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业的竞争优势格兰仕的案例研究
中国家电企业的竞争优势——格兰仕的案例研究
摘要：
本文在实地调研的基础上，从企业的高速成长轨迹、基于比较优势的低成本竞争战略、严密的现场管理、市场导向的激励机制等方面对格兰仕进行了深入的案例研究。
文章研究并认为，格兰仕获得竞争优势的关键在于实行成本领先战略，而该战略得以在格兰仕成功实施的主要原因是：
后发优势与模仿的创新、基于比较优势的低成本一价格一市场一资源整合的一体化策略、管理方式的学习与革新。
关键词：
格兰仕 成本领先 激励机制 后发优势
一、问题提出与分析视角
广东格兰仕企业（集团）公司（英文Galnz，以下简称格兰仕）是世界最大的微波炉制造商。
2002年格兰仕的微波炉产量为1400万台，是松下电器微波炉产量的7-8倍。
从1995至2002年，格兰仕在中国微波炉市场上连续8年蝉联第一。
2002年格兰仕在中国市场占有率高达70%，全球市场占有率为30%。
微波炉是有美国科学家斯本塞（PercyLeBaronSpencer）于1945年发明的。
当年，美国雷声（RAY-THEN）公司开始着手研究，1947年，雷声公司推出了第一台家用微波炉。
1954年以“雷达波”炉位商品名称的微波炉最早开始在市场上销售。
1955年西欧制成家用微波炉，1961年日本也成功地制作出家用微波炉。
由于当时产品成本太高，寿命太短，从而影响了微波炉的推广。
1965年，乔治·福斯特对微波炉进行大胆改造，与斯本塞一起设计了一种耐用和价格较低的微波炉。
1967年，微波炉新闻发布会兼展销会在芝加哥举行，获得了巨大成功。
从此，微波炉逐渐走人了千家万户。
到90年代初，微波炉还是由西方发达国家的大公司才能生产的高档家电，其中著名生产厂商如日本松下电气、东芝，美国惠尔普，价格昂贵，仍非发展中国家的一般家庭所能消费。
到1990年，世界产量已经达到2254万台。
格兰仕从1992年开始进入微波炉行业，至今不过10余年，但在产品制造与开发方面，已形成强大的国际竞争力。
格兰仕为什么能在短期内高速成长并形成国际竞争能力，其高速成长的过程与原因是什么，是海内外学者、管理人员共同关心的问题。
有关格兰仕的文章至少也有数百篇之多，但缺少深入细致的以实地调查为支撑的案例研究。
这些文章的普遍看法是认为格兰仕的成功在于专一化经营（专注于微波炉制造）和成本领先的战略。
众所周知，以低价格为表现形式所形成的成本领先优势是格兰仕成功地参与国内国际市场竞争的公开秘密武器，也是世界上大多数后发企业赶超先发企业、参与国际竞争并取胜的共同手段。
格兰仕为什么能做到成本领先，为什么能把微波炉的价格从1台2000多元降到几百元的同时，达到世界水准的产品质量且能盈利?
本文通过对格兰仕的案例研究探讨其高速成长的过程以及国际竞争力形成（成本领先）的主要原因。
二、格兰仕的高速成长轨迹
格兰仕位于中国家电生产基地广东省顺德市。
公司总面积约60万平方米，有员工13000多人，其中大中专毕业生占员工总数28%以上。
格兰仕的前身是“广东省顺德市桂洲畜产品企业（集团）公司”，于1992年6月更名为格兰仕，开始进入微波炉行业，目前，微波炉产品出口到欧、美、亚、非、大洋等五大洲的100多个国家和地区。
1.创业：
生产羽绒、服装（1978~1991年）
1978年9月28日，格兰仕总裁梁庆德7选地址，决定以顺德市荣桂区西窖河畔为厂址，带领10余人破土动工，筹办乡镇企业“顺德桂洲羽绒厂”，生产羽绒制品。
顺德市西窖河（系珠江水系）的支流从格兰仕厂区流过，使该公司三面环水。
梁庆德总裁当时说：
“我们公司三面环水，只有背水一战了”；1979年，正式建厂，200多名员工大多是当地的农民。
该厂以手工操作方式洗涤鹅鸭的羽毛并买给外贸单位（外贸单位出口）。
同年实现销售额46.81万元。
