小行长 大智慧浅谈如何当好二级支行长.docx

小行长 大智慧浅谈如何当好二级支行长.docx

《小行长 大智慧浅谈如何当好二级支行长.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《小行长 大智慧浅谈如何当好二级支行长.docx（7页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

小行长大智慧浅谈如何当好二级支行长

小行长大智慧

—做最好的支行长

随着国内金融市场开放程度的不断加大，外资银行逐渐进入我国境内，股份制银行也相继成立，银行同业竞争日趋激烈。

同时，国内经济增速放缓，利率市场化改革快速推进。

可以说，目前商业银行所面临的经营坏境比以往任何时候都要复杂，竞争更为残酷。

从今年上半年上市银行中报来看，利润增速放缓和不良贷款上升成为中报业绩两大共同特点，中国银行业利润增速创十年新低。

《2015中国银行业发展报告》指出，中国经济下行压力较大，银行业经营环境复杂严峻。

2014年，全球经济在缓慢、波动中复苏,发达经济体与经济增长分化，全球范围内通缩是各国央行所面临的共同困扰。

2015年，人民银行继续实施稳健的货币政策，更加注重松紧适度；加强和改善宏观审慎管理，政策组合更加灵活有效；注重工具创新，多手段加强流动性调节；同时加快推进利率市场化改革。

