银行零售网点转型Word文档格式.docx
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ⅩⅩⅩⅩ银行是农行系统中“46112”重点城市行，在总行等级行评价中连续四
年排名直属分行及省分行营业部序列第一。
网点是农行经营管理的基础单元，也是
农行的传统优势所在。
截至2013年末，ⅩⅩⅩⅩ银行共有营业网点284个（财富网
点1个、理财网点42个、精品网点196个、基础网点45个），其中二级支行225个、
分理处59个，完成标准化改造网点279个，占比98%。
共有网点人员3334名，点
均12名。
2013年末，ⅩⅩⅩⅩ银行本外币个人存款总量1536亿元，比上年新增114.2亿
元,四大行存量及增量市场份额保持第一，人民币个人存款付息率1.95%；
人民币个
人贷款新增103.05亿元。
个人贵宾客户超过50万户，金融资产总量1431.2亿元，
发行银行卡总量1317万张，其中信用卡70.6万张，新增8.4万张，实现中间业务收
入17689万元；
月代发工资186.3万笔、45.5亿元，同比增加3.2亿元。
个人电子银
行注册客户达1088万户，转账电话注册总量10.68万台，自助设备投放总量达2331
台，单台机具日均交易笔数达198笔，位于四大行之首，安装POS机8476台，有效
分流了柜面低端业务，电子银行收入占四大行收入市场份额的39.96%，稳居同业第
一，全面超额完成了各项经营任务和管理要求。
（二）ⅩⅩⅩⅩ银行SWOT分析
商业银行的核心竞争力不管是从内涵还是外延都比一般企业广泛，表现形式也
更为丰富多彩，如何来提升商业银行的核心竞争力，实质上就是如何提升技术的创
新能力与效率问题。
通过采取SWOT分析法作为定性指标主要分析方法来深刻挖掘
ⅩⅩⅩⅩ银行目前所处的优势、劣势以及发展所要面对的威胁及机遇，以此指明未
来发展方向，提出发展战略规划。
1、优势分析
（1）网点数量大、覆盖面广，业务规模位于四大行之首。
ⅩⅩⅩⅩ银行凭借横跨城乡的网点布局优势，高度契合了ⅩⅩ县域经济较为发
达的经济发展特点和需求，实现了以“县域包围城市”的发展策略，零售网点总数
达284个，占ⅩⅩ的四大行的30.6%，居四大行第一，数量优势明显；
其中县域机构197个，占四大行的34.81%，居四大行第一，城区机构87个，占四大行的24.03%，
居四大行第三，网点分布兼顾城市、突出县域，结构优势明显，网点覆盖面广、品
牌影响力大，2013年末，全行实现存款总量、贷款总量、国际结算、中间业务收入
以及拨备后利润等所有核心指标的同业第一。
具体指标如下：
18
（2）具有信息技术渠道优势，创新转型步伐相对领先。
ⅩⅩⅩⅩ银行拥有先进的信息技术开发团队，2013年成功推出触控板转账电话、
新版自助缴费机、移动营销支持系统、专项资金托管系统、金穗领航等功能和产品，
累计研发和实施电子化项目49项，并在全国范围内完成首家“新概念体验银行”体
验中心，强大的信息技术很好地支撑了营销，电子银行渠道注册客户数达457万户，
柜台交易业务分流率达92%，居于同业第一；
附行式自助银行达266家，设备总量
达1176台，占四大行总量的29.7，自助渠道规模居四大行之首。
（3）客户基础雄厚，公私联动效果显著。
ⅩⅩⅩⅩ银行凭借其当地广泛的客户群体及国有银行声誉，2013年末，个人贵
宾客户超过50万户，金融资产总量达1431.2亿元，发行银行卡总量1317万张，占
