

尤其是你善于时间管理，虽然插入了这项工作，并没有扰乱你的工作次序，而你也加了班来完成工作。

你能够主动和实验室协调并获得他们的全力合作，也是我们专案之所以成功的关键之一。

”3、结果“由于你杰出的表现，顾客非常满意我们提交的报告，也提升了对我们整个公司的印象，准备立即使用我们的新产品。

”,纠错反馈的5个步骤,1、事实：

对所观察到的行为提出客观、非批判的描述“我观察到你提交的检验报告迟了2天。

”2、负面影响：

提出对当事人你、团队、公司或客户具体的负面影响“由于这项报告迟了2天，影响了整个生产作业，而且延误了答应客户的期限，客户现在要求空运产品，造成我们必须多负担1万美金的空运费。

”3、感受：

如果合适的话，可以描述你对此次错误行为的真实感受“我对此次失误所造成的损失感到很不应该，尤其是我们浪费其他部门所做的努力。

”,纠错反馈的5个步骤,4、改造的行为：

描述以后该如何做来达到预期的结果，语气要果断“我希望你能知道即时提交检验报告的重要性，如因人手不够或者其他的原因，请务必在接到工作后1小时内作出反应。

”5、好处：

描述纠正后的行为，带给大家的好处“即时交货是公司赢得客户订单的最佳利器，我们检验报告的及时，扮演了重要的角色，我希望我们一起努力来完成这项目标。

”,小组练习,如何给员工纠错反馈,采取负面措施,作出员工不希望发生的行为（如：

斥责），或除去员工想要的东西（如：

他想要承担的工作）负面的措施可以导致正面的行为，也可能导致副作用负面措施的潜在危害有：

只能够取得暂时的效果它们可能只引起不满的情绪，却无法鼓励员工做你想要的行为它们可能会扼杀创造力，导致平庸的工作表现如果其他员工认为这种负面措施不公平，组织内将会产生一种抵触情绪，影响团队效率和士气,忽略,忽略某些不良行为可能导致它们发生次数的减少；当某种行为得不到回应，它们有可能会减少同理，忽略好的行为表现，也有可能导致这种行为不再继续,分享,你在工作中如何辅导员工？

辅导员工的流程是怎样的？

辅导的流程GROW,阐明目的（Goal）对辅导的主题达成一致对辅导的目的达成一致建立长期的目标理清事实（Reality）让员工先进行自我评估提供明确的反馈了解真正的原因删除不必要的信息,选择方案（Options）询问员工的意见谨慎的提出自己的意见与员工一起选择最佳方案总结行动（Wrap-up）确认对行动的承诺找出行动的障碍建立明确的步骤提供必要的支持提供鼓励，建立信心,GROW辅导步骤,步骤1：

阐明目的布置舞台建立融洽的气氛双方对辅导的主题及目的达成一致用客观的事实描述状况,GROW辅导步骤,步骤2：

理清事实询问员工的看法运用开放式的问题来鼓励员工的参与，并用来引导讨论的方向同理心倾听复述以表述你对员工观点的理解描述你所观察到的事实以及造成的影响先描述正向的信息