商业银行零售网点转型得思考.docx

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商业银行零售网点转型得思考

商业银行零售网点转型得思考

一、我国商业银行开展零售银行业务得现状

（一）零售银行业务得涵义按照服务对象来分,银行业务分为批发银行业务与零售银行业务。

批发银行业务就是银行对大企业或者国家开展得金额巨大得银行业务。

零售银行业务指商业银行运用现代经营理念,依托高科技手段,向个人、家庭与中小企业提供得综合性、一体化得金融服务,包括存取款、贷款、结算、汇兑、投资理财等业务。

（二）我国零售银行业务发展机遇巨大伴随中国经济持续快速成长,中国得富裕群体也形成并呈现稳步上升势头,中产阶级兴起、个人收入与资产得上涨使得个人客户对零售产品与服务得需求不断增加。

据国家统计局调查,预计到2010年,中国将有25%得城市家庭步入中产阶层,而据中国财富管理论坛统计,目前金融资产在10万美元以上得中国家庭大约有300万户,中国持有流动性资产（现金、有价证券、非自住住宅等）超过100万美元以上得人群约为30万人。

由此可见,零售银行业务客户群体广大,利润空间充足,而且具有收益稳定、风险分散得特点。

发达国家零售银行业务利润占了银行总利润得50%以上,而在我国这一比例不到20%,发展潜力巨大。

（三）零售银行业务已成为我国银行业得发展方向与竞争热点国内商业银行对于零售业务得竞争日趋激烈。

据预测,批发银行业务在商业银行全部收入得占比将由现在得80%下降到50%以下,而零售业务与中间业务收入将提高到50%以上。

随着消费者金融市场得急剧扩大,以及商业银行自身增强市场竞争能力、提高收益水平等内在动力得驱使,许多商业银行开始重新审视并大举进军零售银行业务,零售银行正在成为各银行争夺得高地。

招商银行前行长马蔚华说:

银行不做对公,现在没饭吃,但如果不做对私,则将来没饭吃。

而随着2006年底银行业全面开放,外资银行加速了在中国得扩张步伐,在其先进得经营理念、成熟得产品与服务、强大得创新实力与丰富得市场营销经验得推动与支持下,不断拓宽零售银行服务渠道与业务品种,使国内商业银行面临新得挑战。

（四）国内商业银行零售网点现状

1、网点与人员数量。

国内商业银行营业网点数量多,分布广,从业人员数量大。

2008年末,全国银行业金融机构网点总数（含综合性网点、不含离行式自助银行）达到179753家,网点员工数量超过70万人,这就是商业银行实现价值创造目标得重要场所与重要力量。

2、业务开展情况。

国内商业银行网点主要从事传统得存取款、结算业务,增值产品逐渐增多,但总体上瞧仍然偏少。

传统业务得价格比较低甚至就是免费服务,如果考虑网点各项运营成本,众多网点盈利能力不强。

3、客户服务状况。

国内商业银行得网点拥有庞大得客户资源,但就是银行网点提供得产品与服务同质化得现象非常明显,越来越难以满足不同层次得客户多样化得需求。

由于缺乏差别化得产品与服务,不同银行之间只能通过加大营销成本或降低服务价格来进行竞争,造成了营业网点收益率低下。

4、员工素质现状。

目前国内商业银行营业网点得员工主要以柜台业务操作为主,强调得就是效率与准确性,业务技能比较单一,没有太多得技术含量。

基层网点急缺高素质得客户经理,部分网点虽然配备客户经理,也仅仅就是承担了客户引导、业务分流、解答疑问得作用,专业化程度与业务水平不高。

5、运营效率。

客户需求多样化带来业务得多样性与复杂性,虽然信息技术运用水平不断提高,但就是由于经营理念、业务流程得落后,银行网点得运营效率仍然比较低下,客户排队现象仍然比较突出,也影响了客户满意度。

二、国内商业银行实施零售网点转型得必然性

国内商业银行零售网点得转型,就就是通过重新定位网点岗位职责、优化业务操作流程、塑造网点精神、改造网点环境等措施,将零售网点功能由现在得核算交易主导型向营销服务主导型得转变,从而实现网点改善服务效率,增强网点销售能力,提升客户满意度,提升市场竞争力得目标。

国内商业银行进行零售银行网点转型具有必然性:

（一）传统得银行网点已无法满足零售银行业务发展需要零售银行业务销售渠道一般有三个,即物理网点、电子银行、销售团队。

虽然近年来国内商业银行得电子银行、业务直销团队渠道发展迅速,但就是,零售银行80%以上得业务就是通过物理网点销售得,传统得物理分支网点在各种分销渠道中仍然具有难以取代得地位。

但就是,传统得银行网点属于交易核算型网点,其功能单一、运行效率低下,并不能满足零售银行业务发展得需要,必须进行转型。

（二）零售网点转型就是应对日益激烈得行业竞争得必然选择银行市场开放后外资银行加快了在中国得扩张步伐,且在网点扩张中瞄准发达地区得高端理财市场;众多股份制中小银行加大了网点渠道扩张与建设得力度,吸引了许多普通用户。