同时，报告中还指出，银行业市场结构逐步调整，中小银行市场份额占比上升。

2015年一季度，股份制商业银行、城市商业银行、农村金融机构和其他类金融机构资产份额占比分别比上年同期提高、、和个百分点。

民营银行加快发展，首批试点五家民营银行突出特色化业务、差异化经营。

机构网点布局不断优化，不断推进存量网点经营模式转型；新增网点重点支持小微企业、“三农”等领域。

社区银行取得积极进展，截至2014年底，中小商业银行共设立2840家社区支行、480家小微支行。

二级支行作为邮储银行的最前沿阵地，而二级支行行长作为这一团队的领头羊，其一举一动在很大程度上决定着支行发展水平，进而对全行的可持续发展产生影响。

要如何起到“火车头”作用，带领网点人员不断在业绩上争新创高，我认为要做好以下几点：

面对岗位，“想”得清楚

作为一名银行支行长，首先要面对的问题是：

如何理解自己与银行之间的关系，如何理解自己的工作和岗位职责。

这关系到支行长工作的结果和状态，关系到其岗位价值的实现以及个人价值的生成。

在银行管理体系中，支行在银行体系中发挥着支撑作用，它是一个承上启下的关键层——银行高层的战略部署需要支行来落实，而支行的创造性工作又可以不断优化高层决策。

只有高层与支行的良性互动才能创建出优秀的银行。

支行长是银行基层独立机构的领头人，有什么样的支行长就会有什么样的支行。

一个支行长的思维方式、眼光、思路会深深嵌入支行的经营管理过程中，影响着每位支行员工的行为。

一个优秀的支行长会带出一个优秀的团队，会成就一家优秀的支行，甚至会影响整个银行的发展走向和发展状态。

因此可以毫不夸张地说，支行长的素质往往能够决定一家银行的品质。

一个支行长怎么“想”，一个网点就会怎么走。

那么，一个支行长究竟怎么“想”才能使自己与支行都优秀呢？

第一，要想清楚自己的角色感是否强烈，自己的身、心、行是否适合这个岗位，怎样让自己及时进入应有的角色状态。

第二，要想清楚自己到底应该怎样对待支行长这个岗位，自己是否有以支行长岗位为平台的长远规划，是否能够有效防止工作中的短期行为。

第三，要想清楚自己到底应该对谁负责，要如何正确理解上级的战略部署和任务安排，如何让自己的工作更加符合上级的战略意图和发展方向。

第四，要想清楚如何确定自己的工作重心，如何区别轻重缓急，努力把工作做得恰到好处。

第五，要想清楚如何提高自己的执行力，让自己的工作更有效率、更有成效，努力创造让人瞩目的工作业绩。

第六，要想清楚自己应该以什么样的工作状态面对岗位，如何让自己的潜能得到最大程度的发挥，努力把时间和精力用到岗位工作中最重要的事情上去。

第七，要想清楚自己应该不断优化的岗位平台在哪里，找准自己的工作位置，对自己应该负责的事情切实负起责任来。

如果能够把这些问题想清楚，并尽最大可能地做好这些工作，那么你离优秀就不远了，甚至还会创造岗位的奇迹。

面对职责，“管”得明白

在支行长需要履行的职责当中，最重要的是怎样管理好一个支行，这比他自己做多少事情更重要、更有价值。

我们知道，不同的人会有不同的管理方法，有时不同的管理方法会产生不同的结果，有时也会殊途同归，但是基本的管理方式和管理原则是所有人都必须遵守的。

换句话说，一个支行长的管理方式会受到多种因素的影响，其中最主要的是他的思维方式、基本素质、工作能力、行为习惯等，这些因素综合在一起支配着他的管理过程，但是无论具体的管理过程多么五花八门或者花样翻新，都不能破坏最基本的管理规律。

