汽车售后服务存在问题及解决方案.docx
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汽车售后服务存在问题及解决方案
汽车售后服务存在问题及解决方案
目录
前言：
...................................................................................................................4
第1章：
完善售后管理体系5
1.1了解完善的售后管理体系构成5
1.2检查自身管理体系存在的不足10
1.3对管理体系进一步完善11
第2章：
明确各岗位职责12
2.1各岗位职责与权限12
2.2根据岗位职责制定管理制度16
第3章：
提高售后团队执行力21
3.1团队执行力的重要性21
3.2如何提高团队执行力23
结论............................................................................................................26
前言
随着我国汽车行业的迅猛发展，汽车保有量的快速增长，我国的汽车售后服务行业面临着前所未有的严峻考验。
据统计，全球汽车业50％~60％的利润是从服务业中产生的，服务是汽车价值链上的一块最大的“奶酪”，售后服务是目前各世界汽车巨头激烈竞争的领驭。
在我国，售后服务领驭具有巨大的市场潜力和利润空间。
那么什么是售后服务呢？
传统的理解是“三包”服务即质量保修，现在泛指销售部门为客户提供的所有技术性服务工作及销售部门自身的服务管理工作。
就技术性服务工作而言，它可能在售前进行，如车辆整修与测试；也可能在售中进行，如车辆美容；还有在车辆出售后进行质量保修、维护、技术咨询及备件供应等一系列技术性工作。
可见，并不是字面意义上的“销售以后的服务”，它并不止局限于汽车销售以后的用户使用环节，也可能是在售前环节或售中环节。
换句话说，所有的技术性服务都属于服务的范畴，技术服务是售后服务的主要工作。
汽车技术的飞速发展，必然带来一场汽车服务行业的革命，传统的维修模式、经营方式、管理手段已经不能适应现代市场的竞争，汽车服务行业需要从管理理念上进行全面的改革。
本论文以我所在的4S店为主体，通过分析我们公司的不足，提出改进措施，从而得出一些普遍适用于汽车售后服务行业的经营方式与管理理念，也能进一步提高自身对汽车服务行业的认识，对自己以后的发展和工作也会有很大的帮助。
第1章：
完善售后管理体系
1.1了解完善的售后管理体系构成
1.1.1上海大众经销商（服务）岗位分工图
上海大众经销商（服务）岗位分工图
1.1.2各职位素质要求
1）服务总监：
①具有大专或以上文化程度，汽车及相关专业；
②精通市场营销管理、财务管理、人事管理等企业管理知识
③具有较强的计划、组织、协调能力；
④能够进行计算机操作。
2）服务经理：
①具有大专以上文化程度，汽车或相关专业；
②三年以上汽车维修工作经验；
③具有一定的服务营销知识、丰富的汽车理论知识和汽车维修经验；
④能够熟练地操作计算机；
⑤有较丰富的管理经验及较强的组织、协调能力；
⑥有较强的语言表达能力；
⑦熟悉汽车驾驶，有驾驶执照
3）技术经理：
①大专或以上学历，汽车或汽车维修专业；
②三年以上汽车维修工作经验；
③具有一定的外语阅读能力，能够熟练地操作计算机；
④具有良好的语言表达能力、文字表达能力及沟通能力；
⑤具有较强的组织、协调能力；
⑥熟悉汽车驾驶，有驾驶执照
4）配件经理：
①具有大专或以上文化程度；
②具备一定的营销常识；
③具有丰富的汽车构造知识；
④有丰富的管理经验，一定的组织能力及协调能力；
⑤能熟练地操作计算机；
⑥熟悉汽车驾驶，有驾驶执照。