四大行发卡总量的30%，居四大行第一，其中信用卡70.6万张，新增8.4万张；
法
人客户新开基本账户1.13万户，开户率28.54%，保持同业第一，依靠公司客户群体
优势，网点有序开展公私联动营销，全行开展近千场“走进企业”、“走进社区”等
系列活动，实施零售业务“批发式营销”，通过不间断地进企业活动，进一步带动个
人业务的发展，拓展包括代发工资、电子银行、个人理财等一系列产品，效果显著，
其中企业月均代发工资达186.3万笔、金额约45.5亿元，同比增加3.2亿元；
有效提
升了辖内代发工资企业员工电子银行的使用效率，个人和企业电子银行注册客户分
别达1088万户和17万户，交易笔数分别为4524万笔和14596万笔，手机银行注册
客户达229万户，转账电话注册总量10.68万台，居于同业第一；
人民币个人理财产
品销售额达744亿元，客户综合回报不断提升，有效客户群体持续扩大。
2、劣势分析
（1）城区网点单产效益不高，缺乏竞争优势。
ⅩⅩ银行由于历史定位为三农服务，在ⅩⅩ城区，网点竞争先天不足，且地理
位置相对较差，周边金融资源有限，缺乏客户基础，同时网点营业面积普遍较小，
2013年末，城区网点网均存款9.63亿元，居四大行第三，落后于工行、建行；
金融
资源集中区的网点占比不足，位于高档社区、开发区和商务区的网点占比分别为
3.3%、5%、5%。
（2）产品竞争力不强、粘度不足。
为适应利率市场化的导向，稳定老客户基础，抢挖新客户资源，各大商业银行
逐步提升存款及理财产品利率，特别是各大中小商业银行，利率提升幅度较大，相
比之下，ⅩⅩⅩⅩ银行产品利率竞争优势不明显，甚至较大程度的低于他行，对客
户吸引力较弱；
同时，客户金融产品交叉营销率较低，平均一个客户仅绑定1.1项重
点产品，其中贷记卡渗透率仅16%；
同时，电子渠道的普及，大大方便了资金的跨
行流动，资金流动更加不可预测，客户忠诚度削弱，资金逐利性更强，哪家行理财
产品收益性高，资金就往这家行走。
（3）机制保障不足，缺乏工作积极性。
近年来，ⅩⅩ分行陆续开展了标准服务、营销技能、服务品质提升等活动，但
在活动告一段落之后，能够沉淀保持下来的东西不多，有的就是认认真真走过场，
轰轰烈烈搞形式，活动之后依然如故，业务发展老思路、员工管理老套路。
究其原
因，根源在于考核机制传导不畅，执行不力，难以有效促进零售业务的发展，客户
识别、推荐营销、跟踪维护等工作要求多是凭员工的“自觉”和“习惯”来坚持，
培训效果难以回潮，员工工作积极性欠佳。
（4）客户层次较多，但差异化服务不明显。
ⅩⅩ银行以服务三农为宗旨，背负着部分国家银行的义务，部分业务如代理农
保面对的客户层次较低，业务品种单一，但由于客户对象多为农村、中老年人，无
法通过自助机具分流简单操作，造成暂用较多人力，浪费营销资源；
同时，为满足
不同层次客户的需求，各类网点的功能定位趋同，为不同客户提供差异化服务的能
力欠缺，网点的功能定位不够明确。
无法对高价值客户进行更为深度的挖掘和全方
位的营销。
3、机遇分析
（1）依托互联网金融，完善营销服务体系。
随着信息通讯技术和互联网的发展，互联网金融信息对金融市场的影响已经越
来越不容忽视，ⅩⅩⅩⅩ银行要充分应用科技发展的最新成果，加快推进服务渠道
互联网化，以驻人式自助银行、手机银行、网上银行、移动支付、家庭银行、直销
银行、远程交易等服务渠道建设为核心，面向大众客户，大力推进普惠制金融服务
体系建设，有效实现不同价值客户的合理分流，全面提升服务渠道的营销服务能力
与效能。