1979~1991年的12年期间，格兰仕通过与外商（主要是港商）合资，公司的经营业务从洗涤鹅鸭的羽毛发展到包括原白色兔毛纱出口、染色纱出口、纱线染色加工、生产、出口羽绒被、服装等产品。
同时将格兰仕牌羽绒被、服装在国内市场销售。
1991年该企业产值超亿元，并荣获“中国乡镇企业十大百强”（格兰仕前身发展轨迹参照附录）。
2.转向微波炉产业（1992~1995）
1991年初格兰仕最高决策层认为：
羽绒服装等其出口前景不佳，为保持该公司持续发展，应从纺织行业转移到一个成长性行业。
鉴于广东省顺德已经成为中国最大的家电生产基地，他们初步选定家电业为新的经营领域。
此外考虑到中国大家电（冰箱、彩电等）企业的竞争较为激烈，他们决定以小家电为主攻方向。
1991年的3月，格兰仕总裁梁庆德一行去日本考查家电市场。
他们在东京秋叶原的电器专卖店，第一次见到微波炉。
梁庆德总裁觉得“这个东西有做头，越是稀货就越有做头”，与梁总同行的一位工程师也惊讶不已，他是纺织工程师不了解家电。
在当时的格兰仕连略懂家电的工程师也找不到。
随后梁庆德一行考察了日本东芝微波炉生产线。
与此同时，格兰仕其他人员开始调查国内微波炉市场，发现微波炉行业有以下特点：
（1）微波炉从60年代在美国等发达国家兴起，到1990年微波炉世界产量达2254万台，产品技术成熟，在发达国家的家庭被普遍使用；
（2）微波炉从1990年进人中国家庭，同年产量为100万台，进口量为几万台。
他们认为随着冰箱、洗衣机等大家电普及和中国人民生活水平的提高，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、市场潜力大的市场；（3）在华生产微波炉的中外企业只有4家，即松下、飞跃、水仙、惠尔普一蚬华。
企业间的竞争不太激烈”。
最后，他们认为中国微波炉的市场有着诱人的发展前景，但几乎被外国品牌所垄断。
1992年经过论证分析，正式决定进入微波炉行业。
1992年6月将原“桂洲畜产品企业（集团）公司”更名为“广东格兰仕企业（集团）公司”，致力于高品位家电的生产和销售。
格兰仕的英文在希腊文里指的是“富丽堂皇”的意思，如今格兰仕几乎成了微波炉的代名词。
进入“微波炉”后的格兰仕面临首要问题是：
作为一家生产羽绒的企业，完全不了解家电产品的生产技术。
为此梁庆德总裁带着他的儿子梁昭贤，5次去上海无线电18厂聘请5位微波炉专家为高级工程师。
为梁总裁父子一片真诚所感动，5位专家抛弃上海优越的工作和生活条件，来格兰仕创业。
以这5人为核心，格兰仕迅速形成了一支自己的技术人员队伍。
同年9月，梁庆德总裁用创业10多年的资金积累，从日本东芝公司引进具有20世纪90年代先进水平的微波炉生产设备和生产技术，开始生产“格兰仕”品牌的微波炉。
1993年，格兰仕批量生产微波炉1万台。
1994年，实现产销量10万台的目标，获得销售额、利润“双超历史”的业绩。
当时格兰仕面临创业以来最大的挑战：
（1）宏观经济政策紧缩导致商品购买力大幅度下降；
（2）珠江三角洲遇到百年来的特大洪水灾害，格兰仕厂区浸水2.8米，遭受巨大损失。
但由于格兰仕人的共同努力，同时推行股份制改革，该公司管理、技术人员贷款购买公司股份成为公司的主要股东，并依照现代企业制度重组公司的治理结构，初步建立了一个遍布全国的销售网络。
1995年，格兰仕微波炉销售量达25万台，市场占有率为25%，居国内市场第一位，销售收入3.84亿元，利润3100万元。
至此，通过4年的努力，格兰仕成功地从羽绒生产厂商转为微波炉制造商。
3.不断降价、稳居市场第一（1998年-现在）
微波炉行业的高利润，吸引了众多企业进入并导致市场竞争不断加剧。
1996年5月，北京的雪花牌微波炉率先通过降价提高市场占有率。
格兰仕在其降价3个月之后，发动第一次降价，平均降幅达40%，推动了微波炉在中国家庭的运用与普及。
当年格兰仕全年产销量达65万台，中国市场占有率第一，为34.7%。