5）服务顾问：
①具有大专以上文化程度，汽车专业或汽车维修专业；
②有较丰富的汽车维修经验；
③能够准确地判断故障原因，并能准确估算维修价格及维修时间；
④具有管理经验，较强的语言表达能力、组织协调能力；
⑤能熟练地操作计算机；
⑥熟悉汽车驾驶，有驾驶执照。
6）索赔员：
①大专以上文化程度，汽车专业；
②熟悉产品结构性能，从事汽车维修行业工作三年以上；
③熟悉计算机操作；
④具有一定的语言表达能力和协调能力,年龄在35岁以下；
⑤具有一定的损伤件鉴定能力；
⑥熟悉汽车驾驶，有驾驶执照。
7）质量检察员：
①具有中专以上文化程度，汽车专业或汽车维修专业；
②具有丰富的汽车维修知识和汽车理论知识；
③具有一定的组织能力、协调能力及管理经验；
④熟悉汽车驾驶，有驾驶执照。
8）机电技工：
①高中或技校以上文化程度，熟悉汽车驾驶；
②具有一定的汽车理论知识，丰富的汽车维修经验，年龄在40岁以下的男性。
9）钣金技工：
①高中或技校以上的文化程度；
②具有一定的汽车理论知识，丰富的汽车维修经验；
③从事过二年以上的汽车钣金维修工作，年龄在40岁以下。
10）油漆技工：
①具有高中或技校以上文化程度；
②具有一定的汽车理论知识，丰富的汽车维修经验；
③年龄在40岁以下，二年以上本工种工作经验。
11）配件销售计划员：
①具有中专以上文化程度；
②能够熟练地操作计算机；
③具有一定的管理知识及管理经验；
④具备一定的汽车构造知识，了解车辆维修常识和营销知识。
12）配件仓库管理员：
①具有高中以上文化程度；
②熟练掌握计算机操作；
③具有一定的汽车理论、汽车构造及维修常识；
④有一定的仓库管理经验。
1.2检查自身管理体系存在的不足
通过与上海大众完善的售后服务体系相对比，我公司在岗位配置上存在一些明显的问题。
没有服务经理和质量检查员，这一不足在服务质量和维修质量上表现得很明显。
没有服务经理，服务质量的监督缺少了一个重要的环节，服务流程是否标准、服务态度是否优秀都无从监督。
没有质量检查员，没人进行维修质量的最终检查，无法确定维修质量的好坏，无法保证客户的问题是否得到解决。
参照上海大众的素质要求，对比我公司各岗位的人员素质，我也发现了很多不足。
服务顾问维修经验不足、机电技师理论知识不够充分等问题十分明显。
而且对各岗位人员的在职培训很少，这似的各岗位人员的综合能力的提升收到了较大的限制。
1.3对管理体系进一步完善
发现了自身的问题与不足，我们要做的就是对照标准、尽快改善，并在改善过程中发现自己新的缺点和不足，从而使公司的管理体系趋于完善。
首先，完善管理岗位，配备服务经理和质量检查员，并对他们进行专业的系统的培训，是他们尽快适应自身的工作。
这两个岗位人员的确定，在公司内部进行选拔更为有效，一是公司员工更了解公司情况，能更好地适应工作，二是公司自己培养出的人员更为可靠，更能一公司利益为重。
再者，加强对各岗位人员的培训，按照上海大众要求提升员工的素质，高素质的员工能给公司带来更多的效益，对公司来说是百利而无一害。
第2章：
明确各岗位职责
2.1各岗位职责与权限
2.1.1各管理岗位直属关系：
1）服务总监是售后团队的最高管理者，直接接受总经理的管理。
服务总监的直接下属包括：
服务经理、技术经理、配件经理。
2）服务经理受服务总监的直接管理，其直接下属包括：
服务顾问、索赔员。
3）技术经理受服务总监的直接管理，其直接下属包括：
机/电技工、油漆技工、钣金技工、质量检查员。
4）配件经理受服务总监的直接领导，其直接下属包括：
配件销售计划员、配件仓库管理员。
2.1.2各岗位职责与权限
1）服务总监：
①按品牌服务的要求，对经销商进行管理；
②负责与上海大众售后服务科的业务联系，并落实其各项工作安排；
③直接领导服务经理、配件经理和技术经理的工作；
④重大质量问题及服务纠纷的处理；