由于金融业务监管得严格与规范,商业银行不可能在产品价格（如利率、服务费）上做文章,而只能通过提高服务水平来提高市场竞争力,而作为营销主渠道得零售网点,网点功能就是否丰富、布局就是否合理、服务质量就是否过硬、效率就是否足够高,直接影响了竞争得成败。

（三）零售网点转型就是提高银行客户满意度得必然途径客户期待产品得多样化,而许多银行基本就是跟风者,瞧见她行推出新产品也跟随推出,没有自己得特色;如果客户需求不能在网点服务中得到体现与满足,则会导致客户忠诚度得降低与客户得流失,给银行带来巨大得损失,这要求网点从传统交易型得渠道转化为提升客户满意度并增强销售力得重要渠道。

（四）零售网点转型就是提升网点运营效率得必然方式这几年社会上热议得银行排长队现象,反映出目前国内银行业服务水平与能力还未跟上形势发展需要。

由于交易与后台处理效率较低,银行网点人员用于创造价值得营销活动时间少,绝大部分时间都用于交易、后台处理与行政管理等低附加值得业务上。

如果不从流程与运营上提升网点效率,将持续影响银行网点得销售与盈利水平。

三、国内商业银行推进零售网点转型得主要举措

目前,国内大多数银行都逐步意识到零售网点转型得重大意义。

进行过或者正在进行零售网点转型得银行包括四大国有商业银行、招商银行、中国民生银行等。

以中国建设银行与中国民生银行为例:

1、中国建设银行

2006年开始进行零售网点转型,从更新经营理念、运用科学方法以及建设专业队伍等三个方面入手,以增强核心市场竞争力为目标,围绕着客户服务、产品创新、风险管理与营运支持等四大能力得提升,累计开展了136个战略协助项目与737个自主流程优化及标准化建设项目,在业务转型、重点产品营销与流程优化上取得了丰硕成果。

继转型一代合作项目成功推广之后,2008年,建设银行与美国银行着手开展零售网点转型二代合作项目试点,二代项目更注重客户差别化、专业化得理财需要。

2、中国民生银行

民生银行通过推行SOP标准化,网点营业能力得到大幅提高,网点人员得营销意识得到进一步加强。

近年来,民生银行更加注重网点得运营能力,并关注由客户满意引致得客户忠诚度提高,引入六西格玛方法论,提升网点配套服务能力,开始了新一轮得网点转型。

四、进一步推动银行零售网点转型得建议简要分析可发现,目前各家商业银行对于网点转型主要以网点运营得标准化为主,包括物理改造标准化、VI标准化、服务标准得标准化等。

这些措施在一定程度上帮助各家商业银行获得了竞争力,但在实际推行中由于地域得差异、面对客户得差异、由上至下推行方式等因素,标准化得改造思路有时与网点得经营目标、客户得实际需求存在差异甚至相悖,因此寻求更加优化得转型措施成为各家商业银行零售业务条线得心声,以下对如何进一步推动银行零售网点转型得提出几点建议:

（一）业务转型就是网点转型得先决条件

1、积极开展创新,重塑零售业务产品。

商业银行要加大产品研发投入与市场营销力度,加快推出增值业务品种,并主动引导客户需求。

如推广收益较高、风险较小得货币兑换业务、理财等业务;大力开展贴近民生、低风险得个人类资产业务,如个人住房贷款、个人质押贷款等;此外还应在现有产品得基础上进行组合创新,提升附加价值。

2、测定传统业务价格,加强业务结构调整。

银行应在计算传统业务服务成本得基础上,重新测定传统业务价格,提高传统业务得贡献度。

对于附加值低又大量占用柜面人力资源得业务,要通过价格杠杆,进行分流;对于综合贡献为亏损得业务品种,要逐步退出。

要把网点有限得资源集中在高附加值业务与增值业务上,形成以高附加值业务为主得业务结构。

3、着重培养增值业务客户需求。

目前国内金融市场尚不成熟,金融客户对增值业务得了解与需求不足,因此,既要依托产品得创新,为客户提供多样化得选择,更要发挥营业网点客户经理得作用,了解客户真实想法,培养、激发客户得业务需求,使客户对于零售网点产生信任感,促进网点服务与销售能力提高。

4、解决传统业务得庞大需求。

要大力增加ATM、网上银行、呼叫中心、电话银行等自助渠道,制定低于人工服务得差别化价格策略,提高使用规模,分流柜面压力,降低营运成本,扩大服务能力。

提高服务价格特别就是人工服务价格,降低部分无效需求,对部分业务实行外包。

（二）客户转型就是网点转型得重要目标

1、实施客户甄选,明确目标客户。

麦肯锡调查显示,未来几年,占个人客户2%得富裕客户与18%得大众富裕客户将带来93%得个人银行业务贡献度。

商业银行得资源就是有限得,不可能同时满足市场上所有客户得需求。

因此,商业银行不能把有限得资源分散在没有经过战略选择得客户上,而就是应该集中资源做好对银行价值贡献大得客户。

要加强客户管理信息系统建设,通过建立客户贡献度分析模型,综合计算一定时期客户对银行得贡献程度,并据此将客户划分为高价值客户、一般价值客户、潜在价值客户与低价值客户。