1997年10月，经国家权威部门评估“格兰仕”品牌的无形资产达38.1亿元。
同年10月，格兰仕集团第二次大幅降价，降价幅度在29%~40%之间。
全年微波炉产销售量达198万台，市场占有率达47.6%以上，稳居第一。
1998年5月，格兰仕的微波炉以“买一赠三”和抽奖等形式变相降价并逐步将市场重心转移到海外。
同年，格兰仕的微波炉年产能达到450万台，国内市场占有率达到61.43%。
同时，格兰仕集团投资1亿元进行技术开发；下半年利用欧盟对韩国微波炉产品进行反倾销制裁的机会，格兰仕微波炉大举进入欧洲共同体市场。
1999年1月格兰仕剥离最后一项羽绒厂全面转型为家电集团，3月格兰仕北美分公司成立，同时美国微波炉研究所成立，向市场推出新开发的100多个品种。
并聘请Anderson公司为集团财务顾问，微波炉销售量达600万台，其中内销与出口各占50%。
国内市场占有率为67.1%，稳居第一位；欧洲市场占有率达25%。
电饭煲国内市场占有率达12.2%，居第三位。
格兰仕的全年销售额达29.6亿元。
2000年初经国家权威机构评估格兰仕的无形资产已高达101亿元。
2001年格兰仕的微波炉入选首批“中国名牌”。
同年6月，格兰仕微波炉第四次掀起以“五朵金花”系列等中档机为主，包括高档机在内的全方位、大规模降价，降幅高达40%，这是格兰仕高中低各档主力机群全方位第一次降价。
通过大赠送礼品配合大降价，部分型号大赠送礼品的价值逼近微波炉的市场价。
例如，黑金刚机型零售价为800多元，配送礼品价值就达600多元（电饭煲、微波炉全套餐具等）。
同年10月，格兰仕高挡品种的微波炉再次大降价，高档黑金刚系列微波炉降幅接近40%。
同年，国内市场占有率高达76%，国际市场占有率突破30%，微波炉生产能力达1200万台。
2001年7月，格兰仕研制并批量生产数码光波微波炉。
该机型综合光波与微波的功能的同时，以30万公里／秒的速度对食物进行内外交错加热，令食物在高效烹饪之后保持原汁原味、营养、健康。
同年10月份，在香港电子展和第90届广交会上，仅数码光波微波炉就吸引了来自欧美客商的200多万台订单。
同年，格兰仕微波炉实现销量约1200万台，销售额达到68亿元，国内市场占有率高达70%。
2002年4月12日，数码光波微波炉降价37%。
以数码光波、时尚先锋等性能价格比更高的高端产品为主导，格兰仕微波炉内外销都保持上扬势头，产销规模达1300万台，外销约占70%，全球市场占有率扩大到40%以上，特别是欧美市场发展迅猛，其中仅出口美国市场的销量就突破了百万台，在法国、德国等国占有大半市场，在整个欧洲市场已占有45%的份额（微波炉历次降价参见表1）。
表1格兰仕历次降价的内容和效果
年月
降价微波炉
型号
降价
幅度
品牌价
格指数
降幅
总体占
有率
上升
降价型
号占有
率上升
1996年8月
1997年7月
1997年10月
1998年7月
2000年6月3日
2000年10月
2002年1月
2002年3月8日
2002年4月12日
非烧烤型号
17立升型号
五大机型
17立升机型
五朵金花
黑金刚
数码温控王
黑金刚
数码光波
24.6%
40.6%
32.3%
24.3%
33.6%
40%
30%
30%
40%
20.1%
14.7%
22.8%
12.5%
22.5%
12.4%
12.6%
11.6%
9.4%
17.6%
15.7%
29.1%
31%
41%
三、基于比较优势的低成本竞争战略
格兰仕于1995-2002年期间连续8年在中国微波炉市场占有率为第一。
出口创汇由1996年的420万美元增长到2002年的3亿美元（参照表2），是全世界最大的微波炉制造商。
例如，2001年，格兰仕的产销规模是1200万台，而同期全球第二大微波炉制造商LG电子的产销规模是1000万台。
1.高级OEM
格兰仕的微波炉总装车间，其生产总装线由1993年的1条增加到现在的20条。