⑤定期向总经理和上海－大众报告经销商的生产、经营和管理等工
⑥具有生产指挥权、监督权、站内人员调动权，对公司投资、经营等活动的建议权。
2）服务经理：
①负责解决服务过程中与用户发生的纠纷；
②负责同配件经理联系，解决维修所需配件；
③负责外出救援服务、预约服务、用户投诉、走访用户等工作的管理，并参与对重大维修服务项目的评审；
④参预维修工具和设备的配备；
⑤负责下属劳动纪律的管理；
⑥负责所辖区域现场环境的管理；
⑦监督、检查、指导维修人员工作；
⑧负责组织开展服务营销。
3）技术经理：
①负责定期收集技术疑难问题及批量投放的质量信息；
②负责技术资料的消化、吸收并指导使用；
③协助上海大众售后服务科开展技术支持工作；
④负责控制、监督经销商的维修质量；
⑤负责疑难故障的诊断及维修技术攻关，指导车辆维修；
⑥负责监督、指导维修人员使用专用工具；
⑦负责建立文件化的质量体系，推行ISO9001标准认证。
4）配件经理：
①负责保证维修所需的充足的配件供应，对是否上海大众原厂配件负责；
②负责建立合理的配件库存量，指导库管员对库房的管理；
③负责配件订购计划的审批；
④负责组织配件的到货验收及配件的入库检验；
⑤负责定期组织人员进行库存盘点；
⑥负责审核配件管理帐目，抽检库存配件状况；
⑦负责实施配件管理方面的培训；
⑧负责制定配件位置码。
5）服务顾问：
①引导、受理用户预约；
②负责维修车辆用户的接待工作；
③负责用户车辆的故障诊断，与用户达成协议（任务委托书）；
④负责车辆维修后的电话服务跟踪；
⑤负责向索赔员传递车辆状态信息，并负责索赔技术鉴定；
⑥负责向维修技师传达用户的想法，描述车辆的故障形态，分配维修工作任务；
⑦负责交车工作，解释维修内容；
⑧负责建立、完善用户档案。
6）索赔员：
①负责故障件的原因分析，判定是否为索赔范围；
②负责正常索赔申报及超出权限的索赔申请；
③负责索赔件及索赔件记录的管理，建立索赔件台帐；
④负责向上海大众返还发生索赔的故障件；
⑤负责索赔件库的管理工作。
7）质量检查员：
①负责维修质量的检验；
②负责监督维修人员的维修工作；
③负责不合格品返修质量的监督、检查；
④负责参与重大、疑难故障的分析、鉴定。
8）机电技工：
①负责车辆的机修、电修工作；
②负责本工位设备及使用工具的维护、管理；
③负责工序质量的自检；
④负责工位区域环境的清洁和保持。
9）钣金技工：
①负责车辆的钣金维修工作；
②负责本工位设备、使用工具的维护、保管；
③负责工序质量的自检；
④负责工位区域环境的清洁和保持。
10）油漆技工：
①负责车辆维修的调漆、喷漆工作；
②负责本工位设备及使用工具的维护、管理；
③负责工序质量的自检；
④负责工位区域环境的清洁和保持。
11）配件销售计划员：
①制定配件订购计划,并向上海大众发出配件订单开展配件订货工作；
②负责配件订货发票的审核；
③负责配件订货资料的存档；
④负责填写《索赔申请单》，向上海大众配件科提出配件索赔；
⑤通知财务部及时向上海－大众结算配件款；
⑥负责制定配件的储备定额及最低库存量；
⑦负责到货配件的信息输入电脑，填写本单位配件业务报表,对市场及订货行预测，并将有关信息反馈给上海大众配件科。
12）配件仓库管理员：
①负责按要求对库存配件进行规范化的管理；
②负责配件的入库验收及维修配件的发放工作，建立库存帐目，保存各种原始凭证；
③根据库存储备情况，向计划员发出订货需求；
④负责库存配件的定期清典工作；
⑤负责配件库的环境、安全及防火。
2.2根据岗位职责制定管理制度
2.2.1管理制度的重要性
一个企业的正常运转，不仅需要企业管理者细心掌舵而且还要有一整套正规化、行之有效的管理制度作为基本保障。
家有家规，国有国法，体现的就是制度的重要性。
制度，最大的作用是在于维持企业内部的秩序。