而且，基本的管理逻辑和管理程序必须符合所在行的实际情况。

从支行的管理经验看，好的管理方式必须要在以下几个方面下足功夫：

第一，要有正确的理论指导，并把这些管理理论恰当地融合到具体的管理过程当中，而不是仅凭自己的感觉，很主观地判定应该怎么样。

第二，确切把握基本的管理标准，用这一标准去衡量自己的哪些管理方式是对的，哪些管理方式是有问题、甚至是错的，进而让自己的管理方式符合相应的标准。

第三，迅速将管理经验理论化，形成相应的管理规律，让员工能够在日常工作中明确了解你的管理思想和管理逻辑。

第四，保证管理的一致性、连续性。

需要规范化管理的事务不应出现管理上的特例，需要程序化管理的事务不应出现管理中的突变，需要情境化管理的事务不能只重结果不重过程。

第五，加强管理的执行力。

要么不说，说出来了就必须管理到位。

第六，管理方法要因人而异、因事而异，不能用一套思路、一类方法、一种形式去管理所有人、所有事。

第七，注重管理的有效性。

也就是说，管理的内容、形式、方法等必须要能够让人理解，而且还要容易被人们接受，尤其是不能让人产生误解。

第八，不要单就管理说管理，而要在经营中加强管理，在发展中解决问题，在探索中寻求突破，通过业务活动的渗透让管理达到“润物细无声”的效果。

对于支行来讲，文化是管理的最高层次，思想为管理提供支撑，制度为管理提供有效手段，业务则是管理的表现形式。

只有当所有这些都能够正常发挥作用时，管理才能切实见效。

面对事业，“干”出成绩

对于支行长来说，银行就是自己事业的平台。

怎样利用这个平台干好自己的事业，是一件需要认真思考和规划的事。

面对事业，首先要有好的精神状态，精神萎靡的人事业也会不振，但是仅有良好的精神状态，而没有其他必需的素质，仍然是干不好这份事业的。

支行是实际工作的承担者，要干好这份事业必须要有品行、才干和业绩共同支撑。

被上级看好、有发展前途的支行长，一般都具备让人信服的品行，让人赞叹的才干，以及让人瞩目的业绩。

品行、才干、业绩就像是叠加在支行长身上的三个圆，交叠的部分越大，他就越能承载更重要的责任，就越能为大家所看好，个人的发展就会越快。

其中，业绩是人们最关注的部分，也是人们评价支行长最实际的标准。

没有业绩，无论你说得多么好听，多么有才干，品德多么高尚，都难以被人认可。

业绩就像支行长岗位上的一株鲜花，人们首先看到的就是它，然后才可能去关注支撑着鲜花的根系是否发达，枝干是否粗壮，绿叶是否肥硕。

或者说，如果希望别人注意到自己的其他方面，就得让业绩这朵鲜花开得更加灿烂、更加引人注目。

在支行长这个岗位上，一定要找到相应的途径把业绩做大。

唯有如此，才可能有理由、有底气面对银行这项事业。

但是，业绩不是凭空产生的，想取得好的业绩、成为优秀的支行长就必须做到以下几点。

第一，全身心地投入工作，得有要干就干得最好的精神状态。

第二，要有真本事，并且能够把本事用到正确的地方。

第三，要敢于承担责任，善于解决棘手问题。

第四，注重工作效果和效率，不懈怠，始终做整体工作的推动者。

第五，说到做到，让领导、员工、客户放心。

第六，不断加强自我约束，提高工作水平。

能够这样“干”的支行长不仅可以成就自己的优秀，还能够不断地优秀下去。

面对团队，“带”出效率

支行长是一个支行的领航者，支行这支队伍会随着支行长的个性而呈现出独特的团队精神与面貌。

带好支行这个团队，是支行长众多职责中最重要的一项。

能否带队伍是领导者与管理者的最大区别。

很多支行长更多的是在强调管理，而很少研究怎样来带领队伍。

两者比较起来，管理对支行长来说相对容易一些，而带好一支队伍则要困难得多、复杂得多。

因为一般来说，支行长按照规章制度办事就可以实行管理，但是带好一支队伍却需要领袖的才能和人格的感召力，否则就难以做到。

管理更多的是规则问题，带领队伍则涉及情感和艺术问题；管理可以是普遍性的要求，而带队伍就必须要因人而异；管理更多的需要执行力，而带队伍则需要思想和号召力；管理更多的是督促，而带队伍则是创造一呼百应的氛围。

还有，带好一支队伍，支行长不仅自己要走在前面，还要关注队伍的行进和每个人的表现，并尽可能让每个人都跟上队伍。

所谓“带队伍”，支行长在思想上强调的是“带”，在行为上表现的是“带”，让员工感受的也应该是“带”。

要使每个员工都愿意在支行长的带领下去创造支行与自己的辉煌。

那么，优秀的支行长是如何带好队伍的呢？

第一，为员工做出表率，用榜样的力量“带”。

第二，让员工在独立承担责任中成长，用信任的力量“带”。

第三，让员工在具体的操作中感受，用规范的力量“带”。

第四，与员工共同分享，用工作成果的力量“带”。

第五，对员工进行适时的肯定，用鼓舞的力量“带”。

第六，为员工提供必要的工作保障，用支持的力量“带”。

第七，帮助员工修正错误，用标准的力量“带”。

面对竞争，“秀”出实力

支行的职能在转变，支行长的压力也在加大。

随着银行的发展和员工队伍素质的提高，支行长所面对的业务指标压力增大，岗位竞争的压力也在增大。

如何表现自己，成了支行长们需要认真研究的课题之一。

同业竞争的压力，需要支行长拿出点真本事，方能够在激烈的同业竞争中争得一席之地。

岗位竞争的压力，需要支行长有些新路子，以便在众多支行中脱颖而出。

即使做不到最好，也要保持一定的优势，至少不能被其他支行远远落下。

每个支行长都有各自的优势，而且这些优势都是经过实践证明的，否则我们不会走上支行长这个岗位。

既然成为支行长，我们需要考虑的就是怎样保证自己的竞争优势，而且要把自己的优势表现出来，被人们看好。

支行的工作职能都差不多，支行长的工作性质也差不多，要表现出自己的不同凡响来并不容易，这就需要支行长懂得如何“秀”自己。

“秀”不是故意卖弄自己，不是工作中的张扬。

而是真情流露和能力的自然展示；“秀”的目的是获得领导和同事的认可，如果“秀”得过当将会适得其反；“秀”是以实力为基础的，恰当的表现让人们看到你背后的实力，那才是最好的“秀”，才会“秀”得有意义。

要想在岗位上不被埋没，“秀”应该是支行长的基本功之一。

第一，加强信息的交流，让支行的相关方更方便地获得支行的各种信息。

第二，多向上级领导和部门汇报，让他们了解工作的进展、难度和过程。

第三，及时进行工作总结，并把这些总结通过相应的渠道进行有效的传递。

第四，建立支行例会制度，随时把自己的想法、工作安排、取得的成效向员工公布。

有些支行长不愿意在工作中“秀”，可能是因为觉得自己还不够优秀，但越是这样就越难让自己优秀起来。

“火车跑得快，全靠车头带”，支行长们是银行人才的核心，他们既是管理者又是被管理者，是银行管理的枢纽，起着承上启下的作用。

支行长既要带领支行为客户提供服务、获取利润，又要在上级领导下实现分行制定的经营目标和管理要求。

支行长是否优秀决定着其领导的支行是否优秀，同时也决定着这家银行是否优秀。