微波炉产量从1993年的1万台迅速增长到2002年的1400万台（年生产量参见表2）。
格兰仕总装车间的微波炉生产线和配置装置的设备大部分由法国、日本、韩国等合作企业提供，境外合作企业所需要的微波炉或微波炉的零部件向格兰仕定做，并按成本价购买。
格兰仕是他们的生产车间。
格兰仕再将生产线的生产能力充分挖掘，形成自身的竞争力。
这样格兰仕几乎不花投资就集成全球众多名牌微波炉制造厂商的生产设备与生产技术等优势资源。
因其不同于简单的OEM，格兰仕把这种合作方式叫高级OEM。
例如，格兰仕的微波炉的某个核心部件从法国甲公司购买，单件约38美元。
法国甲公司生产这种零部件年产量100万台，成本20多美元。
格兰仕建议该公司把生产技术和设备便宜地卖给格兰仕，让格兰仕来生产。
作为回报格兰仕以单件5美元每年向法国甲公司供应100万台。
5美元是法国甲公司不可想像的低价格，比其生产成本价低15美元以上。
计算了由此所带来的高额利润等因素，该法国公司同意将1条价值1亿多美元的生产设备和全部技术，以几百万美元的价格卖给格兰仕。
格兰仕使用这条生产线，年产量从100万台提高到600万台，成本降到4美元多一点。
按照合同，格兰仕以5美元1件向法国甲公司供货100万台。
其余的零部件卖给国外公司贴牌销售（OEM），当然价格会高于5美元，并用格兰仕品牌销售。
再如，日本一家著名的大企业在美国设厂生产微波炉产品，每台成本约100美元。
格兰仕建议该企业把微波炉生产技术和设备无偿地转到格兰仕，由格兰仕生产同样的微波炉卖给日本企业，但销售价仅需50美元。
该日本企业也同意了。
过去格兰仕没有微波炉零部件变压器生产线。
日本企业的变压器销售价格平均为20多美元，美国企业的变压器生产成本大约是30多美元。
格兰仕先与美国的企业谈判：
你把最先进的生产线搬到我那儿，我帮你生产，以每台8美元的成本价向你供货，不过设备的使用权归我，在保证你的需求之后，其余时间任由我支配。
于是，美国人把生产线搬到了格兰仕。
由于中国的人力和土地成本比日本低得多，此举很快压得日本企业痛苦不堪，变压器成了日本人的鸡肋产品。
格兰仕又找日本企业谈判：
我出5美元，你把变压器交给我做，于是，日本企业也把生产线搬了过来。
“让外国企业交设备、交技术并不简单，要做到这一点就是低到他们无法达到的价格。
要实现低价格，就必须提高生产效率和管理水平”。
2.世界最优的生产效率
总装车间共有20条微波炉组装生产线，正常情况下，总装车间采用“二班制”，即白班与晚班或称甲班与乙班，每班工作时间8个小时。
早班从早晨8点钟到下午4点，晚班从下午4点到晚上12点。
生产线的名称分别用甲班A、B、C、…R、S、T；乙班A、B、C、…R、S、T等表示。
这样微波炉的生产能力实际上相当于40条生产线的产量。
关于格兰仕微波炉的生产效率，我们可以通过简单地对比发现其优势。
在法国，工人是4天工作制，每天工作6个小时，一周工作时间24小时，工人大多在40岁以上；法国工人上班时，较为随意。
而格兰仕的机器是16小时或24小时不停地运转，一线工人在30岁以下；工人上班时，忙而有序。
法国工人上班时，可以随时休息，很随意，而即使夜间格兰仕机器依旧轰鸣，工人忙而有序。
俞尧昌副总裁说：
“我们一天的工作时间等于法国一周，我们的劳动效率比法国人高得多，同样一条生产线到格兰仕等于在法国6-7条生产线”。
美国的微波炉制造厂，员工平均年龄40岁以上，一周工作4-5天，每天6小时，一条生产线在美国每周开工24~30小时，但在格兰仕每周开工大部分是156小时，工资水平也差几十倍，而格兰仕的员工平均年龄在25岁左右，格兰仕的劳动生产率水平方面要高于他们8—10倍，在单位产品工资含量上格兰仕却比他们少几十倍、上百倍。
四、严密的现场管理
格兰仕微波炉总装车间，20条生产线纵横并列。
生产线的两侧坐着或站着身穿淡蓝色厂服的员工，他们按照流水节拍组装微波炉。