制度本身是一种规范和约束，如果没有制度的约束力，那么企业内部则自乱，导致管理者有操不完的心、生不完的气，到头来不得不耗费大量时间和精力去处理大量琐碎的事。
如果把企业常态事务用制度的形式加以说明，在由各个部门负责落实，管理者自然可以腾出时间来考虑企业的发展大局。
用制度管人，就要给制度以最大的权威性，在制度面前，人人平等，制度的约束不仅可以让企业的每个员工调整到最佳的工作状态，还能体现公平原则，让制度说话，管理者才能从常态的事务中解脱出来，专注于更重要的工作。
规章制度可以使重复的流程简单化，节省企业大量的资源和成本，正规化制度是管理思想、管理方法的集中体现，是企业良性运转的最有效工具，因此一个企业必须要有一套个性正规化的制度才能做到制度管人，有理可依。
2.2.2简析售后管理制度
一套完善的售后管理制度必须包括售后工作的各个环节以及常规事务的管理大致可分为：
1）维修质量管理制度；2）车间安全生产制度；3）车间工具、资料管理制度；4）车间车辆管理制度；5）售后卫生管理制度；6）配件仓库管理制度；7）售后前台管理制度。
而每一项管理制度又有许多小的分支，以维修质量管理制度为例：
维修质量管理制度分为：
1）自检、组检；2）终检；3）质量责任事故；4）质量责任处罚规定；5）返工返修处罚明细
1）自检、组检
①严格按修理标准检查修理部位的技术状态。
磨损程度超出极限范围的零件应予以修复或更换，并正确安装，调整修理部位；
②修理过程中发现客户漏报项目，应及时与服务顾问联系，再决定是否增项，并填制《追加项目单》；
③完工后主修要全面自检，检查经修部位是否正常工作，是否符合维修技术标准，是否按工单指令施工，是否漏项；
④自检后班组长必须根据修理项目按完工标准进行技术检验。
需路试的车辆要进行路试，不符合标准的应立即返回主修工处再次处理；
⑤修理需二个或二个以上工序的车辆，车辆检验后交到下道工序。
有关联的下道工序必须对上道工序进行验收。
特别是车辆外观要仔细验收。
验收时如发现质量问题，应由上道工序操作者负责，否则由本道工序维修人员负责；
⑥在交接验收过程中下道工序发现有质量问题，应退回上道工序由上道工序负责处理。
有争议时由服务经理裁决；
⑦技术经理要经常巡回检查，发现违规操作，应及时制止。
2）终检
①终检主要对总成大修、一般修理、钣喷修理实行交车前的技术检验；
②技术经理和质量检查员必须对总成大修过程进行检验。
记录检验数据，严把质量关。
对项目不合格的车做好返工报表。
每月上报服务总监，作为质量管理的依据；
③对质检中出现的质量问题，按相关质量处罚制度报服务总监进行处罚。
3）质量责任事故
①在不懂工艺的情况下，野蛮作业造成零部件或主要工具设备损坏者；
②工作结束后不认真检查，事后发现漏项者；
③零件安装错误，造成损坏或有损公司形象者；
④违反操作规则，或发现上道工序质量问题隐瞒事实者；
⑤大梁校正达不到公差范围，或钣金线型不符造成返工者；
⑥安装后发现固定不牢或各缝隙严重失调者；
⑦装前后档玻璃件发生损坏者（事前有可预见者除外）；
⑧发现偏喷、虚喷现象，严重的沙纸痕；
⑨严重的桔皮、流痕、起泡、脱皮等现象。
4）质量责任处罚规定
①发生质量责任情况，造成的经济损失，在自检、组检过程中发现质量问题，处当事人损坏零部件进价的50%罚款；在终检的过程中发现质量问题，处损坏零部件进价的80%罚款，其中自检50%，组检30%；在终检过程后发现的质量问题处以零件损失进价100%罚款，其中终检20%，二检30%，自检50%）；
②发生责任问题，对严重失职，严重违反操作规程者，除处以造成经济损失100%处罚外，还将行政记过处分，特别严重的开除处理；
③发生责任事故如特别严重，造成人身伤害，售后服务中心自站长到当事人一并予以处罚。
5）返工、返修处罚明细
①返工、返修车辆的界定
A、出厂前的重复维修定义为返工：