同时，ⅩⅩ银行要紧跟高科技的发展步伐，优化调整营销服务渠道体系，
实现线上线下有机融合和资源的科学合理配置，将网点优势转化为网络优势，提高
资源配置与服务效率，有效整合提升服务渠道的协同性与营销服务能力，将ⅩⅩ银
行的网点网络优势真正转化为新环境、新条件下的竞争优势。
（2）依托利率市场化，创造良好经营与创新环境。
利率市场化虽然在一定程度上减少了商业银行的存贷款利差收入，但实质上培
育了金融市场由低水平向高水平转化的过程，并形成完善的金融市场，融资工具品
种齐全，整个金融市场主体充分而赋有竞争意识；
同时，利率市场化也有助于金融
创新，如果利率在管制下较为稳定，利率衍生品则失去了存在的价值，阻碍了商业
银行以利率为因素的金融创新。
利率市场化后，商业银行必须要通过自身的经营管
理和综合实力来吸收存款，产品和服务创新便具有强烈的内在动力。
（3）财富管理需求日益多元化。
随着社会财富的日益积累以及金融市场的不断深化，中产阶级群体不断壮大，
居民的理财意识也不断增强，这势必催生了各家商业银行创新财富管理、私人银行
以及个人消费信贷等业务发展的积极性。
ⅩⅩⅩⅩ银行网点数量较大，覆盖面较广，其具有抢先占领相关市场的潜在优势；
同时，ⅩⅩⅩⅩ银行拥有学历较高、专业素
质较强的人才储备团队，直接决定了在创新能力、产品研发等方面的潜在竞争力。
4、威胁分析
（1）存款保险制度将建立，褪去“国家信用”的外衣。
ⅩⅩ银行作为四大国有银行，在存款保险制度缺失的情况下，一直以国家信用
作为强大的后盾，与传统股份制银行相比，更能得到储户的信任，人们把钱存到农
行其实是对国家的信任，但存款保险制度的建立是保护中小银行、促进公平竞争，
国有银行不会再有国家的庇护，存款者无论把钱存入大银行还是小银行，所得到的
制度保护都是相同的，国有银行将失去原有的竞争优势。
（2）“民营银行”——新生竞争力。
发展民营银行作为银行业全面改革的产物，其核心竞争力在于产权制度安排。
民营银行以民营资本为为主体，其资本主要来源于个人和民营企业，这种明确的产
权制度有利于产生一套有激励、有约束的企业经营机制，从而提升企业资产配置效
率；
同时，民营银行还具有大银行无可比拟的交易成本优势，大银行存在着收集成
本高、更新速度慢的特点，以致于难以克服信息不对称以及由此引起的交易成本高
这一服务障碍。
而民营银行机构精简、经营方式灵活，很大程度上降低了交易成本
以及管理成本。
民营银行分散在基层，贴近客户，有大银行无可比拟的地缘、人缘
优势，对客户知根知底，降低信息收集的成本。
（3）人才供给资源有限
ⅩⅩⅩⅩ银行作为传统国有四大银行，其网点人员结构大多是由于历史原因造
成的。
截止2013年末，ⅩⅩⅩⅩ银行共计员工总量达5219人，比较中小股份制银
行，如此庞大的员工规模根本无法支持人才大规模引进。
即使不考虑容量问题，由
于ⅩⅩⅩⅩ银行网点数量众多，理论需求量很大，大规模引进网点人才，人力资源
成本难以控制。
新进行的员工经验与阅历不足，而历史积淀下来的老员工年龄及知
识结构老化，员工之间的流动性远不如中小股份制银行，人员业务知识结构相对单
一，人才缺陷较为明显。
同时，由于激励机制上的局限性，一部分有经验又有客户
资源的营销团队，被大量中小股份制商业银行抢挖，造成员工中间力量的断层。
第五章ⅩⅩⅩⅩ银行零售网点转型现状
二、ⅩⅩⅩⅩ银行零售网点转型方案
（一）ⅩⅩⅩⅩ银行零售网点转型内容
为全面贯彻落实ⅩⅩ银行网点转型战略发展规划，推动网点切实转变经营理念，
提升网点零售业务综合竞争力，ⅩⅩⅩⅩ银行制定了“再转型、再提升”的方案，