生产线的终端连接一条返修线，有质量问题的微波炉进入返修线维修。
格兰仕总装车间的现场管理严密，管理责任分明。
1.带姓名与照片的车间组织结构图
在微波炉总装车间的电梯出口处，张贴微波炉总装车间组织结构图（参见附图1）。
其组织结构分为4层：
第一层是微波炉总装车间的车间主任（1名）。
第二层车间副主任（3名）、工艺巡检监控组助理、车间统计与核算员。
3名副主任分别主管本车间行政、安全、现场管理与生产计划以及技术质量。
第三层主要是甲乙两组的生产带班长、质量带班长、工段带班长及生产支持系统比如工艺巡查员、计划组、组件仓、物料室等。
第四层是40条生产线的线长。
从组织结构图上的第一层到第四层，明确公开了各岗位责任者的姓名和彩色照片，在微波炉总装组织图上，从车间主任到线长，如果有人事更迭，相应在该图上更换姓名和照片。
2.微波炉的质量管理
微波炉组装线上，每个岗位的说明书都贴在员工操作台的正前方，一目了然。
格兰仕和世界优秀工厂管理一样，主要通过工序自检、互检和成品全检以及抽检来控制产品质量。
自检指生产线员工完成本岗位的工作并检查其是否合格。
合格有两种含义：
第一，把上道工序的合格半成品组装到微波炉上；第二，本工序的操作是否合格。
如果本工序质量合格的话，该员工在质量跟踪单上用兰色印盖上本岗位号。
互检一般由下一道工序的员工检查上一道工序的半成品。
如果发现不合格，也在质量跟踪单上盖上本工序的红色印并贴上标志，这样以后工序就不用不合格的半成品组装。
全检是专职检验员检查每台微波炉成品，合格就包装出厂，不合格就指出问题转入返修线。
最后，还要按一定比例抽检成品。
抽检主要包括力矩检查、接地导通、绝缘电阻等19项指标。
检测结果将进行记录在抽检测试记录单上（具体参见附表3）。
此外，围绕着提升微波炉产品质量，格兰还采取以下管理措施。
（1）重视关键工序。
每条生产线一般有两道关键工序即微波炉的调门和磁控管的组装。
所有型号的微波炉均由3名员工负责调门工序，1个员工负责磁控管组装工序。
生产线上员工的收入和工序的基本得分紧密关联（生产线岗位的基本分制定参考本案例第五部分）。
微波炉的关键工序即调门工序的基本分为115分，在第一线生产员工中是最高的。
只有在一般工序表现比较优秀员工经过工艺培训才有可能做关键工序的工作。
而线长一般从关键工序中产生。
（2）重视分段检查。
组装微波炉的生产线约有25道工序。
组装过程中，每5-6道工序就安排一道检查工序，比如接地检查、力矩检查、耐压检查、外观检查等。
（3）评选“质量卫士”。
每条生产线每半个月要评选一名“质量卫士”。
做好本岗位工作的同时又能发现上道工序质量问题最多的员工，被评为本生产线的“质量卫士”。
被评上者的姓名和照片公布在“微波炉总装车间今日之星排行榜”的“质量卫士栏”，并在员工自创的小栏目“今日之星”中报道其被评上的原因。
如2002年10月甲班的“质量卫士”是周丽琼，在“微波炉总装车间今日之星排行榜”的“质量卫士栏”中是这样报道其优秀事迹的：
“上进心强，质量意识高、工作认真。
10月份，此岗位从未出现过一次质量返工事故。
”在员工自己创造的栏目中是这么宣传的：
“H30组后外观工序周丽琼，上进心强，质量意识高，工作认真诚恳，十月份大生产的潮头上，该线此岗位在她的严格把关下，从未出现质量返工事故。
并且曾多次及时发现质量问题，避免了一些不必要的返工，确保了质量过关，生产进度正常”。
（4）扣罚质量问题者。
对于质量问题者，一般由线长根据次数和严重性先警告后处罚，发出由车间主管签名的扣罚单。
扣罚单包括：
组别、姓名、扣罚原因、处理意见、车间主管签名、时间（具体参见附表4）。
与公开表扬“质量卫士”不同，对于出错者，一般不公开批评其事迹，只是由线长对其进行警告和教育。
（5）每日质量会议。
每条生产线的质量管理由该线的线长负责，车间主任则负责整个车间的总体质量。