对于刹车、车轮定位、灯光等检测项目，允许二次调试，第三次属返工；可通过人体器官感知的项目，第二次不合格时属返工；
B、出厂后返厂维修定义为返修：
对总成大修、钣喷事故车，允许有一次调整和抛光的机会；总成大修在半年或一万公里内，单项修理在三个月5千公里内出现故障属返修；喷漆在半年内发生脱落、起泡、变色等现象或钣金焊接在半年内松脱都属返修。
②返修工作流程：
A、前台按正常程序接车进车间检查，如属返修，由车间主管在修理工单上注明“返修”，并做好返修记录；
B、维修组或技工接单后立即施工，不得以任何借口拖延工期，对拒不返修或故意刁难者，车间应在工单上特别注明，作为加倍处罚的依据；
C、对有争议的返工、返修车，由服务经理汇同车间主管、内训师、组长、主修人员共同分析判断，划分责任后立即施工；
D、每月将返修报表上交站长，确定需改进的方案；
③处罚：
A、因车辆修理问题造成的安全责任事故，追究当事人一切经济和刑事责任；
B、经鉴定确认为返工、返修，按上述质量责任事故处罚；
C、返修的材料费由个人承担外，当事人在该车的上次修理工时也被扣除；
D、终检后出现的返修，当月超过2%给终验提出警告，超过3%罚扣其当月奖金的50%，超过4%取消其资格。
有上述举例可见，制定一套完善的管理制度并非易事，需要考虑多方因素，根据厂商的指导、结合自身实际情况、参考其他公司成功的管理制度这样才能制定出适合本公司实际情况，有利于本公司发展的管理制度。
一个成功的管理制度必不可少的就是平等、奖罚分明，只有这样的管理制度才能得到员工们的支持和拥护，才具有可行性，才会对公司的发展有促进和提高。
第3章：
提高售后团队执行力
3.1团队执行力的重要性
所谓“执行力”就是一种通过准确理解组织意图、精心设计实施方案和对组织资源（人、财、物、信息、时间）进行有效控制而实现组织目标的能力，通俗地说，就是把事情做成功的能力。
执行力在团队中的重要性主要体现在以下三点：
1）执行力是团队合作的基础
团队是一群不同专业、经验及背景的人，为了达到一个共同的临时性的目标而组合在一起的。
每个人都要承担起一定的责任，就象一个机床的各个齿轮，只有每个齿轮都运转起来，整个机床才能良性运转。
现代社会组织是靠流程来运作的，个体都是这个流程环节上不可或缺的一个节点，如果某个人没有按照事先定义的流程来做的话，整个流程执行的效果就会打折扣。
团队不是合唱团，不能出现一个东郭先生，否则整个团队就会出现不和谐的音符。
2）执行力是团队能够打胜仗的保障
“并非穿同样衬衫的人就能形成团队”，团队是一群“言必行、行必果”、出去就能打胜仗的人。
所以团队对每个成员的做成事情的能力即执行力的要求就显得尤为重要。
在跨部门的PDT团队里，各个部门的职能代表就是要在业务上有很强的能力，在意愿上有很强的积极主动性，这样，才能在项目开发过程中的各个环节跑好自己的一程，并且顺利把接力棒交给下一个成员，从而向一个又一个的财季目标进行冲刺。
如果某个人在过程中拿着接力棒不紧不慢的走着，或者把接力棒弄掉了没有顺利交到下一个成员手中，甚至是拿着接力棒跑错了方向，都会延误时机，打胜仗就成了一句空话。
象我们公司每年的三大财季新品开发任务，就是一个一个的战役，没有PDT代表的强有力的执行力，是不可能胜利的。
3）执行力也是跨部门团队得以良性运作、持续发展的推动力
春来秋去的大雁为什么要在飞行时总是结队为伴编队飞行呢？
原来，大雁编队飞行能产生一种空气动力学的作用，一群编成“人”字队形飞行的大雁，要比具有同样能量而单独飞行的大雁多飞70％的路程，也就是说，编队飞行的大雁能够借助团队的力量飞得更远。
这就是著名的“雁行理论”。
这个理论强调的是团队合作的力量，也更突出了每只雁的重要性，试想如果每只雁都消极怠工不奋力飞行的话，那么“人”字型的队形恐怕难以形成，也不会产生协同效应。
只有每只雁在自己的位置上认真飞行，尽职尽责，整个团队才能飞得更高、飞得更远。