具体包括以下五大方面转型内容：
1、理念转型。
面对日趋激烈的市场竞争，必须全面、全员强化营销服务理念的
创新导入，提升执行力。
在明确网点功能定位的基础上，依据网点的客户资源和经
营环境，逐步形成网点的发展方向和经营特色；
从单纯做业务的理念向做客户的理
念转变；
从单纯营销产品的理念向深挖客户价值的理念转变；
从简单追求做大规模
向精耕细作提升网点价值创造能力的理念转变。
2、功能转型。
网点要围绕“以客户为中心”的经营理念，从传统的“交易结算
平台”向“综合营销平台”转变，通过优化网点功能分区、优化窗口设置和弹性排
班、提升营销效率和能力、加强网点文化建设等一系列举措，推进“网点分类、功
能分区、业务分流、客户分层、产品分销”体系建设，实现网点的功能转型。
3、营销转型。
完善营销服务支持体系的建设，网点零售业务要从“大堂营销”
为重点，向“全员营销、联动营销、大堂营销”并驾前驱转变，切实提升客户满意
度，加强网点营销服务过程管控、落实网点员工营销服务职责，实现网点从“发现
商机”到“建立关系、商机跟踪、完成销售”的全流程管理，并有效提升网点销售
效能。
4、绩效机制转型。
绩效机制转型是网点转型的关键和保障，要改变过去岗责定
位模糊，流于形式的网点考核激励机制，向岗责清晰、激励约束有效、全流程、全
岗位绩效面谈辅导机制与绩效结果考核相结合的考核激励机制转变。
5、团队转型。
明确网点定位的基础上，通过学习成长、氛围激励、工作帮扶、
赞美表彰、人文关怀等文化建设路径，拓宽网点员工成长晋升通道，鼓励员工进步
成长，有计划有步骤地在网点打造一支专业化、职业化、知识化的营销服务团队，
增强网点的团队凝聚力、创造力和竞争力。
（二）ⅩⅩⅩⅩ银行零售网点转型做法
ⅩⅩⅩⅩ银行围绕“以客户为中心”，综合比较分析业务发展的基础、优势与不
足，目前在网点布局、网点分类、网点功能分区、网点电子渠道建设、网点运作效
率、网点营销服务流程、网点人员培育和激励、网点绩效管理、网点精细化管理、
网点文化建设等十个方面落实了具体措施并加以实践。
1、优化网点规划布局。
网点的合理布局是银行经营成功的前提，要运用区位理论的评价方法，综合考
虑城市发展规划、金融市场环境以及金融消费特征等方面，认清目标市场，根据网
点不同发展阶段的需要，确定正确的分布思路。
（1）科学规划，优化网点布局。
ⅩⅩⅩⅩ银行网点规划和布局始终坚持“一把手
工程”，切实制定科学合理的网点布局规划。
在加大对市场、客户、同业的调研基础
上，协调自身网络化优势，在成熟商圈、开发区、工业园、大型住宅密集区等具备
良好业务发展潜力的地方开设网点。
（2）加大低效网点调整力度，建立长效管理机制。
一是加大对业绩过低、布局过
密、面积偏小、位置欠佳、停车不便的网点调整力度,分别情况、轻重缓急有序调整；
二是在前期网点整合优化的基础上，全方位检查，全面整改，落实管理责任，建立
长效机制。
2、明确网点定位分类。
明确网点定位分类是网点转型的基础。
网点定位是通过业务定位与客户定位来
明确界定各类型网点的核心功能与辅助功能的。
通过网点定位，根据网点经营规模，
ⅩⅩⅩⅩ银行结合农总行对网点分类的认定方法，把全市网点统一划分为财富网点、
精品网点、基础网点和自助网点，分类实施建设管理。
同时，对四类网点进行等级
质量评价，根据网点分类等级评定结果，实行差异化的资源配置，激励网点主动提
升经营管理水平，努力升级晋级。
（1）业务定位。
精品以上网点定位为综合型全功能网点，受理所有对外业务，