生产线的线长在每天下午4点前统计本线的质量问题汇报给车间主任，车间主任每天下午4点召集所有的线长开会，主要是通报车间生产质量方面的情况，一般会议要持续30分钟左右。
线长在第二天的班前会上，一般用10-15分钟传达上一天的线长会的主要内容，并通报昨天的生产情况，主要是质量控制方面的情况。
3.奖励优秀员工
车间每月评选优秀线长、维修能手、调门高手、质量卫士、装配能手、服务之星6项优秀员工。
每项甲乙两班分别评选1名，被选中的优秀员工姓名将在“微波炉总装车间今日之星排行榜”中张榜公告，并且还将在员工自创的小栏目中详细报道其优秀事迹。
比如，2002年10月栏目上有一个宣传人物是周兆明。
他被评为当月“今日之星”中“服务之星”。
在“微波炉总装车间今日之星排行榜”中是这样简单地报道的“不怕苦，不怕脏，不怕累，对待工作非常诚恳。
”员工自创的小栏目中详细报道是：
“周兆明，拉地板杂工。
对待工作非常勤恳，不怕苦、不怕脏、不怕累。
早上，当车间还沉浸在梦乡时，他已经带上他的‘伙伴’——叉车在开始忙碌了，为各线配备充足的地板。
在所有线收工后，他一定要把各线的地板彻底收拾好以后，妥善放置才下班，这样早出晚归的工作锻炼了他的顽强的意志，也为车间能更好、更顺利地生产提供了良好的工作环境。
”
4.生产系统的排行榜
每个月总装车间采用百分制，从现场管理（22分）、生产计划（25分）、产品质量（22分）、安全生产（10分）、材料（6分）等6个方面对甲、乙各20条生产线进行分别评价并排名公榜（参见附表5）。
此外格兰仕在对本集团的13个车间，从生产计划（100）、质量工艺（100）、费用（100）、投入产出（100）、安全生产（100）、内部协调管理（100）等6个方面按当月得分（600）的多少进行排名，也公开在各车間（参见附表6）。
5.宽敞的车间休息室
微波炉组装车间的劳动强度很大，为了减轻员工的疲劳，车间内设有休息室，室内整洁明亮。
工作时间中有2次固定休息时间，各休息15分钟。
针对员工中有些人喜欢抽烟，休息室的每个桌上放有装水的烟灰缸，这样即使抽烟，也不至于让休息室烟雾缭绕。
在休息室之外的任何地方禁止抽烟。
五、市场导向的激励机制
微波炉总装车间生产线上员工的基本工资由岗位工资、奖罚项目组成。
岗位工资、奖罚项目等先折合成总分数，再乘以每分所含的金额得出基本工资在加减成总分数再计算。
每位员工的总得分又基于员工岗位的基本分数和奖惩分数加减得出。
1.生产线员工的岗位基本分数
总装车间根据组装微波炉的不同型号，每条生产线上的岗位有多有少。
一般来说，平均每一条生产线约25道工序，分解成40多个岗位（每个岗位1名员工）。
流水线上的生产岗位是30多个，还有10多个不在流水线上工作但支持流水线运转的岗位，包括2名维修工、1名流动工、1名送料工（送组装微波炉的零部件）、1名成品搬运工（把组装好的微波炉运出车间）、1名拉腔体员工、1名贴条码、1名线长、1名线长助理等。
（1）流水线岗位的基本分。
总装车间以流水线岗位基本分配表来确定工作岗位的基本得分。
分配表基于岗位的劳动强度和关键程度，以及所需要的经验与技术来确定分数。
流水线岗位一般分为关键工序的岗位和非关键工序的岗位。
每条微波炉生产线一般有两道关键工序即调门和磁控管的装配。
调门岗位在微波炉组装中的工艺要求严格，故其基本分在第一线生产员工中是115分为最高。
另外微波炉组装线上的打包工序，其劳动强度非常大，一般定为105分，仅次于调门工序的基本分数。
最低的基本分数为90分，如打蜡、装附件工序等。
调门、插扎线、维修等岗位还要按当月工作难度（主要是生产的型号不同，操作难度不同）、表现调整评分，一般由各生产线线长先评定，工段长审核后送车间主管审批。
未足3个月的新员工根据其实际工作表现，其岗位基本分为“总装车间流水线岗位基本分配表上”岗位基本
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