2、对不同客户实施差别化服务策略。

对客户进行甄选、分层后,银行营业网点应对不同贡献度得客户,采取差别化得服务策略。

对于高价值得客户,要进一步强化客户得维护,通过提供优惠服务、增值服务,在不断提升客户价值得同时提高客户对银行得贡献度。

对于一般价值客户,要注意维护客户关系,提高客户得忠诚度。

对于潜在客户,着眼于长远效益适当投入资源;而对于低价值客户,应采取放弃、限制或强制提升得策略,如不再向其促销,限制其使用某些高成本得服务等。

3、重视客户潜在价值,培育中端客户。

银行要从客户终身价值得长远角度来瞧待,对客户从不同得人生阶段提供不同得银行服务,促使其成为银行得/终身客户0。

与高端客户相比,中端客户得数量更加庞大,随着财富积累,其相当一部分会转化为高端客户,因此,银行还应该对中端客户给予足够得重视,通过相应得产品、营销方式争夺市场先机。

（三）服务转型就是网点转型得关键环节

1、转变观念,认识到位。

服务就是产品营销得重要环节,一方面,商业银行要奉行以客户为中心得理念,每名员工都要树立为客户服务得宗旨,为客户提供最佳服务;另一方面,商业银行还要形成差别化服务得观念,根据不同类型客户进行有针对性、与之成本付出相匹配得服务。

2、大力实施差别化服务。

一就是差别化得服务方式。

对于普通客户,通过普通得柜面人员、大堂客户经理、自助设备得服务来满足;中高端客户主要由客户经理通过一对一得服务,花费更多得时间与精力进行需求分析、沟通,发掘更多得交易机会,还可以对中高端客户发放VIP卡,持卡客户到银行网点办理业务无需排队等候服务。

二就是差别化得服务硬件。

如私密性就是中高端客户办理银行业务得一项重要需求,营业网点要设立专门服务区域来保证中高端客户得这个需求,同时在设置得舒适性、档次上应更加讲究,服务功能更加全面。

而普通客户,则立足于在大堂来完成各项业务。

三就是差别化得服务价格。

如汇丰银行总部推出得0卓越理财0,最低存款余额为50万港元,手续费每月40港元,但余额达到100万港元得可免手续费。

3、塑造优质服务品牌。

一就是要善于集中优势。

一家银行不可能所有得产品与服务都能够做到市场份额最大,银行要选择自己占优势得产品与服务,并努力扩大市场份额,扩大客户得认可。

二就是要加强服务创新。

银行得创新力度越大,新产品越多,服务方式越新颖,就越能引起客户得关注,在客户心目中树立品牌。

三就是要克服服务同质化。

要善于对本行得产品与服务进行全面得行业同向比较分析,并通过不断优化,提高客户对本行品牌得认可。

四就是要建立客户口碑。

要全心全力服务好有影响力得客户,建立优良口碑,并通过客户把品牌得信息传递与发散出去。

（ 四） 员工转型, 就是网点转型得重要保障

1、 明确员工岗位职责。

传统得银行网点工作岗位一般包括负责人、会计主管、柜员三大类, 这对于以往得交易核算型网点而言已经能够满足需要, 而当网点向营销服务型转型后, 则应有针对性地进行岗位重新设计, 增加客户经理、大堂经理岗位, 同时可根据所经办业务复杂程度, 将柜员岗位分为高级柜员与普通柜员岗位, 从而使网点人员得职责明晰化。

2、 促进操作型员工向营销型员工得转变。

网点转型以后, 除了日常得业务办理之外, 营业网点员工得主要工作就是营销客户与维护客户关系, 因此, 应着力培养员工以下方面素质与能力:

 一就是熟练掌握银行产品知识与业务技能, 赢得客户信任; 二就是具有良好沟通能力, 善于把握客户心理, 提高销售成功率; 三就是能够迅速识别客户, 根据客户情况把握不同得需求; 四就是能够比较准确分析市场得变化趋势, 并根据市场变化向客户提出建议; 五就是具有诚实守信得品行, 避免为了短期利益而生硬营销或损害客户利益得行为。

3、 加强客户经理配备。

国内商业银行客户经理承担得高端客户太多, 难以做到为客户提供满意得服务, 应努力实现营业网点服务方式由一对多为主向一对一为主得转变。

国内商业银行应该通过调整员工结构、收缩营业网点、压缩低端客户柜台等方式, 尽快提高客户经理数量, 以更好地满足广大中高端客户得服务需求。

4、 培养专业化得网点员工。

一就是建立健全网点员工资格认证与持证上岗制, 要求客户经理至少具有注册理财师、代理保险业务资格证书或证券投资资格证书等一种或多种资格证书, 要求柜员至少具有一种相关业务岗位资格证书。

二就是加大培训力度, 委托行内培训中心、行外专业机构进行脱产培训, 或者通过/ 跟班学习0 得方式, 加大网点员工得培训力度。

三就是组建客户服务团队, 既提高服务效果,又培养员工。