实现功能分区、服务分层；
基础网点以受理个人业务为主，主要受理基本交易结算
服务或便民交易服务；
自助网点包括离行式自助银行和离行式自助设备，为客户提
供24小时自助银行服务。
（2）客户定位。
明确界定各类型网点的目标客户群。
财富网点在硬件、软件配
置上能满足支持“做精高端客户”的战略要求；
精品网点侧重于“做强中端客户”；
基础网点以“服务一般客户”为主；
自助网点则侧重为所有客户提供24小时自助服务。
3、合理网点功能分区。
网点功能分区是按照简单业务与复杂业务分离，销售职能与交易职责适度分离
的原则，从客户动线、功能定位、营销气氛等方面，来优化网点的大堂功能布局，
以达到提升网点整体现场管理水平的作用。
ⅩⅩⅩⅩ银行在网点分类的基础上，对硬件符合条件且客户服务有需求的网点，
按照高效、舒适、贴心、私密的要求进一步完善功能分区，根据业务标准用时，测
算复杂业务与简单业务，在高柜窗口分设简单业务专窗与复杂业务优先窗口，将高
级柜员配置到复杂业务窗口，低级柜员配置到简单业务窗口，并根据网点现有窗口
各类业务的占比和耗时情况，做好窗口人员和业务的动态调整。
4、完善电子渠道建设。
电子渠道是网点转型的保证，主要由自助、网络、移动、电商、语音金融等方
面组成，对网点经营转型、价值创造、业务创新等方面起到支撑作用。
（1）加快设备功能创新。
ⅩⅩⅩⅩ银行在认真分析本行电子渠道设备分布及业
务发展的基础上，加快客户积分、智能机型理财等功能创新，提升竞争能力。
在主
流电子渠道设备上创新服务模式，提供特色增值服务。
（2）加快网络、电商金融发展。
网络及电商金融都是借助于互联网技术、移动
通信技术实现资金融通、支付和信息中介等业务的新兴金融模式。
ⅩⅩⅩⅩ银行不
断加强网站建设，打造客户增值服务平台，目前已在电子交易市场、企业上下游产
业链、企业ERP系统对接等领域进行了业务创新。
5、提升网点运作效率。
为提升网点日常交易及后台处理等活动中的效率，在风险可控的前提下，通过
技术创新及流程优化，提高业务处理速度，简化业务处理环节，以达到提升网点运
作效率的目标。
（1）前台流程优化。
一是实施业务二次分流。
试点推广预处理系统，通过大堂
人员引导客户利用等候时间实施业务预处理，大幅缩短柜面操作时间，同时，充分
利用柜面业务预处理系统和“半自助”业务处理模式，开发业务处理新模块，把发
卡、理财产品签购等业务引导客户至自助设备上办理；
二是优化柜面资源配置。
统
计分析各类业务的标准用时，区分复杂业务与简单业务，对网点内部人员岗位、及
业务种类进行梳理，大力推进高低柜分设，完成劳动组合优化；
三是完善大堂引导
流程。
强化大堂人员对等候区客户的关注、沟通职责，问询等候客户业务办理种类，
确认、提醒客户备好业务办理所需证件、资料或履行完预填单手续，过程中发现可
分流、可预处理、有产品适销对路的情况时，及时做好客户辅导和产品推介。
（2）后台流程集中化。
一是加快推进网点后台作业的集中处理，实行100%的
现金集中清分，对网点部分永久性档案实行集中管理，在重空凭证、现金实行统一
配送基础上，实施一般凭证的集中配送；
二是梳理和优化非柜面业务操作规定。
整
合、优化各类系统功能，减轻基层在统计报表和系统操作方面的人力耗费，进一步
简化信贷操作低风险业务流程，实现审批、用信操作的快捷、高效。
6、优化营销服务流程。
为满足广大客户不断变化的金融需求，提高中高端客户的忠诚度和价值贡献度，
ⅩⅩⅩⅩ银行建立完善的流程数据分析系统，全面优化内外营销流程，提升网点销