在PDT团队里，如果某个代表事情到了他的手里会很快的完成并且把结果及时反馈给团队中的其他人，那么该代表流程下游的其他人也多少会受他的正面影响而去主动去处理下面的工作，形成了一个良性循环后整个团队就会树立起一种做事积极不拖沓的氛围，每个人都会在这个团队里感觉做事很“爽”，自然团队也会更加的团结、高效、持续发展。
3.2如何提高团队执行力
1）提升管理者的执行力
打造执行力团队，关键是要打造好核心团队，尤其是团队管理层，因为核心团队的执行力很大程度上决定战略成功与否。
①实现管理者角色定位的转变
作为现代管理者，应坚持“两手抓”，一手抓策略，一手抓执行力。
科学的策略是保证做正确的事情，而良好的执行力是正确地做事，再好的策略只有成功执行后才能显示出价值。
现代管理者角色定位的转变，要求管理者应具备两种能力的要求：
灌输思想的能力；贯彻行为的能力。
这两个能力缺一不可，否则许多宏伟规划只能空想。
②注重管理举措的认同效果
一些企业试图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度企图达到改善企业执行力的目的，但往往是事与愿违。
最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式。
所以企业在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则，就是所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的，是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为而不是一种负担。
制定制度时一定要实用，有针对性。
这并不是说以制度管人不对，而是说企业制度建立的方式及科学性问题。
一个执行力强的团队，其制度的制定必须具备一个特征：
全员参与，充分沟通，使下属在正确理解管理举措的基础上心往一处想。
重大管理举措的出台应充分征求有关人员的意见，在讨论中允许畅所欲言，允许从不同的角度提出质疑。
并且认真对待不同意见，使管理举措更加完善。
这样可以使管理举措变成集体智慧的结晶，使大家产生认同，在执行时不至于存在逆反心理。
只有员工正确认识和认同的东西，才能在自身的实践中更好的执行它。
2）建立学习型组织
在知识经济时代，对新知识、新观念的学习能力，影响一个公司的执行力，现代企业建立学习型组织可以从以下几个方面入手：
不断挑战自己 人们常说的一句老话：
每个人最大的敌人是自己，战胜自己是最困难的。
其实，客观环境每天都在变化，过去正确的经验今天可能就不对了，这是自然的，也是必然的。
一个企业要想不断发展，就要审时度势，经常重新评价自己，使自己处于不断思考、不断学习、不断进步的良性循环状态。
只要企业有这样一种机制，能挑战自己，并及时调整，就能提升应变能力和竞争力。
员工间的相互学习 一个成功的企业一定有很多优秀人才，他们在工作中总结出了行之有效的工作流程和工作方法，实行知识共享，畅通内部信息交流，从而提高整个企业集体智商是衡量一个学习型组织的重要标志。
运用多种形式，营造学习氛围 在企业内，学习形式应不拘一格，可运用现场指导、领导者授课、外聘专家讲座、交流会、内部刊物、业务竞赛等多种形式，激发员工不断提高自身素质和业务水平，形成一个积极向上的学习型团队。
不断总结执行实践中的经验教训 执行的过程就是将理念和设想付之于实践检验的过程，企业在这一过程中不但会取得执行的成果，而且会积累新的对执行工作本身认识的知识。
像海尔提出的“管理无小事”、隆鑫集团提出的“细节决定成败”都来源于对企业执行实践
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