售职能。
（1）优化个人客户营销流程。
一是优化大堂营销流程。
以考核大堂营销率、交
叉销售率、转推荐率等指标为主要抓手，以流程检查为辅，完善大堂经理、个人客
户经理、理财经理三支队伍的考核、培训、管理，做好大堂再分流和大堂内外客户
的关怀、维护、持续营销等工作；
二是建立个人客户外拓营销机制。
对网点个人客
户关系管理系统存量个人客户情况进行梳理、分类，并根据网点人力资源现状，分
类制订VIP客户日常维护机制，完善公私联动营销机制，推动网点定期开展“走出
去、请进来”活动，以活动吸引客户，以客户转介客户，培育、扩大网点优质客户
的群体。
（2）优化对公客户营销机制。
一是强化客户经理队伍建设。
根据营销和管理工
作需要，逐步增加对公客户经理配备，把适合的内部员工选拔到客户经理岗位，以
培训新产品、投行业务、营销技能等为重点手段，全面提升客户经理素质；
二是加
强客户营销维护。
增强部门联动，组建跨部门的紧密型重点客户营销服务团队，努
力掌握客户需求信息，快速有效对接客户需求，切实提升联动营销、交叉营销实效；
三是加强对公业务考核激励建设。
强化团队考核，完善专项考核体系，进一步优化
考核指标设置，科学设定指标；
协调相关利益关系，进行利益转移和补偿，增强营
销合力；
加大考核结果运用，确保费用、绩效分配与考核结果相挂钩，保证费用、
绩效兑现到团队和个人。
7、加强人员培育激励。
（1）深化领导班子建设。
一是配优配强领导班子。
进一步优化基层领导班子结
构，实现专业互补、性格互容、梯队合理，提升班子整体效能。
加快后备干部年轻
化、知识化建设，建立后备干部“跟踪培养、优进劣退、动态管理、定期补充”机
制，建立梯队结构合理的后备干部队伍，综合运用挂职交流、集中培训、轮岗锻炼
等多种形式，不断提升年轻干部的履职能力和适应能力。
二是加强干部履职监督。
强化领导班子及成员的履职责任意识，切实提升领导干部经营决策、经营管理、市
场竞争、开拓创新和驾驭复杂局面的能力。
（2）加快网点人才培养。
一是明确人员准入要求，努力实现人岗匹配。
根据岗
位制度改革的要求，制定岗位管理实施细则，明确各序列岗位的准入条件、任职资
格和工作职责，规范岗位晋级及岗位竞聘的操作流程。
根据员工潜能和优势，匹配合适的岗位，做到人适其岗、人尽其才。
二是建立岗位晋升办法。
通过考试、考核
和竞聘相结合的方式，推进员工纵向岗位晋级和横向岗位竞聘。
纵向岗位晋级是指
操作类岗位和专业类岗位序列内部的等级晋升，横向岗位竞聘是指操作类岗位、专
业类岗位和管理类岗位之间的跨岗位人才流动和选拔，使网点成为市场营销人才、
经营管理人才的培养基地。
8、强化网点绩效管理
科学的绩效评价体系是网点转型的动力，应选择合适的网点绩效管理指标体系，
建立网点的关键业绩指标，并分解到各岗位，建立以绩效管理为主、产品销售计价
为辅的管理模式。
（1）完善综合目标考核。
一是考核指标的设置要突出价值创造核心，面向市场
以及客户建设，突出有效发展，减少人为因素影响大的指标；
指标权重分的设置上
突出价值创造和可持续发展；
指标目标任务的确定上贯彻稳健有效发展的思路，避
免为指标而指标，为考核而考核，以及指标层层加码的现象。
二是对不同特点的网
点要区分对待，目标任务的确定要从网点周边经营环境、客户资源、历年业绩等多
方面因素综合考虑，在四大行同业数据有可比性的区域网点尽量遵循轻绝对值重份
额的原则。
（2）加强绩效考核结果的运用。
加大绩效评价结果与
升级会员 